あらすじ
成功の鍵は「結論」よりも「正しいプロセス」
なぜ、判断を誤るのか。なぜ、決めたことが実行できないのか。真に重要なのは「結論」ではなく「プロセス」だ。ケネディの失敗、エベレスト遭難事件、コロンビア号の爆発事故など多種多様な事例をもとに「成功する意思決定」の条件を探求。人間性の本質に迫る、画期的な組織行動論・リーダーシップ論。
重要な決断が下された後で、どうにも腑に落ちない思いを抱いたことがないだろうか。「どうして、あの時、あんなバカな決断をしたのだろう?」と。
なぜ、判断を誤ったのか。なぜ、決めたことが実行されないのか。
ビジネスの様々な局面で人が直面する、迷いや不安、組織の壁、錯綜する情報、議論の迷走……。世界の不確実性を前に、それでも必死に「答え」を見出そうとする努力は、しかし、必ずしも報われるとは限らない。
真に重要なのは、意思決定の「結論」ではなく「プロセス」なのである。
ケネディの誤算、エベレスト登山隊の悲劇、ジャック・ウェルチの改革、コロンビア号の惨事、ノルマンディー上陸作戦……。ビジネスだけでなく、多種多様な分野の事例研究によって著者が到達したのは、人間性の本質に迫る、透徹した洞察である。本書で示される「成功する意思決定プロセス」の条件と、「意思決定の4C」をはじめとする実践的なガイドラインは、リーダーやマネジャーは勿論、組織に関わるすべての人に多大な示唆をもたらすに違いない。
いわゆる意思決定論やリーダーシップ論を超えた、画期的な人間行動論である。
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Posted by ブクログ
マネジメント関連本としてお勧め頂いたので読んでみました。著者はマイケル・A・ロベルト氏。ハーバードビジネススクールの教授。初版が2006年、私が手にしたのもそれ。
感想。
すごい良書。初めてのリーダーとか向きではなく、ある程度上のポジションの方向けだと思う。
備忘録。
・リーダーは自分の意思決定の有効性を判断するのに結果を待つ必要はない。結果を待つのではなく、決定に至るプロセスを緻密に検討すべき。結果はいつ判明するかわからないが、意思決定プロセスはリアルタイムで評価できる。複数の選択肢を用意したか、前提条件を明確にしたか、それらを慎重に検証したか、反対意見は出ていたか、実行責任者から高いコミットメントと共通理解を得ることができて決定に至ったか。
・リーダーは建設的な意見の対立を助成すると同時に、決定事項を効果的に実行させるためのコンセンサスを築かなければならない。コンセスサスとは全員一致でもなく広範囲にわたる合意でもなくて良い、意思決定に関与する人たちの間に存在する高度のコミットメントと共通理解。
・優秀なリーダーは「決定する方法を決定する」。質の高い意思決定プロセスに周到な準備を行う。具体的には、討議に誰を参加されるか、どのような雰囲気を作るか、参加者相互のコミュニケーションをどのようにするか、討議プロセスにおいて自身がどのような形でどの程度まで影響を及ぼすか、など。
・経営者は、ともすれば数千年前にモーゼが学んだ教訓を忘れがちだ。本当に難しい仕事は、十戒を書き記し伝えることではなく、十戒を実行させることだ。
・多くのリーダーが意思決定とその実行に失敗するのは、問題が生じた時に「正しい解決策」の発見に気を取られてしまい、一歩下がって意思決定のためにとるべき「正しいプロセス」を定めようとしないことが原因。
・神話①意思決定は最高責任者が行なっている。→実際はマネージャークラスの間で交渉や利害調整されることによって行われている。
・神話②意思決定は知能の行使。→実際は、社会的、情緒的、政治的プロセスの複合体。
・異質性の高いグループでは認識が対立する確率が高く、コンセンサスに達するこたが困難になる。でも多様性は必要。バランスが大事。または少しずつ多様性を高めていくとか。
・リーダーはグループ討議の初めの段階では、自分の好ましいと思う解決策を明らかにすべきではない。暫定的に意見を述べる場合は、反対意見を歓迎することや自分の意見を修正する意思を強調しておく必要がある。
・ジャック・ウェルチは、戦略会議が「くだらない見せ物」になっていることに我慢ならなくなる。ことを荒立てることなく、正面から議論がなされず、秘密裏に処理される。
・組織構造が複雑になると、率直なコミュニケーションがしにくくなる。組織が単純だと情報が円滑に流れる。組織内での自分の役割が不明確だと、率直に意見したり、反対意見を述べるのが難しくなる。
・リーダーは反対意見が自分の手元にまで上がってくるのを待っててはいけない。探し求めにいけ。
・討議においての工夫。①基本ルールの設定（人の意見は注意深く聞け、歯に絹着せるな、事実に即した討議をしろ、社長が相手でも率直な意見を述べろ、等）。②メンバー構成、背景の設定、コミュニケーション、コントロールの4C。③敢えて対案を検討させる、反対意見を指示する側に立って検討させる、第三者の視点に立ったつもりで考えさせる。④シナリオ分析させる。例えば完全に失敗した場合はどうなるか、そこに至る道筋は何か、その確率はどうかなどを真剣に話し合う。
・枠組の再設定。反対意見を排斥するのではなく、それを討議への有益な貢献として取り扱う。「それは面白い。それでどうなるんだね。君が解決しようとしている問題のポイントを教えてくれないか」といっても枠をはめなおす。
・リーダーが意思決定プロセスで生じる対立の全てを解決するのば難しく、部下の能力を開発しなければならない。
・コンセンサスを形成するのに必要な「公正なプロセス」について。なにも人の意見を無理に変えてもらうまで必要ではない。全会一致は無理だと考えろ。プロセスが公正であれば、自分の意見が通らなかった人も満足感を得られる（そういう実証実験がある）。
・公正なプロセスの例。発言の機会や意見出しの機会を与える。なんらかの形で、採用した意見だけでなく採用しなかった意見も理由を付してフィードバックする。例えば、事業計画を一旦社内開示し、同時に折り込まなかった社内意見も理由を添えて開示する。そして反対意見を期限付きで許可する。
・発散と収束を繰り返す。収束時には例えば少しでも選択肢を消去して絞れていけるとGOOD。
・環境が変われば望ましいリーダーのタイプも変わる。
・危機が来ると間違ったリーダーシップを探しがち。答えを持ち、的確な意思決定ができ、力を備え、将来像を示してくれて、理解力がある人。要するに難しい問題を優しくさてくれる人。しかし本当に必要なのはそのような救い主ではなく、たとえ目の前と問題が生易しいものではなく、解決に痛みが伴い、新しい方法を学ばなければ解決できないものであっても、それに挑戦する意欲を掻き立てるようなリーダーである。
・経営者が行うべきことで重要なのは、正しい答えではなく、正しい質問だ。
Posted by ブクログ
決断の本質について書かれていた内容を説明する。
正しく、実行できる意思決定のプロセス設計と運用について記載された本。
意思決定プロセスとは？
1.メンバー構成：反対ができる人
(ア)専門知識の有無
(イ)決定を実行する場合のその人物の重要性
(ウ)信頼できる腹心
(エ)構成メンバーの多様性
2.コンテクスト
(ア)失敗のネーミングを変える
3.コミュニケーションルール：
4.コントロール：プロセスを守らせる
反対意見を必ず出させる。理由付きで
立場を変えて議論させる。
結論を出すのは最終的にはリーダーが決めることを最初に伝える
プロセスを決める
決定基準
結論
アイデアの衝突を促す4つの手法
ロールプレイ：相手の立場に立つ
未来シナリオ分析
概念のモデル？
通常の検討会、ワークショップのどちらでも討論ルールを事前に読み合わせする
サインをとっても良い
ルール違反を明確に指摘する
イエスの文化とノーの文化、おそらくを回避するには？
自分の意見を述べる、ほかの意見への反対、その理由を提示
水面下工作をあまりしない
取り上げなかった意見のその理由
最終意思決定に自分の意見がどう反映されたのかを検討
意思決定の理論的根拠を明示
コンセンサスとは、その決定プロセスに同意し、実行にコミットメントすること
これを議論の冒頭に示すこと
段階的に合意をとる：中間合意
プロセス視点の小さな成功
目的
各種前提条件
決定の仕方
結果視点の小さな成功
条件付きの合意
選択肢の消去
不測事態への対応策の明示
決断の後にその意思決定に疑問をさしはさむことを原則として許してはならない
Posted by ブクログ
意思決定の質は、意思決定プロセスの設計と運用によって高められる。合意形成は単純なコンセンサスではなく、正しい方針にチームがコミットして成果をあげることであり、そのためにプロセスとして必要な観点がわかりやすく網羅されている。発散と収束のサイクルを細かく早く回す、あたりはほんとにその通りだと思った
Posted by ブクログ
これは「決断」というよりも「意思決定の本質」とも言うべき本である。
組織で意思決定を行い、有効な結果を出そうとする場合のとるべきプロセスについて書かれた本であり、リーダーの決断力を伸ばすものではない。
リーダーの重要な業務に「組織の意思決定と方向付け」というものはあるが、その確定におけるコンセンサスの取り方や組織間対立の解消方法に関する教科書、とも言うべき本である。
これからも重要な意思決定を行う際は何度も読み返すことになる本だと感じた。
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類著の「実行力 橋下徹著」などでも、対立意見はあらかじめできるだけ出させ、しかしながら、一度決定が下れば従ってもらう、といったマネジメントを行ってきたことが記載されているが、この点は上記の実践方法なのか、と思う。
Posted by ブクログ
もちろん、意見の対立を促すだけで優れた意思決定ができるわけではない。リーダーは組織内でコンセンサスを得る必要がある。ここで、コンセンサスの定義をしておこう。コンセンサスとは、全員一致、または意思決定のすべての点に対する広範な同意、あるいは組織のメンバ1の過半数による完全な承認という意味ではない。意思決定をするのがリーダーではなくチームだという意味でもない。人々がその決定の実行に同意して協力するということがコンセンサスの意味である。その決定に完全に満足しなくても、人々が最終的な選択としてそれを受け入れていればよいのだ。
コンセンサスには重要な要素が二つある。それは、決定された行動方針に対する高度のコミットメント、およびその理論的根拠に対する強固な共通の理解である。
コミットメントがあれば、定められた行動方針に反対する組織内の部署や個人によって実行プロセスが軌道から外れるのを防ぐことができる。さらに、コミットメントの後押しがあれば、実行上の障害に直面しても、経営者はいつもよりはるかに忍耐力を発揮することができるだろう。また個々の従業員も、障害を乗り越える独創的で革新的な方法を考え出すだろう。
一方、意思決定の理論的根拠に対する共通の理解があれば、従業員は互いに協調した行動をとって効果を上げるだろう。また、全員が「意思決定の精神と首尾一貫した」やり方で行動する可能性が高まる。
表1 戦略的意思決定に関する神話と現実
神話/現実
意思決定は最高責任者が行う。/
戦略的意思決定は、組織の複数レベルの人たちによる同時並行的活動を必要とする。
意思決定は会議室で行われる。/
現実の作業の多くは「オフライン」で、つまり会議室ではなく、1対1の会話、あるいは少人数のグループで行われる。
意思決定は知性の行使である。/
戦略的意思決定は、社会的、情緒的、政治的プロセスの複合体である。
マネジャーはまず分析してから決定する。/
戦略的意思決定は非直線の形で展開し、マネジャーが問題を特定したり、選択肢を分析する以前に解決策が現れてくる場合が多い。
マネジャーは行動する前に意思決定する。/
戦略的意思決定はしばしば時間の経過と共に発展し、また選択と行動の相互作用的なプロセスを通じて進められる。
なぜ難しいのか
なぜ意見の対立の奨励とコンセンサスの形成は難しいか。
根本的にはリーダーの姿勢が一因かもしれない。しかし、この問題の難しさは、グループや組織の内部でプロセスの正常な機能を阻んでいるものが他にも数多く存在するところにある。リーダーが意思決定プロセスを定め、方向づけをするにあたって、乗り越えなければならない障害の根源をいくつか探ってみよう。
要因①リーダーの姿勢
要因②偏った情報処理
要因③認知の硬直性
要因④身内意識
要因⑤組織の防衛的姿勢
大いなる挑戦
これまでに述べたすべての要因が、意見の対立とコンセンサスに対する効果的な対応を難しくしている。
しかし本書の最大の論点は、「多くのリーダーが意思決定とその実行に失敗するのは、もっと根本的な理由による」ということにある。
すなわち、問題が生じたとき、リーダーが何よりもまず「正しい解決策」の発見に気を取られてしまい、一歩下がって意思決定のためにとるべき「正しいプロセス」を定めようとしないことが原因なのだ。「どんな意思決定をすべきか」に固執し、「意思決定をするためには、どのような方法で取り組むべきか」と尋ねることをしない。
だが、この「どのような方法で」という質問に正しく答えることが、意思決定の実効性にしばしば重大な影響を与える。それによってリーダーは、健全な討論と反対意見はもちろん、広範で持続的なコンセンサスをもたらす条件と仕組みを定めることができる。
もちろんリーダーは、討議と分析のプロセスだけでなく、組織の死命を制する重大な意思決定については、その内容についても真剣に取り組まなければならない。問題に対する姿勢をはっきりさせ、多くの局面で難しい判断をしなければならない。効果的な意思決定のプロセスを定めて先導しても、それだけで優れた選択と円滑な実行が保証されるわけではない。
しかし、質の高い意思決定プロセスを開発し、管理すれば、優れた選択と結果を生む「確率」が飛躍的に高まる。
本書を通じて私は、リーダーは常に意思決定の社会的、情緒的、政治的プロセスに敏感にならなければならないと主張しているが、それだけでは十分ではない。リーダーは、意思決定のプロセスで生じる性格の不一致や密室での駆け引きに、受動的に反応するだけでは意味がない。従業員が互いに影響を及ぼし合い、議論を戦わせる環境を積極的に作って、その場に影響力を行使すべきである。リーダーは、採用したいと思うプロセスの形態を選択し、多彩な能力を持つ部下に演じさせたい役割を決めなければならない。
要するに、リーダーは複雑で混沌とした状況に直面して、「決定する方法を決定」しなければならないのだ。組織内の錯綜した問題に対して最善の解決策を見つけるという知的挑戦だけに固執してはならない。
次章以降、この広範なテーマを念頭に置いて、リーダーが「助言はあまねく、命令は一つ」という条件をどのように整えることができるのか、その方法を探求するという大いなる挑戦に取り組むことにしよう。
表1 ピッグス湾事件とキューバ危機の比較
プロセスの特徴
ビッグス湾事件/キューバ危機
ケネディ大統領の役割
重要な会議にはすべて出席。/打ち合わせには故意に欠席。
出席者の役割
特定省庁と機関のための代弁者/擁護者。/「政策に関する問題を全体として」徹底的に検討する懐疑的ゼネラリスト。
グループの規範
専門家への服従。儀礼規則の遵守。/身分/序列への服従の極小化。儀礼規則から解放。
参加と関与の方法
極端な秘密主義――ごく少数のグループだけで情報統制。新鮮なものの見方をする中堅レベルの補佐官や部外者の排除。/関連する専門知識を持つ中堅職員とケネディとの間の直接の対話。部外の専門家と新鮮な意見の持ち主の定期的な関与。
小グループの利用
プロセスを牛耳る少数者から成る単一の小グループ、「要するに、作戦の立案とその成功の確率を判断するのが同一人物」/同等の人数、権力、専門知識を持つ2つの小グループの存在。互いの提案の頻繁な交換および活発な批判と討論。
代替案の検討
1つの案に対する拙速な意見の合致。大統領には競合する代案が提出されない。/2つの選択肢に対する均等な検討。両案の主張が大統領に提出される。
異議の制度化
「批判・反対する」という役割を演じる者が指名されない。/大統領の2人の腹心が「悪魔の代弁者」の役目を果たす―すべての主張について欠陥がないか検証する。
意思決定プロセスの「4C」
リーダーは四つの戦略を決めなければならない(図1、2)。これは建設的な対立を促し、持続性のあるコンセンサスを作り上げようとするリーダーの手腕の見せどころである。
最初に決める必要があるのは、意思決定機関の「コンポジション(composition:メンバー構成)」である。このプロセスに参加する機会を誰に与えるべきか。この選定で考慮すべき点は何か。
第二は、検討する「コンテキスト(context:背景)」の設定である。討議の場ではどんな規則やルールを適用するのか。
第三は、参加者間の「コミュニケーション(communication)」をどうするかである。意見や情報の交換、選択肢の考案や評価をどんな方法で行うのか。
最後は、意思決定のプロセスと内容を「コントロール(control)」するための方法と、介入の程度の決定である。検討のあいだリーダーはいかなる役割を果たすべきか。また、プロセスをどのように導くか。
意思決定の結果が失敗したとき、リーダーの多くは問題そのものに目を向け、判断の誤りや、前提条件の欠陥を探そうとする。しかしさらに一歩踏み込んで、なぜ過ちを犯したのかを見つ け出そうとするリーダーは多くない。「内容中心の学習」に終始する人があまりに多すぎるの だ。内容中心というのは、将来同じような経営上の問題に直面した場合、どうすれば「異なっ た意思決定」ができるかについて教訓を求めようとするという意味である。
たとえば、あるアパレル企業の経営者が新しい製品分野に進出する意思決定をしたときの話 がある。この決定が失敗に終わったとき、この経営者は振り返ってみて「自分の会社はファッ ションが死命を制するマーケット分野で成功するだけの技術も能力もない」という結論に達し た。そして、ファッション性の高いビジネスには二度と投資をしないという決心をした。
ケネディの学習の方向はこれと異なっていた。それは「プロセス中心の学習」だった。これ は、ピッグス湾事件の意思決定の手順が、なぜ誤った判断を招き、前提条件の欠陥に気づかなかったのかをケネディが慎重に検討したことを意味する。彼は、単にキューバに対する将来の 外交政策や、他の国での反乱活動の支援をどう処理するかといった結論だけを求めたのではな い。将来非常に難しい選択を迫られたときに、どのように「異なったプロセス」を採用するか についての教訓を求めたのだ。
プロセス中心の学習の威力には目を見張るものがあるようだ。先ほどのアパレル企業の経営者の例を考えてみよう。ファッション性が重要な製品分野では勝てないとする彼の結論は、 それなりに実りのある「内容中心の学習」の典型的な例である。しかし、彼は失敗からこの 教訓以上のものを得た。すなわち、「自分はもともとの着想に感情的にこだわりすぎ、その結 果、一連の警告の兆しを軽視して肯定的な情報だけに注目し、反対の声を聞き入れなかった」 という結論に達したのだ。
内容中心の学習によって得た「自分の会社はファッションが死命を制するマーケット分野で 成功するだけの技術も能力もない」という教訓を、この経営者はその後、何度活かしただろう か。その答えは、情報の収集や解釈に異なった方法を取り入れるというプロセス中心の学習を していれば得られたであろう回数よりも少ないことは確かだ。
表1 発言がないことに対する2つの観点
個人に対する観点/組織に対する観点
コミュニケーションの不具合を調べるときの着眼点
・討議中の個人の行動
・その状況下で行われた具体的な判断
/
・個人の行動を形成する組織的、歴史的要因
・長期にわたって培われたコミュニケーションと意思決定の代表的なパターン
コミュニケーションの不具合の原因として挙げられる説明
・能力不足
・不十分な専門知識
・勇気/確信の欠如
・性格的な傾向
/
・階層的構造
・身分の相違
・儀礼規則
・職場慣行
・信念/精神構造
コミュニケーションの不具合への対処法
・責任の所在の明確化
・懲罰
・報奨制度の変更
・人事異動
/
・組織構造の簡素化/改変
・報奨制度の変更
・研修/能力開発の強化
・新しいコミュニケーションの場の創設
・用語体系の変更
・会議と意思決定プロセスの基本原則の新規設定
人が意思決定プロセスを公正だと感じるのは、具体的には次の場合である。
・自分の意見を述べ、また他のチームメンバーの意見に同意しない理由を話し合う機会が十分に与えられている場合。
・意思決定プロセスが透明だった(つまり、検討が比較的オープンに、水面下の工作もなく行われた)と感じる場合。
・リーダーが意思決定をする前に自分の意見を注意深く聞き、それを慎重かつ真剣に検討してくれたと思う場合。
・リーダーの最終決定に実際に影響を与える機会があったと感じる場合。
・最終決定の理論的根拠が明快に理解できる場合。
表1 意見を尊重する姿勢を明らかにする
リーダーのテクニック/発言の実例
プロセスのロードマップを準備する
・これが意思決定プロセスの主な手順であり、最終決定を得るための私の計画です。
公正な物事の見方を強調する
・議事の進行についていくらか考えていることはありますが、これは暫定的なものです。考えを変える可能性は十分あります。今までも最初の考えを変えたことが度々あるのは知っての通りです。
積極的に意見を聞く
・あなたの意見は、ここにある選択肢では我々の目的を達成できないということですね。この理解に間違いないですか。
意思決定の根拠を説明する
・この行動方針を採択したのは、次の基準によるものです。
意見をどのように反映したかを説明する
・あなたの意見と忠告を聞いて、私の考え方も次の点で影響を受けました。
謝意を表明する
・聞かせていただいた意見と忠告に心より感謝します。皆さんの発言はすべて貴重なものでした。
「小さな成功」の心理学
「小さな成功」の手法が複雑な問題を取り扱うときに非常に有効なのはなぜだろうか。それは、一つの大きな問題のある点に関する小さな合意が、新しい協調関係を作り、対立陣営に共通の利害があることを気づかせ、緊迫した討論の間に生じた進展を維持・強化しようとする力が生まれるからである。
人は意見の相違にもかかわらず、互いに建設的に協調できることに気づきはじめる。一つの合意が、より生産的な討論を促進し、将来のさらなる合意のきっかけを作るのだ。
「圧倒的なカリスマ性を持っている人がいる。彼らは部屋中の人を威圧することができる。しかし、それだけでは力量とは言えない。もちろん、リーダーはビジョンを持つ必要がある。だが、自制心というのは、恐れを感じずに他人の意見を受け入れる能力だ。モデルとして私が真似るべき相手はこういう人だと思った。それは私に山を登れと命令する人ではない。隊員に対して話しかけ、対話を求め、最終決断を自ら下す能力を持っているからこそ、対話を恐れることのない人だ。中には異議を認めないリーダーもいる。だが、立派なメンバーを集めてチームを作ったのなら、彼らの意見を聞いてみたいと思わないかね」
Posted by ブクログ
エベレストの悲劇、ケネディの誤算、GEやIBMの改革など、各界のリーダーたちはどのように意思決定したのか、どうして間違った決定をしてしまったのかについて、関係者の証言等をもとに分析したもの。必要なのは正しい結論ではなく正しいプロセス、建設的な意見の対立、高度のコミットメントおよびコンセンサスであるという。意思決定やリーダーシップに関わる誤解を解くとともに、意思決定者にとって必要な思考の基礎を学べる良書。
Posted by ブクログ
人生とは決断の連続である。
しかしながら本当の意味で、あらゆることを自分自身の意志で、決断できているだろうか。
その結果について、すべて納得しているだろうか。
様々な意思決定の事例を挙げて、その場面場面でどういう決断がされたかの解説がされている。
NASAの硬直した組織の事例は、非常に興味深い。
少なからず自分が過去に身を置いた組織でも、似たようなことがあったのを思い出してしまった。
エベレストの悲劇は、そのエピソードを聞いただけで、痛ましくなってしまう。
なぜ組織の中で、誰一人異論を唱えなかったのか。
なぜ間違った決断を止められなかったのか。
キューバ危機ではケネディ大統領が執った「悪魔の代弁者」という手段。
事例としては面白いが、会社の日常業務の中で実践できるかと言えば、どうも再現性は低いと思ってしまう。
いずれにしても、「決断」のクオリティは、参加する人たちの人間関係や、その組織文化によって、結果が大きく左右されてしまうということだ。
強烈なカリスマ性を持つリーダーが、あらゆる意思決定をしたとしても、決断したことが最良の結果になるとは限らない。
「『決断』は間違っていなかった。実行するメンバーが間違えたのだ」と異議を唱えるリーダーもいるかもしれない。
しかしながら本書を読むと、そんな単純な話ではないことが見えてくる。
本書の結論は、至ってシンプルだ。
「『決断』に最も重要な要素は『意思決定のプロセス』なのだ」ということ。
決断に至るまでの過程（プロセス）を間違えなければ、決定した後の実行も間違えずに進みやすいことを説いている。
これには確かに納得感がある。
私も50代後半となり、思い返せば様々な「決断」に関わってきた。
自らが決断して、成功したこともあれば、失敗したこともある。
他者の決断に巻き込まれて、得したこともあれば、損したこともある。
このように分類して考え直してみると、「プロセス」こそが重要なのは、全ての事例ではないとしても、当てはまることが多い気がする。
これまでの仕事人生を振り返ってみると、まさに決断の連続であったと痛感する。
一つ一つの過去の決断が積み重なって、今の自分を少しずつ作ってきたのだと思うと、今さらながら「もっと真剣に『決断のクオリティ』を上げること」に注力してもよかったのではないかと思ってしまう。
我々は「決断」という行為そのものを、軽視し過ぎているのかもしれない。
日々のビジネスの現場において、「決断」の中でも、あまりにも「結果」のみに囚われている。
プロジェクトが成功すれば、その決断が称賛される。
逆に失敗すれば、その判断ミスを厳しく問われてしまう。
しかし、本当に「結果」だけを見ればよいのか？
その決断がどのような「プロセス」を経て下されたか、その過程にこそ本質的な価値があるのではないか？
この問いこそが、最大の教訓だと思わせるところが、本書の奥深い部分だ。
私はバックオフィス部門でのキャリアが長いのだが、今でもトップダウンの文化が根強く残っているのを感じる。
メンバー層に知らせずに、すべて上層部だけで方針を決定することが日常的だ。
メンバー層は、決定事項に従って、粛々と実行するのであるが、これでは自ら考えて主体的に行動する力は育たない。
組織の階層上、そういう仕組みなのだから、しょうがないとも言えるが、全てではないとしても「もっと丁寧に現場を巻き込んでやればよかったのに」と感じる部分は、意外とある。
総じて、決断に至るプロセスが見えないために、実行部隊であるメンバーの腹落ちに繋がらないケースも多い。
受け身になってしまい、さらに腹落ちしてないのだから、実行に迷いが出てしまうのは当然である。
これら小さな迷いが徐々にプロジェクトを継続させることを難しくする。
こんなケースは日常茶飯事のために、慣れてしまったとも言えるが、とても健全だとは言えない。
もちろん、効率化を含めたコストの面でも、良くないことであるから、ここはもっと真剣に改善を考えなければならない。
最近は人事部門に身を置いているが、人事こそ意思決定プロセスが大事だと感じる仕事だ。
採用、配置、評価、育成。
これら全て、従業員一人ひとりのキャリア、ひいては人生に大きな影響を与える大きな決断だ。
だからこそ、最大限の客観性と公平性、そして透明性が常に求められてしまう。
明確な基準と誰もが納得できるプロセスに基づいて意思決定が行われなければ、従業員の信頼を得ることはできない。
現実的には綺麗ごとだけで回らないことも多いから、厳しいことも決定し実行しなければならない。
だからこそ複雑性は回避して、出来るだけシンプルで明解にいきたいところだ。
質の高い意思決定プロセスを、人事部門に限らずに組織内に根付かせていきたい。
それができれば、組織全体の学習能力も高まっていくと思う。
未来に向けてのより良い決断が、持続的な成長へと繋がっていくために。
例え、ある決断の結果が期待通りでなかったとしても、そのプロセスにおいて、考え得る限りの情報収集と多角的な分析、そして関係者間でのオープンで建設的な議論が尽くされていれば、そこから得られる「学び」は計り知れないと思う。
仮に失敗したとしても、その原因を特定し、組織の共有知として蓄積することで、同じ過ちを繰り返すリスクを減らすことはできるはずだ。
この「学習する組織」という概念は、変化のスピードがますます加速する現代においては、企業の競争優位性を左右する最も重要な要素の一つであると感じる。
むしろ、こういう組織にならなければ生き残れない、と言っても過言ではない。
しかしながら「言うは易く行うは難し」である。
長年染み付いた組織文化や、個人の行動様式を変えることは、簡単ではない。
特に日本企業においては、空気を読む文化や同調圧力が、自由闊達な議論を妨げ、意思決定の質を低下させる要因となることも少なくない。
さらに過去の成功体験に固執するあまり、新たな視点や異なる意見を受け入れづらい「権威主義」も、現実的に根強く残っている。
これらは、まさに本書が警鐘を鳴らす「意思決定の罠」そのものと言える。
この課題をどうやって克服するか。
真にプロセス志向の組織文化を醸成するためには、何が必要なのか。
結局は、自ら主体的に情報を集め、分析し、意見を表明し、他者と議論することができればよい。
あらゆる階層を「意思決定のプロセスに主体的に関わらせる」という仕組みづくりが何よりも重要だ。
仕組みができれば、それを通じて、個人の思考力、判断力、コミュニケーション能力は磨かれていくはず。
メンバー層にとっては、上司の指示を待つのではなく、自ら考え行動する自律性を養う絶好の機会となるだろう。
そして、そのような経験を積んだ人材こそが、将来の組織を担うリーダーへと成長していく。
人材育成という観点からも、「意思決定プロセスの仕組みづくり」は急務であると言える。
組織全体の意思決定能力をいかに高めるか。
一つひとつの決断は、未来を形作る創造的な行為であるべきだ。
真摯に向き合って、覚悟を持ってやるしかないのだと、改めて感じた。
（2025/3/20木）
Posted by ブクログ
読書会課題本。何らかの組織運営やプロジェクトリーダーをされているなら学ぶところが多いと思う。組織運営などをする時には、必ず「会議（＝ミーティング）」が行われるが、そこである種の決定を下すのに、どういう段取りを組むのが良いか？というのをテーマとしている。過去の成功・失敗事例も豊富で、それなりの説得力もあったように思う。
