【感想・ネタバレ】決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメントのレビュー

マイケル・A・ロベルト / スカイライトコンサルティング

成功の鍵は「結論」よりも「正しいプロセス」
なぜ、判断を誤るのか。なぜ、決めたことが実行できないのか。真に重要なのは「結論」ではなく「プロセス」だ。ケネディの失敗、エベレスト遭難事件、コロンビア号の爆発事故など多種多様な事例をもとに「成功する意思決定」の条件を探求。人間性の本質に迫る、画期的な組織行動論・リーダーシップ論。

重要な決断が下された後で、どうにも腑に落ちない思いを抱いたことがないだろうか。「どうして、あの時、あんなバカな決断をしたのだろう?」と。
なぜ、判断を誤ったのか。なぜ、決めたことが実行されないのか。
ビジネスの様々な局面で人が直面する、迷いや不安、組織の壁、錯綜する情報、議論の迷走……。世界の不確実性を前に、それでも必死に「答え」を見出そうとする努力は、しかし、必ずしも報われるとは限らない。
真に重要なのは、意思決定の「結論」ではなく「プロセス」なのである。
ケネディの誤算、エベレスト登山隊の悲劇、ジャック・ウェルチの改革、コロンビア号の惨事、ノルマンディー上陸作戦……。ビジネスだけでなく、多種多様な分野の事例研究によって著者が到達したのは、人間性の本質に迫る、透徹した洞察である。本書で示される「成功する意思決定プロセス」の条件と、「意思決定の4C」をはじめとする実践的なガイドラインは、リーダーやマネジャーは勿論、組織に関わるすべての人に多大な示唆をもたらすに違いない。
いわゆる意思決定論やリーダーシップ論を超えた、画期的な人間行動論である。

[ブクログ · ★★★★★]

マネジメント関連本としてお勧め頂いたので読んでみました。著者はマイケル・A・ロベルト氏。ハーバードビジネススクールの教授。初版が2006年、私が手にしたのもそれ。

感想。
すごい良書。初めてのリーダーとか向きではなく、ある程度上のポジションの方向けだと思う。

備忘録。
・リーダーは自分の意思決定の有効性を判断するのに結果を待つ必要はない。結果を待つのではなく、決定に至るプロセスを緻密に検討すべき。結果はいつ判明するかわからないが、意思決定プロセスはリアルタイムで評価できる。複数の選択肢を用意したか、前提条件を明確にしたか、それらを慎重に検証したか、反対意見は出ていたか、実行責任者から高いコミットメントと共通理解を得ることができて決定に至ったか。

・リーダーは建設的な意見の対立を助成すると同時に、決定事項を効果的に実行させるためのコンセンサスを築かなければならない。コンセスサスとは全員一致でもなく広範囲にわたる合意でもなくて良い、意思決定に関与する人たちの間に存在する高度のコミットメントと共通理解。

・優秀なリーダーは「決定する方法を決定する」。質の高い意思決定プロセスに周到な準備を行う。具体的には、討議に誰を参加されるか、どのような雰囲気を作るか、参加者相互のコミュニケーションをどのようにするか、討議プロセスにおいて自身がどのような形でどの程度まで影響を及ぼすか、など。

・経営者は、ともすれば数千年前にモーゼが学んだ教訓を忘れがちだ。本当に難しい仕事は、十戒を書き記し伝えることではなく、十戒を実行させることだ。

・多くのリーダーが意思決定とその実行に失敗するのは、問題が生じた時に「正しい解決策」の発見に気を取られてしまい、一歩下がって意思決定のためにとるべき「正しいプロセス」を定めようとしないことが原因。

・神話①意思決定は最高責任者が行なっている。→実際はマネージャークラスの間で交渉や利害調整されることによって行われている。

・神話②意思決定は知能の行使。→実際は、社会的、情緒的、政治的プロセスの複合体。

・異質性の高いグループでは認識が対立する確率が高く、コンセンサスに達するこたが困難になる。でも多様性は必要。バランスが大事。または少しずつ多様性を高めていくとか。

・リーダーはグループ討議の初めの段階では、自分の好ましいと思う解決策を明らかにすべきではない。暫定的に意見を述べる場合は、反対意見を歓迎することや自分の意見を修正する意思を強調しておく必要がある。

・ジャック・ウェルチは、戦略会議が「くだらない見せ物」になっていることに我慢ならなくなる。ことを荒立てることなく、正面から議論がなされず、秘密裏に処理される。

・組織構造が複雑になると、率直なコミュニケーションがしにくくなる。組織が単純だと情報が円滑に流れる。組織内での自分の役割が不明確だと、率直に意見したり、反対意見を述べるのが難しくなる。

・リーダーは反対意見が自分の手元にまで上がってくるのを待っててはいけない。探し求めにいけ。

・討議においての工夫。①基本ルールの設定（人の意見は注意深く聞け、歯に絹着せるな、事実に即した討議をしろ、社長が相手でも率直な意見を述べろ、等）。②メンバー構成、背景の設定、コミュニケーション、コントロールの4C。③敢えて対案を検討させる、反対意見を指示する側に立って検討させる、第三者の視点に立ったつもりで考えさせる。④シナリオ分析させる。例えば完全に失敗した場合はどうなるか、そこに至る道筋は何か、その確率はどうかなどを真剣に話し合う。

・枠組の再設定。反対意見を排斥するのではなく、それを討議への有益な貢献として取り扱う。「それは面白い。それでどうなるんだね。君が解決しようとしている問題のポイントを教えてくれないか」といっても枠をはめなおす。

・リーダーが意思決定プロセスで生じる対立の全てを解決するのば難しく、部下の能力を開発しなければならない。

・コンセンサスを形成するのに必要な「公正なプロセス」について。なにも人の意見を無理に変えてもらうまで必要ではない。全会一致は無理だと考えろ。プロセスが公正であれば、自分の意見が通らなかった人も満足感を得られる（そういう実証実験がある）。

・公正なプロセスの例。発言の機会や意見出しの機会を与える。なんらかの形で、採用した意見だけでなく採用しなかった意見も理由を付してフィードバックする。例えば、事業計画を一旦社内開示し、同時に折り込まなかった社内意見も理由を添えて開示する。そして反対意見を期限付きで許可する。

・発散と収束を繰り返す。収束時には例えば少しでも選択肢を消去して絞れていけるとGOOD。

・環境が変われば望ましいリーダーのタイプも変わる。

・危機が来ると間違ったリーダーシップを探しがち。答えを持ち、的確な意思決定ができ、力を備え、将来像を示してくれて、理解力がある人。要するに難しい問題を優しくさてくれる人。しかし本当に必要なのはそのような救い主ではなく、たとえ目の前と問題が生易しいものではなく、解決に痛みが伴い、新しい方法を学ばなければ解決できないものであっても、それに挑戦する意欲を掻き立てるようなリーダーである。

・経営者が行うべきことで重要なのは、正しい答えではなく、正しい質問だ。

[ブクログ · ★★★★★]

決断の本質について書かれていた内容を説明する。
正しく、実行できる意思決定のプロセス設計と運用について記載された本。

意思決定プロセスとは？
1.メンバー構成：反対ができる人
(ア)専門知識の有無
(イ)決定を実行する場合のその人物の重要性
(ウ)信頼できる腹心
(エ)構成メンバーの多様性
2.コンテクスト
(ア)失敗のネーミングを変える
3.コミュニケーションルール：
4.コントロール：プロセスを守らせる

反対意見を必ず出させる。理由付きで
立場を変えて議論させる。
結論を出すのは最終的にはリーダーが決めることを最初に伝える

プロセスを決める
決定基準

結論

アイデアの衝突を促す4つの手法
ロールプレイ：相手の立場に立つ
未来シナリオ分析
概念のモデル？

通常の検討会、ワークショップのどちらでも討論ルールを事前に読み合わせする
サインをとっても良い
ルール違反を明確に指摘する

イエスの文化とノーの文化、おそらくを回避するには？

自分の意見を述べる、ほかの意見への反対、その理由を提示
水面下工作をあまりしない
取り上げなかった意見のその理由
最終意思決定に自分の意見がどう反映されたのかを検討
意思決定の理論的根拠を明示

コンセンサスとは、その決定プロセスに同意し、実行にコミットメントすること
これを議論の冒頭に示すこと


段階的に合意をとる：中間合意

プロセス視点の小さな成功
目的
各種前提条件
決定の仕方

結果視点の小さな成功
条件付きの合意
選択肢の消去
不測事態への対応策の明示

決断の後にその意思決定に疑問をさしはさむことを原則として許してはならない