スカイライトコンサルティングのレビュー一覧
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![ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略](https://res.booklive.jp/363858/001/thumbnail/S.jpg)
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Posted by ブクログ
一、全体として何に関する本か
著者は８８カ国、二三七社におよぶ民間企業、公的機関、非営利団体の二五〇万人の被雇用者を対象に調査を行った。アメリカンエクスプレスやバンク・オブ・アメリカ、スターバックス等、注目に値する長期的な好業績を見せた企業は、業種、所在地、ビジネスモデルの特徴を見ても、共通点はほとんどない。しかし、一つだけ共通点があり、それが「社員の士気」である。著者の考えでは、長期的に好業績を上げる会社の秘密は社員の士気であり、士気の高い情熱的な社員を育む企業の経営について書かれている。
二、何がどのように詳しく述べられているか
人は仕事や職場に何を求めているのか？それは「公平感」「達成感」「連帯感」の三つしかなく、この三つ全てを満たすことが、真に長期的な好業績を上げる企業としての必要条件であり、情熱的な社員を育むことができる。
「公平感」は正当な生理的条件（職場環境や労働条件など）や正当な雇用保障や給与水準などから生まれる。「達成感」は仕事自体のやりがいや仕事の重要性、会社への誇りなどから生まれる。「連帯感」は個人として仕事をしているのではなく、チームとして仕事をしているという実感から生まれる。
この中で最も重要な要素は「公平感」であり、社員が根本的なレベルで不公平感を持っている環境では、たとえ会社がやりがいのある仕事を与えても社員のやる気を喚起することはできないという。
ただし、ここでの「公平感」は皆が平等であり、手厚い雇用保障で守られていることを指しているわけではない。社員は誰でも、人によって能力の違いがあることを認めているし、その能力によって正当な評価をされるべきだと分かっている。
三、その本は全体として真実か、どんな意義があるのか
改革が成功した企業における共通点は、いずれもアクションはまず経営陣が始め、しかも彼ら自らが持続させているということである。トップから始めることで、改革に対する真剣さが社員に伝わる。社員はもともと仕事も会社も好きな存在であり、自らが情熱的な社員になれる環境を望んでいる。トップが本気で改革を行うことを示せば、社員は必ずついてくるという著者の考えは、大企業であっても適応されるはずだ。
四、一番面白かったのはどこか、なぜ自分は面白かったのか
社員の情熱とコミットメントを引き出すには管理を減らすことが重要だという。官僚主義の会社は、何もかもが規則で縛られており、何をするにも規則に従わなければならない。それは結局、会社が社員を信頼していないと感じ取らせるものであり、社員の情熱を奪ってしまう。社員は、会社から信頼されることを何よりも望んでるのだ。
例えば、自社の例で考えると「飲酒運転の根絶」などがたびたび周知されるが、これらはあまりにも社会人として基本的なことであり、逆に、社員が会社から信頼されていないと感じ、会社への誇りや忠誠心を失わせる要因になっているのではないかと思える。
確かに、飲酒運転をしないことは大変重要なことであるが、社会人として当たり前の事まで指導することで、社員の情熱を奪うという負の要因もあるのだと本書を通して感じるようになった。 -
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Posted by ブクログ
「エクセレント・カンパニーを蝕む7つの習慣病」というサブタイトルに、自分の会社はどうなんだろうと気になって購入。
7つの習慣病とは、
- 現実否認症 (神話、定石、正統という呪縛)
- 傲慢症 (おごれるものは久しからず)
- 慢心症 (成功は失敗のもと)
- 競合近視眼症 (諸刃の剣)
- コア・コンピタンス依存症 (忍び寄る伏兵)
- 拡大脅迫観念症 (右肩上がりの幻想)
- テリトリー欲求症 (コップの中の縄張り争い)
というものらしいです。
何でしょうか、やはり慢心だったり、傲慢だったりしたことは自分の会社にもあったのかなあ、と思ったりします。
予防は治療法に優ります、ということですので、気をつけましょう。 -
Posted by ブクログ
本を読んでくれた書店の方の感想です。
「「いい加減に、目を覚ませ！」と頭を突然叩かれるような痛快な本でした。
何だか憎たらしく聞こえてきそうな訳の仕方、この内容だからこそ説得力がある、かっこいいなという感じです。
さまざまな企業が蝕まれていってしまうのは社員のモチベーションが低いせいではない。景気が悪いとか国が悪いとか、そんなことは関係ない。私たちの周りが今まで目を向けてきた問題はきっと的が外れています。この本が取り上げている「習慣」に比べたら、後から湧いてきたような問題をたとえ解決したとしても、微々たる、表面的な治療にしかならないでしょう。
まさにがちがちになっていた固定観念を剥がされました。それは会社が危ないから云々という事例に限らず、自分も人間である限り、何も考えず過ごしていれば間違った方向に進みだすという危機感を持つことにもつながります。この習慣を見直し、改善するべきなのは決して巨人だけではないはずです。この本を読んで、「自分は明日からどう仕事に取り組むのか、人間として充実するための人生を切り拓いていくのか」と作戦を練りだしています。
企業というものは、働く人とその家族皆を幸せにするためにあるもので、それをできない企業は存在してはいけません。それを許すべからずと書かれたのが本書であり、世界中の経営者、働くすべての人々はこの本に書かれている「蝕まれないための習慣」を身に付けるべきだと思います。そうでないと、企業で働く人達を幸せにしてあげられません。私たちの生きる目的は、結果としてどれだけの人を幸せにできるかということだと思っています。」 -
Posted by ブクログ
ただのコメントです。
企業の成長が見込めないこと、衰退していくことに対しての問題点と解決策が書かれている。
人間にも当てはめてることであり、イメージしやすくなっている。
(大)企業がどうして衰退していくかの例を挙げており、
多くの経営者が自社の問題を挙げているような錯覚に陥ることもあるだろう。
時代時代で、企業が陥る問題点は変わっていくが、
問題が起きる前に、防ぐ意識があるのかが大事であると
実感する本である。
後から問題が起きた理由はいくらでも考えることが出来る。
問題が起きて、いかに被害をとどめるか、
簡易に、短期的な利益を求めて問題を解決することの危険性も実感する。
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Posted by ブクログ
人生とは決断の連続である。
しかしながら本当の意味で、あらゆることを自分自身の意志で、決断できているだろうか。
その結果について、すべて納得しているだろうか。
様々な意思決定の事例を挙げて、その場面場面でどういう決断がされたかの解説がされている。
NASAの硬直した組織の事例は、非常に興味深い。
少なからず自分が過去に身を置いた組織でも、似たようなことがあったのを思い出してしまった。
エベレストの悲劇は、そのエピソードを聞いただけで、痛ましくなってしまう。
なぜ組織の中で、誰一人異論を唱えなかったのか。
なぜ間違った決断を止められなかったのか。
キューバ危機ではケネディ大統領が執った「悪魔の代弁者」という手段。
事例としては面白いが、会社の日常業務の中で実践できるかと言えば、どうも再現性は低いと思ってしまう。
いずれにしても、「決断」のクオリティは、参加する人たちの人間関係や、その組織文化によって、結果が大きく左右されてしまうということだ。
強烈なカリスマ性を持つリーダーが、あらゆる意思決定をしたとしても、決断したことが最良の結果になるとは限らない。
「『決断』は間違っていなかった。実行するメンバーが間違えたのだ」と異議を唱えるリーダーもいるかもしれない。
しかしながら本書を読むと、そんな単純な話ではないことが見えてくる。
本書の結論は、至ってシンプルだ。
「『決断』に最も重要な要素は『意思決定のプロセス』なのだ」ということ。
決断に至るまでの過程（プロセス）を間違えなければ、決定した後の実行も間違えずに進みやすいことを説いている。
これには確かに納得感がある。
私も50代後半となり、思い返せば様々な「決断」に関わってきた。
自らが決断して、成功したこともあれば、失敗したこともある。
他者の決断に巻き込まれて、得したこともあれば、損したこともある。
このように分類して考え直してみると、「プロセス」こそが重要なのは、全ての事例ではないとしても、当てはまることが多い気がする。
これまでの仕事人生を振り返ってみると、まさに決断の連続であったと痛感する。
一つ一つの過去の決断が積み重なって、今の自分を少しずつ作ってきたのだと思うと、今さらながら「もっと真剣に『決断のクオリティ』を上げること」に注力してもよかったのではないかと思ってしまう。
我々は「決断」という行為そのものを、軽視し過ぎているのかもしれない。
日々のビジネスの現場において、「決断」の中でも、あまりにも「結果」のみに囚われている。
プロジェクトが成功すれば、その決断が称賛される。
逆に失敗すれば、その判断ミスを厳しく問われてしまう。
しかし、本当に「結果」だけを見ればよいのか？
その決断がどのような「プロセス」を経て下されたか、その過程にこそ本質的な価値があるのではないか？
この問いこそが、最大の教訓だと思わせるところが、本書の奥深い部分だ。
私はバックオフィス部門でのキャリアが長いのだが、今でもトップダウンの文化が根強く残っているのを感じる。
メンバー層に知らせずに、すべて上層部だけで方針を決定することが日常的だ。
メンバー層は、決定事項に従って、粛々と実行するのであるが、これでは自ら考えて主体的に行動する力は育たない。
組織の階層上、そういう仕組みなのだから、しょうがないとも言えるが、全てではないとしても「もっと丁寧に現場を巻き込んでやればよかったのに」と感じる部分は、意外とある。
総じて、決断に至るプロセスが見えないために、実行部隊であるメンバーの腹落ちに繋がらないケースも多い。
受け身になってしまい、さらに腹落ちしてないのだから、実行に迷いが出てしまうのは当然である。
これら小さな迷いが徐々にプロジェクトを継続させることを難しくする。
こんなケースは日常茶飯事のために、慣れてしまったとも言えるが、とても健全だとは言えない。
もちろん、効率化を含めたコストの面でも、良くないことであるから、ここはもっと真剣に改善を考えなければならない。
最近は人事部門に身を置いているが、人事こそ意思決定プロセスが大事だと感じる仕事だ。
採用、配置、評価、育成。
これら全て、従業員一人ひとりのキャリア、ひいては人生に大きな影響を与える大きな決断だ。
だからこそ、最大限の客観性と公平性、そして透明性が常に求められてしまう。
明確な基準と誰もが納得できるプロセスに基づいて意思決定が行われなければ、従業員の信頼を得ることはできない。
現実的には綺麗ごとだけで回らないことも多いから、厳しいことも決定し実行しなければならない。
だからこそ複雑性は回避して、出来るだけシンプルで明解にいきたいところだ。
質の高い意思決定プロセスを、人事部門に限らずに組織内に根付かせていきたい。
それができれば、組織全体の学習能力も高まっていくと思う。
未来に向けてのより良い決断が、持続的な成長へと繋がっていくために。
例え、ある決断の結果が期待通りでなかったとしても、そのプロセスにおいて、考え得る限りの情報収集と多角的な分析、そして関係者間でのオープンで建設的な議論が尽くされていれば、そこから得られる「学び」は計り知れないと思う。
仮に失敗したとしても、その原因を特定し、組織の共有知として蓄積することで、同じ過ちを繰り返すリスクを減らすことはできるはずだ。
この「学習する組織」という概念は、変化のスピードがますます加速する現代においては、企業の競争優位性を左右する最も重要な要素の一つであると感じる。
むしろ、こういう組織にならなければ生き残れない、と言っても過言ではない。
しかしながら「言うは易く行うは難し」である。
長年染み付いた組織文化や、個人の行動様式を変えることは、簡単ではない。
特に日本企業においては、空気を読む文化や同調圧力が、自由闊達な議論を妨げ、意思決定の質を低下させる要因となることも少なくない。
さらに過去の成功体験に固執するあまり、新たな視点や異なる意見を受け入れづらい「権威主義」も、現実的に根強く残っている。
これらは、まさに本書が警鐘を鳴らす「意思決定の罠」そのものと言える。
この課題をどうやって克服するか。
真にプロセス志向の組織文化を醸成するためには、何が必要なのか。
結局は、自ら主体的に情報を集め、分析し、意見を表明し、他者と議論することができればよい。
あらゆる階層を「意思決定のプロセスに主体的に関わらせる」という仕組みづくりが何よりも重要だ。
仕組みができれば、それを通じて、個人の思考力、判断力、コミュニケーション能力は磨かれていくはず。
メンバー層にとっては、上司の指示を待つのではなく、自ら考え行動する自律性を養う絶好の機会となるだろう。
そして、そのような経験を積んだ人材こそが、将来の組織を担うリーダーへと成長していく。
人材育成という観点からも、「意思決定プロセスの仕組みづくり」は急務であると言える。
組織全体の意思決定能力をいかに高めるか。
一つひとつの決断は、未来を形作る創造的な行為であるべきだ。
真摯に向き合って、覚悟を持ってやるしかないのだと、改めて感じた。
（2025/3/20木） -
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Posted by ブクログ
企業戦略の専門家による、世界の貧困層を顧客に変えるビジネス論。世界に４０億人存在する（＄２／日）以下で生活する貧困層は、今までビジネス界から無視されてきたが、この層に目を向け、援助ではなく消費者としてWIN－WINの関係を模索し実践している事例が記されている。初めの２００頁が論理で、後の４５０頁は事例である。
「携帯電話はいくつかの根強い考えを粉砕した。「経済ピラミッドの底辺には市場はない」「彼らには使うお金がない」「先進技術を生活に取り入れようとはせず、その必要もない」「多国籍企業は彼らを必要としていない」という思い込みである」p39
「BOP市場は、人類の８０％を占めている。生活の質の向上を求める４０億人の人々によって、これまでにない驚異的な市場が形成されると期待するのは理にかなっている」p154
「汚職とは、特権的に資源にアクセスできるように手配し、時間的な価値をお金に換算することである」p187
「BOPの貧困層を消費者として扱うことにより、彼らは自尊心、選択の自由という恩恵を受け、貧困という苦しい境遇から抜け出す機会を得られる」p206
「農業は、インドのGDPの２３％を占め、１０億人の国民を養い、労働人口の６６％を雇用している」p506
「プロジェクトは、ネットワークへの接続とハードウェアに焦点を当てたものが圧倒的に多い。情報の流れという重要な問題を解決する方法より、ネットワーク作りや、学校にコンピュータを配置することばかりが重視され、それを使う人や人間同士のネットワークについては考えられていない」p559
「世界の農村部の人々は照明を得るために、ロウソク、灯油、乾電池、バッテリーの充電などで毎月８～１２ドルを支出している。貧困層は所得に不釣合いな額を支払っているというパラドックスに陥っているのである」p582 -
Posted by ブクログ
貧困層が貧困から抜け出せない理由は、「選択肢が少ないこと」「選択肢があったとしても、無知なために合理的な選択ができないこと」の２つだと思う。これを悪用したのがいわゆる貧困ビジネスであるが、本書は、「貧困層に新たな選択肢を与えること」、そして、「貧困層に知識を与えること」が、貧困から抜け出す方法であり、提供するサプライヤーも利益を得られたという事例を豊富に載せている。
大方共通していたのは、「ICTによる効率化」「与信をグループで担保」というところか。
エネルギービジネスも１例載っていたので、興味深かった。なるほど分散型エネルギーシステムは特に遠隔地において送電網を敷設するよりは経済性が確保できそうだが、まだ高価なところが問題である。そこで、まずは最貧層ではなく、中間層に攻めたところが本ケースの特徴。
ちなみに、この手のテーマは百聞は一見にしかずというところがあるが、映像のCDも付録としてついているので、よりイメージがしやすくなる。 -
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