小林薫のレビュー一覧
-
購入済み学ぶこと、多かったです
闘病の現実をわかりやすく明るく伝えていただきました。知らないことばかりでした。うまく書くことが出来ませんがこの本を沢山の方に読んでもらいたいです。本に登場する担当されたお医者様にも是非読んでいただきたいです。
-
-
-
ネタバレ 購入済み好きな先生です。
大人買いしてしまうほど好きな先生。
歴史に強いところが裏付けがしっかりしていますし絵も丁寧で美しいです。
御膳の優しさにもホロリ。 -
ネタバレ 購入済み
読んでよかった
前から斎さんシリーズは好きでした。
先生が亡くなる前に一度でもお会いしてみたかったな
今私は結構毎日大変で、めんどくさがりで、友達もほとんどいなくて
でも、今日からまた頑張ってみようかな
なんか、とても寂しくて、でも、頑張ろうって思えるお話でした
先生のご冥福をお祈りします。ありがとうございました。 -
-
購入済み
この本を見るまで
わくわくしながら読んで、病気はどうなったと考えながらも、頑張る斎さん、読んでて、薬が効いて良くなってると思いながらページを進めてると、最後の思い出を読んだとたん読み直しました‼️亡くなったと書いてあり涙が出ました…斎さんキャラ的に大好きでした、ふと思うのは、亡くなった後の猫たちに思いが残るのではないかと…つい猫好きな私は思ってしまいました、ご冥福を祈ります
-
ネタバレ 購入済み
前向き、それと参考になる
とても前向きに治療に励む姿が読んでいて爽快でした。ですがやっぱり病はしたくないと思った。
結論は悲しく、とてもお若い方なのだと思いますが残念です。 -
ネタバレ 購入済み
ポジティブにそして最後は切ない
タイトルに興味をもち、読んでみました。
斎先生の回復を願いつつ読み進めました。
最後のあとがきで残念で悲しくなりました。
ちょうど同時に同じように長く闘病していた友だちが亡くなったのもあり、その友だちも同じ思いをしていたのだろうと、重ね合わせました。
ただただ、ご冥福を祈ります。 -
-
-
Posted by ブクログ
インテルの創業者で元CEOのアンディ・グローブがマネジメントについて語った本。非常に実務的なことがことが書かれていて驚いた。中小企業診断士の運営管理や企業経営の科目で学んだ理論の一部が、実際にアンディ・グローブがインテルで実践してきたこととして書かれているように感じた。組織と人に関して自身グローブ自身が経験してきた事例を踏まえて、管理職・経営者が実際に持つべき心得が書かれている。
アンディは、まず朝食工場という朝食を作る仮想の工場を例に挙げて、そこで行われるべき判断や行動について解説する。もちろん、著者が関わってきた半導体工場とは具体的な要素は異なるが、形を変えて同じような判断が行われてきたということだ。この仮想の事例を通して具体的で非常に腑に落ちることが書かれている。
何よりまず、マネジャーのアウトプットは、「自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」である、ということだ。つまり、「いかに頭がよいか、いかにそのビジネスを熟知しているとは関係がない。マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される」というところが重要なのである。これがマネジャーと個々の社員との大きな違いであり、「マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある」ということなのである。
そのためには人に仕事をしてもらう必要がある。「人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである」ー したがって、「マネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない」という。この言葉は、ホロビッツが書いた序文でも言及されているマネジメントの鍵ともいえる金言だ。
そのための実際的な方法として、グローブは上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。それがマネジャーの究極的な役割である部下の教育とモチベーションの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領のひとつになっているという。
「人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。”能力”に突き動かされるか、”達成意欲”に駆られるかである」
そのための手段として目標管理システム(MBO: Management By Objectives)によって、目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。
そして、その人を効果的に動かすには組織が重要である。企業の組織は、主に機能別と事業別、そしてそのハイブリッド型があり、どの形がベストであるということはいえないが、共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになるという － これはグローブの法則と呼ばれるらしい。 また、マネジメントの型としてはグループメンバーの熟練度によってマネージャが採るべき方針が異なるなど、いった組織論の実際が語られる。
マネジャーの仕事についての分析も実際的な視点で描かれている。アンディによると、マネジャーの大きな活動は、「情報収集」「情報提供」「意思決定」「ナッジング」だという。実際にアンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われるという。それは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。もちろん、それに加えて意思決定とそれを組織に落としていくことはマネジャー本来の役割でもある。それを効果的に実現していくため、絶対的に有限かつ自らコントロール可能な時間の管理の重要性が説かれる。
グローブによると好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。これは最近のGoogleの研究プロジェクトアリストテレスの結論にも近いのかもしれない。また、ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかないという。
その上で、さらにCEOはオプティミストでなくてはならないという。トータルで考えればその方がいいのだという。もちろん、勝ち続けるためにはパラノイアでもある必要があるのだが。
さらに、社員の考課についても非常に細かいことまで説明されている。採用や、退職の引き留め、教育などについても具体的だ。人事が会社が成果を出すためにそれだけ重要なタスクだということなのだと思う。人は表に出た結果に対して色々と評価をするが、それを生み出す人や組織についてこそまずは手をつけなくてはならないということなのかもしれない。この辺りの内容ひとつをとっても、いわゆる概念論だけのコンサルが書いたような経営書と一線を画するところである。
なお本書では、ピーター・ドラッカーがたびたび言及される。日本では特に有名なドラッカーだが、米国の経営書で言及されるのは珍しい。ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っているらしい。グローブはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけない。「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。意思決定におけるグループシンクについても言及がある。多人数での意思決定会議の問題をよくよく知っているのである。また、打ち合わせへの遅刻についても他人の時間を奪う行為であるとして戒めている。この辺りは自らの行動を振り返り反省すること大である。またドラッカーが提唱したとも言われる目標管理システム(MBO)についても先に述べたようにポジティブである。
・わたしはどこへ行きたいのか
・そこへ到達するためのペースをどう決めるか(マイルストーンとキーリザルト)
を意識することがMBOに関しては重要なのである。MBOは評価のためのシステムでは本来ない、という指摘はその通りであると思う。変わる環境に応じて変化をさせていってもよいし、変化をさせるべきなのである。この点については肝に銘じておきたいと考えている。
本書の序文にて、マネジャーとして、本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。いずれにせよ個人の優位性を保つために、常に自らを磨いておかないといけないのである。果たして自分はできているのか、常に自問をし続けなくてはならないことである。
1983年初版刊行の本だが、古びていない、中身が濃い本。レビューも長くなったが、まだ書き足りないような気がする。自信を持ってのお奨め。 -
購入済み
まあ
結局マネージメントってテクニックというか生き方じゃないか。性格そのまま出るよ。
本読んでどうこうという話ではない。
マネージメントする側であるという意識するきっかけにはなる本だとは思う。 -
-
-
-
Posted by ブクログ
ネタバレマネージャーとして働く上で考えた方が良いことなどが著者の実体験や考えをもとに記載されており、学びとなる観点がとても多かった。体系的に学ぶというよりは、取り入れるべき観点やエッセンスを汲み取るような読み方が良いのかなと感じる本であった。
私個人として学びになった観点としては、
- メンバーをどう見るか？という観点
人が仕事をしない理由は、動機と能力のいずれかが原因
考課における、金額の絶対値への感度が高い人は生理的欲求、相対的な評価への感度が高い人は自己実現欲求が高い傾向がある
トレーニングはマネージャーの仕事である
- 組織運営の観点
管掌する組織のアウトプットがマネージャーのアウトプットでありつつ、構成する個人のアウトプットの単純な合計ではなく、そこにどれだけアドオンができたかがマネージャーの介在価値である
不確定が多い状況でも長期で計画し、短期の実行を進め、一定のスパンで計画への達成状況と計画のキャリブレーションを回す
知識パワーと組織パワーの相互作用で組織は動く
といったあたりが目の前の仕事でも意識したいと感じた。
組織の業績の最大化のために、メンバーの動機と能力の現在値の理解、それらを踏まえた計画と戦略の立案と実行に取り組んでいきたい -
-
Posted by ブクログ
とてもおもしろかったし、興味深かった。
自分はまだマネジャーではないので、外から眺めているだけだから、たぶんマネジャー本人にはもっと刺さる本なのだと思う。
マネジャーが何を考えていて、何を考えなくてはいけないのかが、割と具体的に丁寧に書いてある印象。難しいポイントや、割り切り方、向き不向きまで踏み込んでると思う。例えとかも、シンプルで短いながら、あるある、と思うようなものが多かった。
ただ、いろいろなところで、欧米と日本の企業文化の違いみたいなものも感じた。欧米の契約文化というか…ジョブ型採用というか…すぐクビにできるみたいなあたり…？
そういうものがベースとなっているからこそ、こうなんだな、みたいなところ。
特に、目標管理のあたりで強く感じた。日本の企業も目標管理を取り入れているところが多いと思うけど、なんか、形だけ真似てる感じ。うちの会社だけかな？真剣さが違う気がする。 -
