あらすじ
シリコンバレーのトップ経営者、マネジャーに読み継がれる不朽の名著、待望の復刊！！
インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。
『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。
アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、1対1の面談(ワン・オン・ワン)ではなにを話すのか、人事評価はどう判断すべきか――。
マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。
<シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛！>
「世界最高の経営書だ」――ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』著者)
「僕の経営スタイルの形成に、本書は大きな役割を果たした」――マーク・ザッカーバーグ(フェイスブックCEO)
「シリコンバレーのトップ企業は何ができるか、アンディは最高のモデルを築きあげた」――マーク・アンドリーセン(ブラウザ発明者、アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者)
「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」――ピーター・ドラッカー
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Posted by ブクログ
本書は、マネジメントを「才能」ではなく生産システムの設計と運用として扱う点に最大の価値があります。経営者目線では、書かれている内容は単なる管理手法ではなく、組織の出力を最大化するためのオペレーション理論と捉えるべきものです。
特に重要なのは、マネージャーの成果を「自分の行動」ではなく“自分が管理する組織単位のアウトプット” と定義している点です。この考え方は、組織のスケールを前提とする経営と完全に整合します。マネージャーの仕事は、作業ではなく“再現性のある仕組み”の構築であることが明確に示されています。
また、本書が示す目標設定・プロセスのボトルネック分析・1on1の構造化・意思決定のスピード管理といった手法は、いずれも組織運営の標準化に直結します。特に、1on1を「情報交換のための重要なプロセス」として設計する視点は、現代経営において依然有効です。
本書の価値は、感覚的なリーダー論を排し、“組織の成果を数字で動かすためのマネジメント工学”として落とし込んでいる点にあります。経営における管理職教育の基準値として活用できる内容です。総じて、本書は、現場レベルから事業全体までマネジメント品質を底上げするための基礎フレームであり、組織を仕組みで成長させたい経営者にとって不可欠な一冊と言えます。
Posted by ブクログ
結論からいうと、もっと早く読むべきだった。宣伝帯からシリコンバレーのスタートアップ企業向けの意識高い系の軽い内容だと勝手に敬遠していたが、さにあらず、普通の組織のミドルマネージャの組織運営にも全く当てはまるマネジメント手法を実践的かつ事細かに解説する内容の本であった。著者がドラッカーを引用する部分もあり、まさにこの本はドラッカー「経営者の条件」の実践版だ。
売り出し方法を見直してほしい。そして組織運営に悩むすべてのミドルマネージャに是非一度目を通してほしい。
Posted by ブクログ
ここまで実務的なプロセスを言語化できた本はあるだろうか。
経営、生産（と言っても他業務に援用可能な言葉）、人事、評価まで、実務的であるが故細々とテーマとして分散し、様々な形で体系的でない形で世に出ていた事柄を一つの経営手腕として表現できている希少な書だ。
Posted by ブクログ
たくさん書いたけど消えてしまった
P.295 面接の質問
・重要だとみなしたPJ
・弱点は、それに対する努力
・なぜ採用すべき、このこなせるか
・問題は、
・重要な達成事項は
・失敗は、何を学んだ
・重要なPJは
Posted by ブクログ
ミドルマネージャーの成果は、自身が率いているチームの成果と、自身が影響を及ぼしうるチームの成果。
特に後者について、意識して日々の仕事に取り組みたい。
Posted by ブクログ
マネージャーの仕事をチームの業績を上げる事とシンプルに定義し、そのために取り組むべき事を挙げています。
マネージメントのやり方、モチベーションの上げ方、フィードバックの方法など、マネージャーのやるべきことが色々と書いてありますが、筆者の経験に基づく話なので、何が正解とかどちらが優れているとか言っているわけはありません。
この本からは成功を収めた過去の経営者の経験を学ぶことができ、また自分と自分の部下の今の状況でどうする事がベストなのか？を考える良いきっかけになると思います。
Posted by ブクログ
インテルの実質的な創業者であるアンディグローブがマネジメントについて記した本。書いてある内容自体は今で言えば当たり前のようなことが書かれているが、それでも非常に普遍的かつ改めてハッとするようなことが記載されている。
何よりすごいのはこの本が40年近く前に記載されたにも関わらず未だに参考にできる点である。細かい部分を言い出すとキリが無いので割愛するが、非常に示唆に富んだ本であることは間違いない。化学工学で博士号を取得した人間でもあり、本の構造にまで気を遣っているのかもしれない。何度も読んで噛み締めた方が良い類の本だと思っている。
Posted by ブクログ
インテル社のアンドリュー・グローブによる、ミドルマネージャーへの指南書。
ビジネス書なんだけどちょっと難しく(翻訳のクセか？)、それなりに気合を入れないと掴みかねたりする。した。
多分骨子としては「最小の労力で最大の効能を得る」という部分に集約されると思う。その思想から「制約的ステップ(いわゆる律速段階だ)」「ワンオンワンの重要さ」「様々なインディケーター(観測機)を導入する」とかが出てくるんだろう。
つまり、今の仕事やこれからの仕事がどの程度将来の時間を省略できるか…というところかな。部下に月一度1時間でも真面目に向き合えば、その一ヶ月の能率が上がるワケで、やらない理由ってないよね？となる。
こう考えると、マネジメントとは”人”というブラックボックスにタスクを投げ入れて結果を生むことの効率化と言えるかもしれない。
そりゃほっといても(ある程度出来る人間なら)結果は出てくるんだけど、少しの労力でもっと良い効率と成果が出てくるだろう。効率化の手段はいくつかのパターンに分けられるものの、これだけあればというモノはない。
個人的に一番納得がいったのは「レポートというものは自己規律化の手段である」というところかな。レポートは自分のために、そして発表は相手のために。何のためにそれを行っているかの本質がつかめれば、僕らの仕事ももうちょっと楽になる…かもしれない。
Posted by ブクログ
40年以上も前の内容だが、現代でも通じるという点に驚きを隠せない。
工場生産を中心として話を整理しているためアウトプットという点に絞ってまとめられているためスコープがわかりやすい。しかしその分人の特性などに関しては記述が少ないのでインディケーターなど、マネージャーからの命令によって取得するのではなくチームとして積極的に取得するためにはどのように広めていくのかが鍵になっていくのかもしれない。
言葉としては出てきていないものの、現在よく話題になる心理的安全性に関しても指摘されている。
また、グローブの法則として提示されている「共通の事業目的「持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる」というのは今自分が所属している組織のことを指摘しているかのようで恐ろしくもある。
最後の第4部ではこれまた最近よく耳にするコーチングの重要性を述べている。
総じて令和の今にも通じるマネジメントの教科書だなと思った。
Posted by ブクログ
上司氏が推していたので読みました。この手の本は具体的すぎると陳腐でケースバイケースになるし、逆に抽象的すぎると実戦のしようがない思想本に落ち着いてしまいがちですが、本書はそのバランスが絶妙で、使えるのに汎用性のある内容になっていました。マネージャの成果を簡潔に定義しています。インジケーターを定義してトラックすること、1on1や評価の目的意識を持って準備することを実践してみようと思います。やまだ咀嚼しきれていないので、何度も読み返したいです。
Posted by ブクログ
マネージャーの最も重要な責任は部下から最高の業績を引き出すこと。
何十年前に書かれた本なのに今読んでも全く色あせていない、これぞ名著。
1on1の重要性を強く説いていることに共感を持った。
マネージャーという仕事の厳しさも同時に感じた。
常に自己研鑽、そして自らのキャリアの管理する能力。
読み返すたびに背筋が伸びる本である。
Posted by ブクログ
インテル元CEOであり創業者アンディ・グローブのマネージャー向けの本。
〇マネージャーはアウトプット命
・マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。
・アウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。
・いかに頭が良いか、ビジネスを熟知しているとは関係がない。マネージャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される。
→マネージャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある。
・マネージャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。
〇人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない
・単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれか。
・マネージャーのやるべきことは部下の教育と動機付けだ。他にマネージャーがなすべきことはない。
・実際的な方法として、上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。
→それがマネージャーの究極的な役割である部下の教育と動機付けの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領。
・人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。「能力」に突き動かされるか、「達成意欲」に駆られるかである。
→そのための手段が目標管理システム(MBO: Management By Objectives)。目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。
〇マネージャーの大きな活動と向き不向き
・進捗させる、情報収集、情報提供、意思決定、ナッジング(一押し)。
・アンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われる。それは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。
・好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。
・ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかない。
※ピーターの法則：能力主義の階層組織の中において、人は自らの能力の極限まで出世する。しかし、能力を有する人材は、昇進することで能力を無能化していくのでダメな管理者がでるのは当たり前であるという法則。
・マネージャーとして本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。
〇会議について
・ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っている。
・アンディはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけないと言い、「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。
・ミーティングを招集する前にマネージャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。
・ミーティングというと無駄の塊のような、少なければ少ないほどいいような語られ方をするがそれは間違い。無駄な会議が世の中に溢れているだけ。
・マネージャーは意思決定もするし、人の意思決定の援助もする。この基本的なマネージャーの仕事はミーティングを通じてのみ遂行できる事が多い。つまりちゃんと行えば無駄なわけがない
Posted by ブクログ
インテルの創業者で元CEOのアンディ・グローブがマネジメントについて語った本。非常に実務的なことがことが書かれていて驚いた。中小企業診断士の運営管理や企業経営の科目で学んだ理論の一部が、実際にアンディ・グローブがインテルで実践してきたこととして書かれているように感じた。組織と人に関して自身グローブ自身が経験してきた事例を踏まえて、管理職・経営者が実際に持つべき心得が書かれている。
アンディは、まず朝食工場という朝食を作る仮想の工場を例に挙げて、そこで行われるべき判断や行動について解説する。もちろん、著者が関わってきた半導体工場とは具体的な要素は異なるが、形を変えて同じような判断が行われてきたということだ。この仮想の事例を通して具体的で非常に腑に落ちることが書かれている。
何よりまず、マネジャーのアウトプットは、「自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」である、ということだ。つまり、「いかに頭がよいか、いかにそのビジネスを熟知しているとは関係がない。マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される」というところが重要なのである。これがマネジャーと個々の社員との大きな違いであり、「マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある」ということなのである。
そのためには人に仕事をしてもらう必要がある。「人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである」ー したがって、「マネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない」という。この言葉は、ホロビッツが書いた序文でも言及されているマネジメントの鍵ともいえる金言だ。
そのための実際的な方法として、グローブは上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。それがマネジャーの究極的な役割である部下の教育とモチベーションの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領のひとつになっているという。
「人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。”能力”に突き動かされるか、”達成意欲”に駆られるかである」
そのための手段として目標管理システム(MBO: Management By Objectives)によって、目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。
そして、その人を効果的に動かすには組織が重要である。企業の組織は、主に機能別と事業別、そしてそのハイブリッド型があり、どの形がベストであるということはいえないが、共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになるという － これはグローブの法則と呼ばれるらしい。 また、マネジメントの型としてはグループメンバーの熟練度によってマネージャが採るべき方針が異なるなど、いった組織論の実際が語られる。
マネジャーの仕事についての分析も実際的な視点で描かれている。アンディによると、マネジャーの大きな活動は、「情報収集」「情報提供」「意思決定」「ナッジング」だという。実際にアンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われるという。それは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。もちろん、それに加えて意思決定とそれを組織に落としていくことはマネジャー本来の役割でもある。それを効果的に実現していくため、絶対的に有限かつ自らコントロール可能な時間の管理の重要性が説かれる。
グローブによると好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。これは最近のGoogleの研究プロジェクトアリストテレスの結論にも近いのかもしれない。また、ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかないという。
その上で、さらにCEOはオプティミストでなくてはならないという。トータルで考えればその方がいいのだという。もちろん、勝ち続けるためにはパラノイアでもある必要があるのだが。
さらに、社員の考課についても非常に細かいことまで説明されている。採用や、退職の引き留め、教育などについても具体的だ。人事が会社が成果を出すためにそれだけ重要なタスクだということなのだと思う。人は表に出た結果に対して色々と評価をするが、それを生み出す人や組織についてこそまずは手をつけなくてはならないということなのかもしれない。この辺りの内容ひとつをとっても、いわゆる概念論だけのコンサルが書いたような経営書と一線を画するところである。
なお本書では、ピーター・ドラッカーがたびたび言及される。日本では特に有名なドラッカーだが、米国の経営書で言及されるのは珍しい。ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っているらしい。グローブはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけない。「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。意思決定におけるグループシンクについても言及がある。多人数での意思決定会議の問題をよくよく知っているのである。また、打ち合わせへの遅刻についても他人の時間を奪う行為であるとして戒めている。この辺りは自らの行動を振り返り反省すること大である。またドラッカーが提唱したとも言われる目標管理システム(MBO)についても先に述べたようにポジティブである。
・わたしはどこへ行きたいのか
・そこへ到達するためのペースをどう決めるか(マイルストーンとキーリザルト)
を意識することがMBOに関しては重要なのである。MBOは評価のためのシステムでは本来ない、という指摘はその通りであると思う。変わる環境に応じて変化をさせていってもよいし、変化をさせるべきなのである。この点については肝に銘じておきたいと考えている。
本書の序文にて、マネジャーとして、本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。いずれにせよ個人の優位性を保つために、常に自らを磨いておかないといけないのである。果たして自分はできているのか、常に自問をし続けなくてはならないことである。
1983年初版刊行の本だが、古びていない、中身が濃い本。レビューも長くなったが、まだ書き足りないような気がする。自信を持ってのお奨め。
まあ
結局マネージメントってテクニックというか生き方じゃないか。性格そのまま出るよ。
本読んでどうこうという話ではない。
マネージメントする側であるという意識するきっかけにはなる本だとは思う。
Posted by ブクログ
ミドルマネージャーから上級マネージャーまで参考にできる本。
生産することの原理から、組織マネジメント、ピープルマネジメントの手法、人事考課まで分かりやすく体系的にまとまっていて参考になった。
マネージャーのアウトプット＝管轄組織のアウトプット＋影響範囲下にある組織のアウトプット
で、大きな責任が人材のパフォーマンスの最大化。
そのためにモチベートと教育の仕方が特に参考になった。
また、ミーティングのあり方も真似しようと思った。
Posted by ブクログ
マネージャーのアウトプットは、自分と、チームと、自分が影響を及ぼす組織のアウトプット。
チームのアウトプットを上げるために必要なのは、教育とモチベーション向上の2つだけ。
そして、アウトプットを最大化するためには、レバレッジ効果が大きいものから優先的に実行する。
Posted by ブクログ
見たことない難熟語が3回くらい出てきて、翻訳者〜ってなりました笑
それはさておき、こんなマネージャーになりたいなぁと思うことが持って書かれていたわかりやすいとまで言えないかもしれないが、中には気に入りサニにマネージャーとしてのあるべき姿や役割が書いてあり、マネージャーになったときにまた改めて見直したいと感じる本です。例えば猫の作用でマネージャーの仕事は自分の組織+自分の組織の外にも影響を与えることができる。そしてより大きな成果アウトプットを生み出すことができる。そういう役割を持っていると言うところがマネージャーなんか取りたくないと言う。最近の若手にマネージャーの存在価値をややりがいを知らしめるのに、とても良い表現だなと感じました。
また、採用面接で問いかけるべき質問がいくつか書いてありました。何があなた困難に陥れたかどう乗り越えたかありきたりでしたが、8割相手にさせるべきだと言う文言を見て、そこは自分の考えと似ていたので得心しました。
最も感動的だったのは問題社員の章です。仕事柄問題社員と向き合うことが多いですが、問題社員に対し問題に向き合うステップが図解されていました。無視する拒否する人のせいにする自分のこととして考える意欲的に取り組むみたいな内容だったと思いますが、まさに話のステップは実際を表していて無視するから拒否する。否定するに上がってもらうと言う事は正しく認知してもらうことの第一歩だなと感じました。
最後に端末についていたマネージャーとしてのテストはこれから取り組んでみようと思います。面白そうです。
Posted by ブクログ
時間の洗礼を受けてきた名著だけある。
もちろんちょっと前提が古いかなという部分もあるんだけど。
『エンジニアリングマネージャーのしごと』で紹介されていたナッジングなどの原典はここかー、という思いで あらためて復習もできた。
本書で一番残ったのは「テコの作用」。
心に留めたい。
Posted by ブクログ
マネージャーとして組織の生産性を最大限にするそのためにどうしたらいいかと言う本 自らの部門をどうマネージするか意思決定や部下の育成など大切な本質が書かれている本
Posted by ブクログ
「マネージャーのアウトプットとは、自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」
深い理解と洞察から来る明快な定義で、マネージャーのアウトプットを最大化する諸考察。偉大な先輩が生身の経験や読書や考察からひとつの考え方を示してくれる、メンターになる本。職位が変わるたびに実感や発見が増えそう。
「一方でやりすぎには注意」「このことにも配慮するように」「これは難しいけど断固としてやらねばならない」のようなバランス感覚がすばらしくて、説得力があります。
へぇと思ったメモ
・業務を簡素化すると30%効率化できる
・レポートは情報伝達というより自律訓練の手段
・著者は2/3が何らかのミーティング時間
・付加価値が低い段階でモニターする
・全感覚で部下に話が伝わってるから確認する
・他責から自責への移行は感情的だが、自責から解決への移行は知的なので簡単
・面接の80%は志望者に話をさせる
Posted by ブクログ
人生の答え
“マネジメントの「技術」というのは、一見比較してみて同じくらいの重要度を持つ多くの活動から、テコ作用の優れたものをひとつ、２つ、あるいはせいぜい３つほど選び出して、それに集中する能力にある。
Posted by ブクログ
OKRを理解したいと思い書籍を漁ったところ、本書の考えがOKRの根っこにあること、ホロヴィッツ推薦でもあるので読んだ。OKRというより目標管理(MBO)のように書かれていてOKRについてはいま一つ理解できなかったが、マネージャ職に求められることや大事なことが分かりやすく具体的にも書かれており、取り入れようと思うことが多数あった。読み返しもしたい。
取り急ぎのメモ
・トレーニングはマネージャの重要な仕事
・技術→モチベーション
・細かく指示する→目標・ゴールベースの指示→任せる、けどモニタする
・問題ある人へのフィードバック、無視する→認める→他人のせいにする→責任を取る→解決策を見つける
・フィードバック、同意できない場合は指示
頭３つは意識してやってみよう。
Posted by ブクログ
一度読んだだけでは噛み砕けない。
読めば読むほど味の出る本。
と、上司が仰っていたが、まさにその通り。
一度読むことでこの本の世界の扉を開けられたのだと思う。
Posted by ブクログ
「High Output Management」読書感想文
はじめに、この本はインテルの元CEO、アンドリュー・S・グローブによるミドルマネージャー向けのマネジメント指南書である。1983年の初版以来、マネジメントの古典として多くのビジネスマンに読まれてきた。本書はマネジメントの仕事を「成果の最大化」というアウトプット志向で捉え、実務的かつ理論的に解説している。
マネジメントの本質とは何か
本書の中心的なテーマはマネジメントとは何かという問いに対して、明確に「生産システムを設計し、管理する仕事」と定義する点にある。マネージャーの仕事は自らの手を動かすこと以上に、組織のメンバーそれぞれが最大のアウトプットを出せる環境を整えることだと述べる。これによりマネージャーは小さなCEOとしての自己認識を持ち、責任と権限をフルに活用することが求められる。
ミドルマネージャーに特化した内容
本書は特にミドルマネージャーという中間管理職をターゲットとしている。マネジメントの実践を学び、現場での調整や部下育成、目標管理を通じて組織を動かす役割を担う層のために書かれているため、新任者にはややハードルが高い内容もある。だが、その分リアルで深い知見が詰まっており、これからマネジメントを本格的に担当する人にとっては心強い指南書となる。
面接とコミュニケーションの重要性
特に印象深かったのは、面接を「非常に難しい仕事」の一つと位置づけ、応募者の能力だけでなく価値観の合致を見極めることの重要性を強調している点だ。また、部下や同僚の話を途中で遮らずにじっくり聞く「傾聴」の技術が信頼関係構築の基礎であり、説得や議論は後回しにすべきという考え方も共感できた。こうしたコミュニケーションの姿勢は現代の多様な働き方やチームマネジメントにも通じるものである。
成果主義の厳しさと配慮
また、本書は成果主義と評価の厳しさを隠さない。成果を出せない者には厳しい評価を下し、組織の結果を重視する姿勢は時に冷徹に見えるかもしれない。しかしマネージャー自身も「リミッティング・ステップ」（ボトルネック）を見極め改善するなど、成果向上への不断の努力が必要であることを説いている。とはいえ、従業員のモチベーションや心理的な側面にも一定の配慮があり、単なる数字管理ではないバランス感覚が感じられた。
時代的背景と現代への応用
本書は1980年代初期に書かれているため、現代のテクノロジーや働き方の多様化には直接対応していない部分もある。しかしマネジメントの原理や考え方は時代を超えて普遍的であり、リモートワークや多様なチーム編成に合わせて柔軟に読み解くことができる。むしろ、なぜマネージャーが成果に焦点を合わせるべきかの基礎を示す点で現代にも十分価値がある。
まとめ
「High Output Management」はミドルマネージャーとして組織の成果を最大化するための実践的かつ理論的な指針を与えてくれる名著である。新任マネージャーには難しさを感じる部分もあるが、一度読む価値は大いにある。組織運営の本質、コミュニケーションの技術、評価と育成のバランスといったテーマは、今後のマネジメント人生の指標となるだろう。私はこの本を通じて、マネジメントの仕事の重みと同時にやりがいを再認識した。
Posted by ブクログ
速読。ミドルマネージャーの責務やアウトプットについて理解することは、マネージャーだけでなくメンバーにとっても有益であると感じました。巻末に掲載されているチェックリストを先に読み、それぞれのチェックリストがマネージャーの役割やアウトプットの何に繋がっているかを予想しながら読み進めていくと理解が深まると感じました。
Posted by ブクログ
1984年に書かれた本として現代マネジメントにも通じる原則を書き表されてるのは素直にスゴいとは思う。ただ、いま2022年に手にとって時間をかけて読むのは、さすがに古い箇所とかをさっぴいて読まなきゃだし、非効率的かなぁ。
ポイント掴みづらいところもあるので、わかりやすく同じような主張をしてる本を探した方が早いかも。
Posted by ブクログ
管理タイプのマネージャの動きについて語る本
全体的に話しているし実際の事例を通して動きが見えるのでわかりやすい。ただ個人的にはメリハリみたいなここを押すというものが欲しかった
マネージャーの仕事①付加価値②情報収集③新たな試み
測定が大事、動かすものを図る
マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋影響を与える隣接組織のアウトプット
①スピードアップ②てこ作用③活動を変える
MTG①プロセス中心：情報共有②使命中心：意思決定
25％以上が会議ならばおかしい
自由討論→意思決定→支持
計画①要求の確認②現状把握③ギャップ埋め
コントロール①自由市場原理②契約③文化
タスク習熟度①タスク②コミュニケーション③目標
