あらすじ
シリコンバレーのトップ経営者、マネジャーに読み継がれる不朽の名著、待望の復刊！！
インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。
『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。
アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、1対1の面談(ワン・オン・ワン)ではなにを話すのか、人事評価はどう判断すべきか――。
マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。
<シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛！>
「世界最高の経営書だ」――ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』著者)
「僕の経営スタイルの形成に、本書は大きな役割を果たした」――マーク・ザッカーバーグ(フェイスブックCEO)
「シリコンバレーのトップ企業は何ができるか、アンディは最高のモデルを築きあげた」――マーク・アンドリーセン(ブラウザ発明者、アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者)
「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」――ピーター・ドラッカー
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Posted by ブクログ
本書は、マネジメントを「才能」ではなく生産システムの設計と運用として扱う点に最大の価値があります。経営者目線では、書かれている内容は単なる管理手法ではなく、組織の出力を最大化するためのオペレーション理論と捉えるべきものです。
特に重要なのは、マネージャーの成果を「自分の行動」ではなく“自分が管理する組織単位のアウトプット” と定義している点です。この考え方は、組織のスケールを前提とする経営と完全に整合します。マネージャーの仕事は、作業ではなく“再現性のある仕組み”の構築であることが明確に示されています。
また、本書が示す目標設定・プロセスのボトルネック分析・1on1の構造化・意思決定のスピード管理といった手法は、いずれも組織運営の標準化に直結します。特に、1on1を「情報交換のための重要なプロセス」として設計する視点は、現代経営において依然有効です。
本書の価値は、感覚的なリーダー論を排し、“組織の成果を数字で動かすためのマネジメント工学”として落とし込んでいる点にあります。経営における管理職教育の基準値として活用できる内容です。総じて、本書は、現場レベルから事業全体までマネジメント品質を底上げするための基礎フレームであり、組織を仕組みで成長させたい経営者にとって不可欠な一冊と言えます。
Posted by ブクログ
結論からいうと、もっと早く読むべきだった。宣伝帯からシリコンバレーのスタートアップ企業向けの意識高い系の軽い内容だと勝手に敬遠していたが、さにあらず、普通の組織のミドルマネージャの組織運営にも全く当てはまるマネジメント手法を実践的かつ事細かに解説する内容の本であった。著者がドラッカーを引用する部分もあり、まさにこの本はドラッカー「経営者の条件」の実践版だ。
売り出し方法を見直してほしい。そして組織運営に悩むすべてのミドルマネージャに是非一度目を通してほしい。
Posted by ブクログ
ここまで実務的なプロセスを言語化できた本はあるだろうか。
経営、生産（と言っても他業務に援用可能な言葉）、人事、評価まで、実務的であるが故細々とテーマとして分散し、様々な形で体系的でない形で世に出ていた事柄を一つの経営手腕として表現できている希少な書だ。
Posted by ブクログ
たくさん書いたけど消えてしまった
P.295 面接の質問
・重要だとみなしたPJ
・弱点は、それに対する努力
・なぜ採用すべき、このこなせるか
・問題は、
・重要な達成事項は
・失敗は、何を学んだ
・重要なPJは
Posted by ブクログ
ミドルマネージャーの成果は、自身が率いているチームの成果と、自身が影響を及ぼしうるチームの成果。
特に後者について、意識して日々の仕事に取り組みたい。
Posted by ブクログ
マネージャーの仕事をチームの業績を上げる事とシンプルに定義し、そのために取り組むべき事を挙げています。
マネージメントのやり方、モチベーションの上げ方、フィードバックの方法など、マネージャーのやるべきことが色々と書いてありますが、筆者の経験に基づく話なので、何が正解とかどちらが優れているとか言っているわけはありません。
この本からは成功を収めた過去の経営者の経験を学ぶことができ、また自分と自分の部下の今の状況でどうする事がベストなのか？を考える良いきっかけになると思います。
Posted by ブクログ
インテルの実質的な創業者であるアンディグローブがマネジメントについて記した本。書いてある内容自体は今で言えば当たり前のようなことが書かれているが、それでも非常に普遍的かつ改めてハッとするようなことが記載されている。
何よりすごいのはこの本が40年近く前に記載されたにも関わらず未だに参考にできる点である。細かい部分を言い出すとキリが無いので割愛するが、非常に示唆に富んだ本であることは間違いない。化学工学で博士号を取得した人間でもあり、本の構造にまで気を遣っているのかもしれない。何度も読んで噛み締めた方が良い類の本だと思っている。
Posted by ブクログ
インテル社のアンドリュー・グローブによる、ミドルマネージャーへの指南書。
ビジネス書なんだけどちょっと難しく(翻訳のクセか？)、それなりに気合を入れないと掴みかねたりする。した。
多分骨子としては「最小の労力で最大の効能を得る」という部分に集約されると思う。その思想から「制約的ステップ(いわゆる律速段階だ)」「ワンオンワンの重要さ」「様々なインディケーター(観測機)を導入する」とかが出てくるんだろう。
つまり、今の仕事やこれからの仕事がどの程度将来の時間を省略できるか…というところかな。部下に月一度1時間でも真面目に向き合えば、その一ヶ月の能率が上がるワケで、やらない理由ってないよね？となる。
こう考えると、マネジメントとは”人”というブラックボックスにタスクを投げ入れて結果を生むことの効率化と言えるかもしれない。
そりゃほっといても(ある程度出来る人間なら)結果は出てくるんだけど、少しの労力でもっと良い効率と成果が出てくるだろう。効率化の手段はいくつかのパターンに分けられるものの、これだけあればというモノはない。
個人的に一番納得がいったのは「レポートというものは自己規律化の手段である」というところかな。レポートは自分のために、そして発表は相手のために。何のためにそれを行っているかの本質がつかめれば、僕らの仕事ももうちょっと楽になる…かもしれない。
Posted by ブクログ
40年以上も前の内容だが、現代でも通じるという点に驚きを隠せない。
工場生産を中心として話を整理しているためアウトプットという点に絞ってまとめられているためスコープがわかりやすい。しかしその分人の特性などに関しては記述が少ないのでインディケーターなど、マネージャーからの命令によって取得するのではなくチームとして積極的に取得するためにはどのように広めていくのかが鍵になっていくのかもしれない。
言葉としては出てきていないものの、現在よく話題になる心理的安全性に関しても指摘されている。
また、グローブの法則として提示されている「共通の事業目的「持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる」というのは今自分が所属している組織のことを指摘しているかのようで恐ろしくもある。
最後の第4部ではこれまた最近よく耳にするコーチングの重要性を述べている。
総じて令和の今にも通じるマネジメントの教科書だなと思った。
Posted by ブクログ
上司氏が推していたので読みました。この手の本は具体的すぎると陳腐でケースバイケースになるし、逆に抽象的すぎると実戦のしようがない思想本に落ち着いてしまいがちですが、本書はそのバランスが絶妙で、使えるのに汎用性のある内容になっていました。マネージャの成果を簡潔に定義しています。インジケーターを定義してトラックすること、1on1や評価の目的意識を持って準備することを実践してみようと思います。やまだ咀嚼しきれていないので、何度も読み返したいです。
Posted by ブクログ
マネージャーの最も重要な責任は部下から最高の業績を引き出すこと。
何十年前に書かれた本なのに今読んでも全く色あせていない、これぞ名著。
1on1の重要性を強く説いていることに共感を持った。
マネージャーという仕事の厳しさも同時に感じた。
常に自己研鑽、そして自らのキャリアの管理する能力。
読み返すたびに背筋が伸びる本である。
Posted by ブクログ
2022/07/20
以前に一度読んだときはサラサラっと読んでしまっていましたがじっくり読み返してみると面白かった。
インテルさんのCEOだったアンディーグローブが書いたマネジメント（経営管理）についての本。
1984年に「ハイアウトプットマネジメント」、1996年に「インテル経営の秘密」としてまとめられた本。その時代にこれだけ普遍的な書籍にまとめられていたのはすごいな。。
・業務プロセスにおけるリミティングステップを明確にする。朝食セットを顧客に出すという仕事であれば①トーストを焼く②ゆで卵をつくる③コーヒーを淹れるの3STEPのうち一番時間がかかるのは卵をゆでること。だとするとそこがリミティングステップなので②を中心に業務設計をすることが最短で業務を実施するために重要
（時間的なものではなく重要度的なもので見ると、これが「大きな石」というやつだなと思いました）
・アウトプットを測るためにインディケーターを見つけて、定期的にチェックする体制を作る。卵に火が通っていなかったらたくさん作っても無駄になってしまう。なのでお湯の温度が正常かどうかなどの指標を決めて図る必要がある。
（事業でも計器飛行ができるように指標（KPI）を決めて定期的にモニタリングしていく。）
・マネージャーの仕事はテコ作用を働かせることで価値を最大化できる。これはネガティブな影響も与えうる。
これは逆にマネージャーが不機嫌だと周りのメンバーも不機嫌になる等影響が大きいということ。
レバレッジが効くとも言える。
・マネージャーの時間は有限なので権限移譲が必要になってくる。が、実際には任せると言って任せられないリーダーが多い。
「この鉛筆使いなよ」と言いながら部下が取ろうとすると離そうとしない。で「もう任せたんだから早く取れよ」と言ってくる。
・権限移譲をするときはむしろ自分が一番良くわかる仕事を渡すべき。任せたらあとは完全おまかせなんてのは責任放棄。任せた後には成果が出るまでサポートする必要がある。だからこそ自分が一番良くわかる仕事を権限移譲するのが大事。
・将来の計画のプランニング。多くの場面では現在の問題を見て過去とのギャップを捉えようとしがち。
・一方で本当にやるべきなのは未来のあるべき姿とのギャップを捉えること。「“明日” の問題を解決するために“今日” 何をするべきかについて考える」のがプランニングにおいては重要。
（ほんとそれだ）
・機能別組織（人事部、マーケティング部など）に置いては①規模の経済②全社の優先順位をつけて考えることができる。
その中でも使命中心組織（●●事業部など）を置く理由は「絶えず変化する製品分野に対するニーズと接触をして、変化に対応し続ける点“だけ” である」と。“だけ” と言い切るくらいにはその価値が大きいし、その機能を追求する必要があるなと。
・業務は個人ごとの習熟度ではなく、タスクごとの習熟度に合わせて業務をアサインする。
・「彼は早く間違いを経験しなければならない」というあるMGRがいたがそれは間違っている。間違いの損失を被るのは顧客。顧客に間違いを被らせてメンバーを成長させるのは間違っている。
Posted by ブクログ
インテル元CEOであり創業者アンディ・グローブのマネージャー向けの本。
〇マネージャーはアウトプット命
・マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。
・アウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。
・いかに頭が良いか、ビジネスを熟知しているとは関係がない。マネージャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される。
→マネージャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある。
・マネージャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。
〇人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない
・単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれか。
・マネージャーのやるべきことは部下の教育と動機付けだ。他にマネージャーがなすべきことはない。
・実際的な方法として、上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。
→それがマネージャーの究極的な役割である部下の教育と動機付けの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領。
・人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。「能力」に突き動かされるか、「達成意欲」に駆られるかである。
→そのための手段が目標管理システム(MBO: Management By Objectives)。目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。
〇マネージャーの大きな活動と向き不向き
・進捗させる、情報収集、情報提供、意思決定、ナッジング(一押し)。
・アンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われる。それは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。
・好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。
・ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかない。
※ピーターの法則：能力主義の階層組織の中において、人は自らの能力の極限まで出世する。しかし、能力を有する人材は、昇進することで能力を無能化していくのでダメな管理者がでるのは当たり前であるという法則。
・マネージャーとして本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。
〇会議について
・ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っている。
・アンディはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけないと言い、「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。
・ミーティングを招集する前にマネージャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。
・ミーティングというと無駄の塊のような、少なければ少ないほどいいような語られ方をするがそれは間違い。無駄な会議が世の中に溢れているだけ。
・マネージャーは意思決定もするし、人の意思決定の援助もする。この基本的なマネージャーの仕事はミーティングを通じてのみ遂行できる事が多い。つまりちゃんと行えば無駄なわけがない
まあ
結局マネージメントってテクニックというか生き方じゃないか。性格そのまま出るよ。
本読んでどうこうという話ではない。
マネージメントする側であるという意識するきっかけにはなる本だとは思う。
Posted by ブクログ
ミドルマネージャーから上級マネージャーまで参考にできる本。
生産することの原理から、組織マネジメント、ピープルマネジメントの手法、人事考課まで分かりやすく体系的にまとまっていて参考になった。
マネージャーのアウトプット＝管轄組織のアウトプット＋影響範囲下にある組織のアウトプット
で、大きな責任が人材のパフォーマンスの最大化。
そのためにモチベートと教育の仕方が特に参考になった。
また、ミーティングのあり方も真似しようと思った。
Posted by ブクログ
マネージャーのアウトプットは、自分と、チームと、自分が影響を及ぼす組織のアウトプット。
チームのアウトプットを上げるために必要なのは、教育とモチベーション向上の2つだけ。
そして、アウトプットを最大化するためには、レバレッジ効果が大きいものから優先的に実行する。
Posted by ブクログ
見たことない難熟語が3回くらい出てきて、翻訳者〜ってなりました笑
それはさておき、こんなマネージャーになりたいなぁと思うことが持って書かれていたわかりやすいとまで言えないかもしれないが、中には気に入りサニにマネージャーとしてのあるべき姿や役割が書いてあり、マネージャーになったときにまた改めて見直したいと感じる本です。例えば猫の作用でマネージャーの仕事は自分の組織+自分の組織の外にも影響を与えることができる。そしてより大きな成果アウトプットを生み出すことができる。そういう役割を持っていると言うところがマネージャーなんか取りたくないと言う。最近の若手にマネージャーの存在価値をややりがいを知らしめるのに、とても良い表現だなと感じました。
また、採用面接で問いかけるべき質問がいくつか書いてありました。何があなた困難に陥れたかどう乗り越えたかありきたりでしたが、8割相手にさせるべきだと言う文言を見て、そこは自分の考えと似ていたので得心しました。
最も感動的だったのは問題社員の章です。仕事柄問題社員と向き合うことが多いですが、問題社員に対し問題に向き合うステップが図解されていました。無視する拒否する人のせいにする自分のこととして考える意欲的に取り組むみたいな内容だったと思いますが、まさに話のステップは実際を表していて無視するから拒否する。否定するに上がってもらうと言う事は正しく認知してもらうことの第一歩だなと感じました。
最後に端末についていたマネージャーとしてのテストはこれから取り組んでみようと思います。面白そうです。
Posted by ブクログ
時間の洗礼を受けてきた名著だけある。
もちろんちょっと前提が古いかなという部分もあるんだけど。
『エンジニアリングマネージャーのしごと』で紹介されていたナッジングなどの原典はここかー、という思いで あらためて復習もできた。
本書で一番残ったのは「テコの作用」。
心に留めたい。
Posted by ブクログ
マネージャーとして組織の生産性を最大限にするそのためにどうしたらいいかと言う本 自らの部門をどうマネージするか意思決定や部下の育成など大切な本質が書かれている本
Posted by ブクログ
「マネージャーのアウトプットとは、自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」
深い理解と洞察から来る明快な定義で、マネージャーのアウトプットを最大化する諸考察。偉大な先輩が生身の経験や読書や考察からひとつの考え方を示してくれる、メンターになる本。職位が変わるたびに実感や発見が増えそう。
「一方でやりすぎには注意」「このことにも配慮するように」「これは難しいけど断固としてやらねばならない」のようなバランス感覚がすばらしくて、説得力があります。
へぇと思ったメモ
・業務を簡素化すると30%効率化できる
・レポートは情報伝達というより自律訓練の手段
・著者は2/3が何らかのミーティング時間
・付加価値が低い段階でモニターする
・全感覚で部下に話が伝わってるから確認する
・他責から自責への移行は感情的だが、自責から解決への移行は知的なので簡単
・面接の80%は志望者に話をさせる
Posted by ブクログ
人生の答え
“マネジメントの「技術」というのは、一見比較してみて同じくらいの重要度を持つ多くの活動から、テコ作用の優れたものをひとつ、２つ、あるいはせいぜい３つほど選び出して、それに集中する能力にある。
Posted by ブクログ
OKRを理解したいと思い書籍を漁ったところ、本書の考えがOKRの根っこにあること、ホロヴィッツ推薦でもあるので読んだ。OKRというより目標管理(MBO)のように書かれていてOKRについてはいま一つ理解できなかったが、マネージャ職に求められることや大事なことが分かりやすく具体的にも書かれており、取り入れようと思うことが多数あった。読み返しもしたい。
取り急ぎのメモ
・トレーニングはマネージャの重要な仕事
・技術→モチベーション
・細かく指示する→目標・ゴールベースの指示→任せる、けどモニタする
・問題ある人へのフィードバック、無視する→認める→他人のせいにする→責任を取る→解決策を見つける
・フィードバック、同意できない場合は指示
頭３つは意識してやってみよう。
Posted by ブクログ
インテル社の創業期から関わり長くCEOを務め伝説的経営者となったアンディ・グローブの組織マネジメント理論が主な内容。
マネジャーのアウトプット=
自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット
これらにマネジャーとしていかに行動し、影響を与えるかによってテコ作用を起こし、何倍ものアウトプットを生み出していくのか、それを多岐にわたって説明している。
正直枝葉の部分の方法論の話がかなり多いので、マネジメントにおけるバイブルとしては大いに役立つが、実践を通して活用しなければ死に知識にしかならない。
客観的に自分の組織はどうなのかなどを見る部分で俯瞰して見ることができる一冊。
Posted by ブクログ
世界的マイクロプロセッサメーカー・インテルの創業者であるアンドリュー・S・グローブさん著の生産、経営管理、生産管理、人事ど経営に関する幅広い経験及び知識が学べる良書。インテル自体はメーカーですので、生産や生産管理に焦点が当てられたページも多いのですが、卸売業、サービス業等他の業種の方も参考に成りますので、時間のある方は一読をお勧め致します。
Posted by ブクログ
「High Output Management」読書感想文
はじめに、この本はインテルの元CEO、アンドリュー・S・グローブによるミドルマネージャー向けのマネジメント指南書である。1983年の初版以来、マネジメントの古典として多くのビジネスマンに読まれてきた。本書はマネジメントの仕事を「成果の最大化」というアウトプット志向で捉え、実務的かつ理論的に解説している。
マネジメントの本質とは何か
本書の中心的なテーマはマネジメントとは何かという問いに対して、明確に「生産システムを設計し、管理する仕事」と定義する点にある。マネージャーの仕事は自らの手を動かすこと以上に、組織のメンバーそれぞれが最大のアウトプットを出せる環境を整えることだと述べる。これによりマネージャーは小さなCEOとしての自己認識を持ち、責任と権限をフルに活用することが求められる。
ミドルマネージャーに特化した内容
本書は特にミドルマネージャーという中間管理職をターゲットとしている。マネジメントの実践を学び、現場での調整や部下育成、目標管理を通じて組織を動かす役割を担う層のために書かれているため、新任者にはややハードルが高い内容もある。だが、その分リアルで深い知見が詰まっており、これからマネジメントを本格的に担当する人にとっては心強い指南書となる。
面接とコミュニケーションの重要性
特に印象深かったのは、面接を「非常に難しい仕事」の一つと位置づけ、応募者の能力だけでなく価値観の合致を見極めることの重要性を強調している点だ。また、部下や同僚の話を途中で遮らずにじっくり聞く「傾聴」の技術が信頼関係構築の基礎であり、説得や議論は後回しにすべきという考え方も共感できた。こうしたコミュニケーションの姿勢は現代の多様な働き方やチームマネジメントにも通じるものである。
成果主義の厳しさと配慮
また、本書は成果主義と評価の厳しさを隠さない。成果を出せない者には厳しい評価を下し、組織の結果を重視する姿勢は時に冷徹に見えるかもしれない。しかしマネージャー自身も「リミッティング・ステップ」（ボトルネック）を見極め改善するなど、成果向上への不断の努力が必要であることを説いている。とはいえ、従業員のモチベーションや心理的な側面にも一定の配慮があり、単なる数字管理ではないバランス感覚が感じられた。
時代的背景と現代への応用
本書は1980年代初期に書かれているため、現代のテクノロジーや働き方の多様化には直接対応していない部分もある。しかしマネジメントの原理や考え方は時代を超えて普遍的であり、リモートワークや多様なチーム編成に合わせて柔軟に読み解くことができる。むしろ、なぜマネージャーが成果に焦点を合わせるべきかの基礎を示す点で現代にも十分価値がある。
まとめ
「High Output Management」はミドルマネージャーとして組織の成果を最大化するための実践的かつ理論的な指針を与えてくれる名著である。新任マネージャーには難しさを感じる部分もあるが、一度読む価値は大いにある。組織運営の本質、コミュニケーションの技術、評価と育成のバランスといったテーマは、今後のマネジメント人生の指標となるだろう。私はこの本を通じて、マネジメントの仕事の重みと同時にやりがいを再認識した。
Posted by ブクログ
速読。ミドルマネージャーの責務やアウトプットについて理解することは、マネージャーだけでなくメンバーにとっても有益であると感じました。巻末に掲載されているチェックリストを先に読み、それぞれのチェックリストがマネージャーの役割やアウトプットの何に繋がっているかを予想しながら読み進めていくと理解が深まると感じました。
Posted by ブクログ
1984年に書かれた本として現代マネジメントにも通じる原則を書き表されてるのは素直にスゴいとは思う。ただ、いま2022年に手にとって時間をかけて読むのは、さすがに古い箇所とかをさっぴいて読まなきゃだし、非効率的かなぁ。
ポイント掴みづらいところもあるので、わかりやすく同じような主張をしてる本を探した方が早いかも。
Posted by ブクログ
管理タイプのマネージャの動きについて語る本
全体的に話しているし実際の事例を通して動きが見えるのでわかりやすい。ただ個人的にはメリハリみたいなここを押すというものが欲しかった
マネージャーの仕事①付加価値②情報収集③新たな試み
測定が大事、動かすものを図る
マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋影響を与える隣接組織のアウトプット
①スピードアップ②てこ作用③活動を変える
MTG①プロセス中心：情報共有②使命中心：意思決定
25％以上が会議ならばおかしい
自由討論→意思決定→支持
計画①要求の確認②現状把握③ギャップ埋め
コントロール①自由市場原理②契約③文化
タスク習熟度①タスク②コミュニケーション③目標
