関根雅泰のレビュー一覧

オトナ相手の教え方

ぼんやりとしていたやるべきことが明確化されている。
プライドに対するアプローチがもっと深いとありがたい。

オトナ相手の教え方

分かりましたか？ではなく、どこまで分かったか説明してもらう。複数人で教えるときはオーバーワークしないように予定を確認する。上司へフォローを依頼する。ほぼ実践済みの内容だった。

オトナ相手の教え方

初めて読むのにとても読みやすいです。一章ごとに纏めがあるのでサクサク読めます。きっとこの本を手に取る方は人を想える方々なので、この本で理論を身につけて頑張りましょう。

オトナ相手の教え方

OJTトレーナーに任命されたら、まず読むべき本。「相手の立場に立つ」「学習の手助けをする」という教えることの本質が、とても読みやすくまとまっています。

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

企業の人材育成部門にとって研修の実施は「手段」であるべきであり、「目的」ではない。目的はあくまでも、研修で学んだことを研修受講者が現場で使って、かつ、成果をあげることである。学習者が実際に現場で使い、成果をあげることを研修転移と呼ぶ。
こう書いてしまうと、当たり前のように聞こえるが、企業の人材育成部門の担当者にとって、これは簡単な話ではない。
研修のニーズ・目的を設定し、それに沿って研修内容を設計する。実際に研修を実施してみて、受講者の学びの程度を確認し、改善すべき点があれば、研修の内容にフィードバックし、改善していく。
担当者の意識する範囲は、ここまでに限られることが多いし、実際には、こういうサイクルを回せていたら、かなり上出来、というのが実情ではないかと思う。

一方で、研修実施の目的は、あくまで現場での実践であり、実践を通じて実際に成果をあげることであると、気づいている企業も多い。
研修終了後、職場での実践課題を課し、数ヶ月後に課題の取り組みについて持ち寄り相互学習したり、また、その実践に上司を巻き込む研修設計も増えてきている気がする。

本書は「研修転移」について、（１）研修転移に関する理論の紹介（２）研修転移を実際に行っている企業の事例の紹介（３）５人の研修担当者の研修転移に関する工夫についての座談会という順番・形で学んでいく形式になっている。
どれも分かりやすく、示唆に富んだ内容。
企業の研修担当者、特に若い人に読んで欲しいと思う。

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

「研修」の本質をついた良書だと思います。
現場のニーズをくみ取って必要と判断した場合に、研修という形にしていくのがあるべき姿ですが、例えば「新入社員研修は必要だと思うから、3日くらい研修を組もう」と枠から入って後から内容を決めるような事も多々行われていると思う。（当社も少なからず同じような状態）

オトナ相手の教え方

タイプ別の教え方がある、という考え方が役に立ちそうだと思った。
大体、ざっくり概要説明して、あとやってみてってパターンが多いが、人によっては詳しく手順化したうえで、仕事を渡さなければならない場合もあるということ。
これは早速実践したい。

オトナ相手の教え方

TCJのYouTubeで紹介されていた本。

＜メモ＞
・相手がどこまで理解してるか確かめる
　①言葉にさせる（前の会社ではどのようにしていた？～について知っていることを教えて）
　②文字にさせる（テストに回答、レポートを書いてもらう）
　③行動させる

・イラっとしたら、4つのタイプで考える
能動的←→受動的
感覚的←→理論的

・大人に教えるとは
学習＝獲得　参加　変化
獲得・・・知識、技術、態度
「上手な説明の仕方」コップに水を入れる
吐く・伝える前にコップの大きさを確認（～についてどのくらい知ってる？誰かに教わったことある？前の会社ではどうしてました？）新人のこれまでの経験や個性を尊重
吸う・小分けにしていれる
あれもこれもと詰め込まない、全部伝えない、情報を分ける、外国籍の人には「なぜやるのか」理由や目的も説明すると効果的
吐く・理解度の確認
言葉、文字、行動にしてもらう
一番いけないのは「わかった？」「何か質問ない？」と聞くこと
（いいえと答えにくい、何がわからないかもわかってない）

一方的に説明してずっと吸わせているような状態はおとな相手には避けるべき

参加・・・中途採用者が新しい会社になじむなど
・役割の認識…自分が職場にきて何をすればいいのか、いちいち言われなくてもわかっているという状態　仕事マップで全体像を把握させるなど
・適度な自信…仕事経験を積ませる　雑用含め
・周囲の受容…声をかける、仕事をふる、昼食を一緒に取るなど

変化・・・外から観察できる「行動」が変化する
変えてほしい言動（多くて2つ）を明確にする→良い点から改善点へ、吐く吸う吐く　〇〇さんは自分ではどう思いますか？今後どうしようと思いますか？
改善点を指摘して、それを受け止めてもらうためには、相手に「この人に言われるなら」と思われるような信頼関係が必要になってくる
→フォロー　見て、声をかける　相手に変わってほしいと思った時は自分の行動を省みることも必要

教える側は値踏みをされている
「この人は自分に教えるだけの能力があるのか？」
説明の仕方が下手だと「この人知識はあっても説明は下手だよな」と能力を疑われる

教える難しさへの対策→周囲を巻き込む
業務と教育の両立、高度化、複雑化、専門家した内容も複数で教える
その場合は過負荷に気を付ける（業務把握と交通整理）
教育は導管モデルから対話モデルへ　一緒に解決方法を探っていく

教え上手になる！

教える側になった時、最初に読むのにおすすめ。

考動に移させるために必要な考え方
成人学習にとって、学生教育との違いを意識することが大切

マンガでやさしくわかる仕事の教え方

この本だけでは足りないけれど、イメージを掴むのにはよい。

説明すべきことは
Whyなぜやるのか
Whatなにをやるのか
Howどうやってやるのか

対話型OJT 主体的に動ける部下を育てる知識とスキル

　2021年以降リモートワークは当たり前となった感がある。そんな中で社員教育、特に自立型人材を育てるということを目的にした場合の学び方としてOJTを中心に論じたのがこの本である。
　この書籍からもいくつかの学びがあるが、１人が教えるを手放し、複数の人から教えるということが提唱されている。会社では全ての人が教えるプロではなく、かつそれぞれ異なる側面から仕事に向き合っている。其の点ではこの考え方は大事である。
　以下の３つについては、講師業を営む者としては覚えておきたい。
　ティーチング：丁寧に教える、実演・説明、初心者向け
　スキャフォルディング：足場をかける、手助け・ヒント、手離れを促したい相手向け
　コーチング：相手から引き出す、質問・傾聴、ベテラン向け

対話型OJT 主体的に動ける部下を育てる知識とスキル

部下を育てる方法。

できるか？
できないか？
ヒントを与えればできるか？

この3つを考えて、
指導したい。

できるだけヒントを与えながら、
できないことをできるようにさせる。

育てることをそういうことなのかも
しれない

オトナ相手の教え方

オトナ相手の教え方というタイトルから、自身より上の立場の方への指摘方法や、変えて欲しいことの伝え方などのヒントがあるかもしれないと期待していました。
こちらの書籍は、新入社員や年上の部下への教育方法が主になっています。
教え方の基礎としては、とても参考になりました。
一章が区切られているので読みやすいです。

オトナ相手の教え方

「相手意識」の中身を考え、整理することができた
また、自分の教え方を振り返り、改善すべき点が多数あることに気づくことができた

相手の「現状」と「目標」を知ること
出す情報を精査し、小分けにし、小出しにすること
「なぜ必要なのか」を必ず理解してもらうこと
「話してもらい、説明し、話してもらう」のスパイラル
新人を馴染ませ、活躍させる方法

今後生かしていきたい

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

研修でもっとも重要と言われる「移転」について絞って総括した本。最後の鈴木英智佳氏コラムに書かれている８点は非常に的を得ている。
1.参加者の現場を知る
2.「やれば出来る感」を高める
3.本人のWANTを問う
4.スモールステップを明確にする
5.逆戻り予防策を考える
6.行動を宣言させる
7.参加者同士を結び付ける
8.ハッピーエンドで終わる

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

中原先生の研修転移の本。
最初に理論的な部分を同氏が解説し、その後は6社の事例とコラム、座談会によって成り立っている。
聴講型の研修では効果は薄く、どうしたらより研修転移が促進できるかの実情をしれた。しかし、これを実践し続けるのはなかなかパワーがいるなぁ。

メモ
- 研修の定義
- 「組織の掲げる目標のために、仕事現場を離れた場所でメンバーの学習を組織化し、個人の行動変化・現場の変化を導くこと」

研修で学んだことを自分の業務にtransferすることが求められる

- 研修転移
- 研修で学んだことが仕事の現場で一般化され役立てられ、その効果が持続されること

「運ぶ」と「類似度」
近転移：学習内容と類似度が高い状況への転移
遠転移：学習内容と異なる状況への転移

研修評価の4レベル
1,反応：研修に対する印象(満足度、有用度、自己効力感)
2,学習：知識・技術の獲得(学習内容、獲得度)
3,行動：学習内容の転移、職場での行動変化(活用度)
4,成果：ビジネス上の影響(売上・利益、従業員満足度、退職率)

上記の2と3の間にコントロールの谷がある。
研修転移を促す2つのモデル
・転移プロセスモデル
・転移マトリックス

研修転移モデルへ
◆研修インプット
受講者の特徴：能力、性格、意欲
研修設計：学習原理、一連の流れ、研修内容
職場環境：支援、使用機会
◆研修のアウトプット
学習と保持
◆転移の状況
一般化と保持

上司の雰囲気の5段階
1,抑止的：研修の活用を禁止
2,やる気をそぐ：直接言わないが快く思ってない
3,中立的：特に何も言わない
4,奨励的：学んだ成果の活用を奨励している
5,要求的：学んだ内容を把握し、確実に仕事に転用させたい

研修転移促進策
◆受講者
(研修前)
事前課題：準備インプット
(研修中)
転移魂：類推する力
自己効力感
(研修後)
電話コーチングによる支援

◆研修
(研修前)
ニーズ分析：熟達者へのヒアリング
研修設計：転移促進要素の盛り込み
経営陣やマネージャーの巻き込み
(研修中)
双方向、学習者参加型
インストラクションスタイル
目標設定
(研修後)
自己学習：見直し復習
L3「行動変化」のリマインド
再トレーニング

◆職場
(研修前)
マネージャーによる支援：受講者との会話
研修参加目的の明確化
期待の声
(研修中)
職場メンバーの協力
(研修後)
活用機会の提供
マネージャーによる支援
同僚による支援

反転学習で研修転移がうまくいくポイント
→研修担当者が「自分で気づくこと」
→そのための環境をいかにして用意できるか

今後の課題はより効果的になるような「研修分析」をする

成功要因
・事前に知識を入れるコトで学ぶ準備ができた状態で研修を受ける
・研修時に情報を活用したグループ学習や協調学習ができる
・事前学習で学習者間のレベル合わせが可能
・確認とセットにすることで学習者の理解度、既有の知識を把握した上で研修が行えること

ヤマト
研修の位置付け
「ブロック長・支店長ペア研修」を通して、支店長経験が豊富なブロック長が新任支店長のメンター役となりマネジメント意識を醸成する

ポイント
1,ペア研修内に教える、教わる関係性の醸成ステップがある
2,事後アンケート、対面インタビューなどのアフターフォローがある
3,事前課題や研修内容がそのまま現場の問題解決につながる

(ブロック長の役割確認と指導方法学習)
1:ブロック長同士のディスカッション
2:ブロック長として自分のあるべき姿の模索
3,新支店長への教え方を学ぶ
4,ビジョンをいかに持ち、実現するか

(ペア研修)
1:新任支店長の悩みの共有、自店の課題確認
2,ペア研修をするためにお互いを知る(SPトランプ)
3,新任支店長にビジョンを描かせ、実現の施策を助言

研修づくりのポイント
1,現場に足を運んで得た情報を基に企画する
2,現場部門に参加者の行動変容への責任を持たせる
3,研修を職場ぐるみのOJTの場に変える
4,1年で完了する企画ではなく、3年を見据える

目次
◇総論:研修転移のメカニズム
第1章 研修転移の歴史、理論的枠組み、実践策
1.研修とは何か
1-1 個人の行動変化・現場の変化
1-2 「やりっぱなし」の研修
1-3 「研修転移」とは
2.研修評価
2-1 研修評価研究の歴史
2-2 「4レベル評価モデル」の提唱
2-3 研修転移研究
3.研修転移の実践
3-1 2つのモデル
3-2 研修でできること
3-3 職場でできること
3-4 受講者個人ができること
3-5 人材開発部門の責任範囲

第2章 研修転移の実践事例
1ファンケル(ファンケル大学の反転学習)
2ヤマト運輸(ブロック長と新任店長のペア研修)
3三井住友銀行(実践を組み込んだ研修プログラム)
4ニコン(新入社員の指導員研修)
5アズビル(旧山武ハネウェル eラーニング研修)
6ビームス(3年で一人前にする仕組み)
◇行動変容を促す仕組み・研修転移を妨げるX(研修担当者座談会)

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

序盤の先行研究の整理が非常に参考になった。後半の事例と座談会は本の分量を稼いでる感じ。ニコンの事例は上司インタビューと人脈マップの作成という面白い取り組みであり参考にしたい。

オトナ相手の教え方

著者は研修会社を運営している。会社で何年か経って、教える立場になった人向けの内容。教科書的な内容で、おそらく今後も普遍的。実践できればすごく頼られる先輩社員の出来上がり。

教え上手になる！

◆学ぶ側に主導権を持たせ、「本人に学ばせること」「気づかせる教え方」について書いている。著者が言うように、「学び上手を育てる」ことができるのが、人材育成の理想といえるかもしれない。

◇「教える」ことは、本人が「上手に学べるよう手助けすること」

◇「教えることに自信が持てないとき」こそ、徹底的に準備･練習をしましょう

◇人に教えるということは自分自身が教える内容を理解していないといけないわけですから、その内容をしっかり理解しようと努力します。その結果、私たち自身がその内容をさらに深く学ぶことができます

◇人に教えることで、教える相手の見本となるよう自分を律することができます

◇相手に自分が教えていることが「伝わる」「わかってもらえる」ことの喜び、さらに、伝えたことによって相手が成長してくれるなら、それに勝る喜びはありません

◇自分自身が「伝えること」に精一杯になってしまって、相手に「伝わったか」どうかについて、頭が回らないようではダメ

◇「自分ができないことに気づく」状態にならないと、なかなか教わろうとはしてくれません