ClaytonM.Christensenのレビュー一覧

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

経営の本を読んでいるとよく出てくるので読みました。

内容は、企業が大きくなればなる程、技術革新が生まれないのかをハードディスク業界、鉄鋼業界、掘削業界、ホンダ、インテルなど実際の企業の歩みを踏まえて説明されています。

優秀な人をたくさん雇うことでどんどん技術革新は、進んでいく。
しかし、そこには天井があることを知り驚きました。

この話を知らなければ、どんな優秀な社長でもこのジレンマには引っかかる。

経営学を学ぶことの大切さを実感する1冊でした。

キーワード
Ｓ字成長曲線
性能の供給過剰
スピンオフ組織or買収検討

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

最高の人生を生きるための心の在り方を一つ学ぶ

・動機付けは手に入れる事ではなく、貢献しているという自覚だった
・成長は性急に、利益は気長にが正しい
★子供や家族との時間、優先順位を間違えるな
・自分は何の用事を片付けるために雇われているのか（ミルクセーキの話）
・子供がぶつかる困難には重要な意味がある、学校内の人間関係など良い例

良書ですね。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

いろいろところで頻繁に引用される教科書的な本。豊富な事例とともに、大企業が破壊的技術に対抗､対応できず失敗してしまうかを分析する。企業として当たり前の判断をするとハマるので、独立させた組織などを作る方策などが紹介されている。一旦儲かる仕組みと利益を生み出すバリューチェーンができてしまうと、そこから外れてみようとは確かに考えないよなぁと納得。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

単純で、低価格で、品質が悪い（求められない）製品が、優秀な企業を打倒する。
優秀な企業は、その優秀さ故についていけなくなる。
小さな独立組織を作る。
おもしろい。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

どうしたら幸せな人生を歩むことができるのか、その理論とエピソードが紹介されている。作者が人生をかけて考えてきたことが、とても分かりやすくまとまっていた。どれも考えさせられるものばかりで、何回も読み返して自分の中に落とし込んでいきたい。自分は結婚したくないし子供も産みたくないけど、人生における家族の大切さがよくわかったから、幸せになるためにどうするべきか考えてみようと思った。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

自身の職場と比較しながら、読み進めていると納得するところが多々ある。特に顧客ニーズに依存しているところは、まさにそのとおりだとかんじた。新しい取組への見えない壁みたいなものの存在が、この書籍で晴れ明らかになった気がする。
今後何度も読み返し立ち振る舞いを見直すのにこの本を活用したい。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

理論や戦略って「何を・なぜ・どうやってやるか」をちゃんと考えて、自分や人の行動のクセをつかむことが大事。
仕事や家庭、人生でも、モノより方法や優先順位を学んで、文化や一貫した姿勢で心地いい生き方を作っていきましょう。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

イノベーション・オブ・ライフ
ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

当時マーケティングをしていて「イノベーションのジレンマ」の破壊的なイノベーションのメカニズムに衝撃を受けたクリステンセン教授のハーバードでの最後の授業の書籍化、更に人生へのイノベーション理論の応用ということで、期待して読みました。
Best of brightestとも言えるハーバード出身者も、離婚、犯罪、ビジネスの失敗など必ずしも順風満帆の生涯を過ごせるわけでは無いことをハーバードの同窓会で発見したクリステンセン教授が、人生で成功する理論を教授してくれます。
いろいろと納得した理論はありましたが、以下の理論は特に心に残りました。
”計画した通りの人生を送る人は非常に希、計画と創発による修正のバランスを取ることが重要。”
”あなたは大切なもののために必要なリソースを配分しているか？　時間やお金、アテンションなどのリソースを充分に配分しなければそれなりの成果しかえられない。”
”今回だけ・・・、これは特別・・・という例外を自分に許すことから、道を踏み外すことは始まる。”
はてさて、学んだことを実行に移すのも非常に困難なことの一つだということは、もう学んでいますが・・・

竹蔵

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

学生時代に出会えてれば良かった。
この本を読んだ大人は、きっとそう思う人が多いんじゃないだろうか。
自分も漏れなくそうでした。
それでも迷った時は立ち止まって、この本のことを時々思い出して、これからの人生について考える様にしていこう。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

繰り返し読みたい、考え続けたいと思わせてくれる本だった。いつ読んでも全く問題ないけれど、学生時代に出会っていればな…と思う内容だった。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

成功した大企業が持っている強みこそが弱みになるイノベーションの面白さと、大企業の社員の立場から見た時の難しさをひしひしと感じた。同じように大企業の企画職などにいる人であれば、思い当たる節が多すぎて何かに刺されている気分になるだろう。学習のための計画を行う姿勢、情報を生み出す必要性、組織を切り離す意義など、処方箋的なことも強調されていて救いがあった。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

2025年
作品 No.2

いやーハッとさせられた。
自分のことをもう一度見つめ直そう、家族や友人との時間をもっと持とう、そしてその時間を抱きしめようと思えた。しかしだからといって、仕事はどうでもいいのではなく、いまの仕事にもっと真剣になり、さらに自分の人生の目的を叶えるような仕事をしようと強い強い決意がみなぎってきた。
2025年の第一歩を飾るには相応しすきる一冊。まだ今年2冊目だが、2025年ベストの予感…

仕事、友人、家族、そして自分自身とどう生きていくか。
この本は、人生を生きる上での軸、その価値をはかるための確固たる自分だけの“ものさし”について教えてくれる。

ビジネススクールの先生だから、経営手法などを解説し、それを人生に援用するだけに終始するかと思ったら、そんなテクニックだけでは終わらせない。
確固たる手法と人生の本質を学ぶことができた。
何より自分だけの人生を生きるためのエネルギーをくれる。この本を読むと心から熱いものが込み上げてくる。

人生の目的は何か。
急がなくていい。
少しずつ見つけていきたい。
迷ったときにはまたこの本を読み返そう。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

すごいいい本だった。
経営理論や哲学を人生に生かすことで、僕の人生もっと良くなるだろうと想像できる。

特に勉強になったのは、
・家族や友人との絆も投資と思うこと。接し方、関わり方を断続的ではなく、継続的にすること、そしてもっと愛情深く関わるようにしたい。

・一度だけという甘い誘惑に負けないこと。自分自身を振り返ってみてもこの一言で、どんどんいい習慣が崩れていった過去もあるから、弱さに負けない覚悟、精神を大事にしたい(競合他社を追随させない市場制覇する気持ち)

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

大企業の中で新規事業を立ち上げる中での動きにくさ、違和感の原因がよく分かった。理屈がわかれば対処のしようがあると思う。また、この原理を逆手にスタートアップとしてどこの市場をどう攻めるかも考えやすくなる

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

企業経営と家族は似ていると思っている人は多いと思うが、ここまで暖かく説明した理論はなかなかないと思う。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

勉強になる〜
新しい考え方、物事の考え方をくれた
仕事では考えられてたけど、人生というテーマで戦略を持って、目的を達成するために、色々選択していくこと
考えたことなかった〜
忘れないようにして生きていきたいな

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

クリステンセンの人生哲学。
説得力があり、仕事に忙殺される中、なにに人生を捧げるか、その優先順位を決めるにあたっての羅針盤となる。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

久々に読み返した。定期的に何度も読み返したい本。キャリア、人間関係、罪人にならない。

衛生要因と動機づけ要因がある。衛生要因で仕事を選ぶとドツボにハマる。自分にとっての動機づけ要因は何かを早く見つける。創発的戦略と意図的戦略のバランスをとる。戦略が成り立つには、どんな仮定の正しさを証明する必要があるか。で、戦略の正しさがわかる。自分のキャリアについてまだ考えがまとまらないうちには、人生の窓を開け放し、創発的戦略を大事に。ピンときたら意図的戦略が意味を持ってくる。戦略があっても資源を配分して実行していないと意味がない。自分の資源が流れている場所に、つまり資源配分プロセスに目を配るべき。

ひかげがひつようになるとおもったそのときに苗木を植える。人生の投資を後回しにするリスク。何もしなくてもうまくいく、は間違い。その重要性に鑑みて、しっかりと資源を配分してメンテナンスする必要がある。ただちには見返りが得られないかもしれない。家族も声高に叫ばない。気をつけよう。そのミルクシェイクは何のために雇ったのか。自分に求められている用事はなにか。子どもの経験を奪わない。アウトソーシングしすぎて機会を奪わない。能力の理論は、子どもに困難な挑戦を与えることの必要性を教えてくれる。子どもに厳しい問題を解決させ、価値観を養わせる。心から打ち込める機会を与える。経験させることを人任せにしない。子どもが人生の困難に立ち向かうときにそばにいて優先事項をアドバイスする。経験の学校に通わせる。正しい資質はない。優秀かどうかはそれにまつわる経験をしたか否かが重要。エリートと技術屋の例。文化をどのように形成するか。文化があれば、自分がいない時にも子どもが困難に立ち向かっていける。繰り返し問題に立ち向かうことで文化を形成していく。文化は自動操縦装置。どのような文化を家庭に形成するか話し合おう。

100%守る方が98%守るよりたやすい。

企業が自らの目的と使命を十分に考え抜くことは、まずない。このことが、企業の挫折と失敗を招く、最も重大な原因の一つなのだろう。（ピーターFドラッカー）
目的は自画像、献身、尺度の3つ。自分のなりたい自分を考え抜き、その実現のために何が必要か考えるとともに実行、確かめる尺度をもつ。

あなたが、人生を評価するものさしはなんだろう。

イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ

MBAを取得した人、そして家族がいるビジネスパーソンに薦めたい本。

・自分を真に満たすのは、報酬などの衛生要因ではなく、やりがいや成長などの動機づけ要因である。

・意図的戦略と創発的戦略をバランス良く使い分ける必要がある。そして、戦略が成功するために必要な仮定は何か？の観点で、検証することを忘れてはならない。

・目に見える短期的な成功だけに資源を配分するとやがて失敗する。長期的に重要な、しかし回収に時間がかかる家族や子育てにこそ早期から投資しなければならない。必要になってから慌てて投資を始めても遅い。

・パートナーが私のパートナーとなったのは、どんな用事を片付けるためだろうか？その目的を適切に理解すべし。

・子どもに様々な習い事をさせることで、能力に重要な3要素のうち「資源」は与えられるが、それを使いこなす「プロセス」を養うことの欠如につながりかねない。過度なアウトソースにより、資源ばかり与えていないだろうか。そして、アウトソースによって成長した子どもは、果たして自分の子どもと言えるのだろうか。

・子どもに必要な力から逆算し、適切な「経験の学校」の講座を受けさせること。

・企業文化を形成するかのごとく、我が家に適切な教育方針に沿って、一貫した態度をとろるべし。

・1回だけなら、は通用しない。限界費用だけに目を向けていると、全体が見えず、結局は総費用を支払う羽目になる。

・人生の目的を持つこと。なっていてほしい自画像を描き、献身し、評価する尺度を持つこと。自分にとって最も重要な尺度で評価すること。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

需要線を供給が上回った時に破壊的イノベーションが作用する
技術が進歩しすぎて需要を追い越すらしい。
イノベーションには持続的と破壊的がある
大企業ほど目先のニーズの見える持続的イノベーションに注力し厳しい競争を強いられる中で品質を上げようと努力する。
しかし、需要を技術力が上回った時に信仰勢力の破壊的イノベーションが発生する。
破壊的イノベーションをおこすにはそれにあった組織が必要。
資源、プロセス、価値基準が組織の能力をきめる。
そのためには別体の会社にする必要がある、
破壊的イノベーションは市場予測は誰にもできないためトライアンドエラーのみ

【まとめ】
１　持続的技術と破壊的技術
優良経営企業の場合、すぐれた経営こそがリーダーの座を失うことにつながる。これらの企業は、顧客の意見に耳を傾け、顧客が求める製品を増産し、改良するために新技術に積極的に投資したからこそ、市場の動向を注意深く調査し、システマティックに最も収益率の高そうなイノベーションに投資配分したからこそ、リーダーの地位を失ったのだ。

●持続的技術
製品の性能を高める新技術。主要市場のメインの顧客が今まで評価してきた性能指標にしたがって、既存製品の性能を向上させる。
●破壊的技術
従来の顧客が求めていたもの、今までの市場にあったものとは全く違う性能をもった新技術。

大企業は持続的技術には投資をするが、破壊的技術には積極的に投資をしない。その理由は3つある。
①破壊的製品のほうがシンプルかつ低価格で、利益率も低いから
②破壊的技術が最初に商品化されるのは、一般に、新しい市場や小規模な市場であり、投資額に見合った旨みがないから
③破壊的技術は、初期段階ではニーズを満たせるほど性能が良くないから　

持続的技術…ガラケーの性能向上
破壊的技術…スマホの登場
と読み替えるとしっくりくるかもしれない。

最初は小さな芽だった破壊的技術の企業が、しだいに大きな企業に取って代わるほどの大企業に成長し、市場を席巻する。優秀な企業ほど、この破壊的イノベーションを取り入れることができず、やがて業界から追い出されることになる。これが「イノベーションのジレンマ」だ。


２　破壊的技術の5つの原則
大企業は、以下の5つの原則に逆らおうとするときに失敗する。これらの原則と対峙するのではなく、調和し順応することが大切。

①企業は顧客と投資家に資源を依存している
経営者は会社の資源の流れを自分が管理していると考えているかもしれないが、実際は顧客と投資家を満足させるパターンを取っている。すぐれた企業ほどこの傾向が強く、顧客が望まないアイデアを排除するシステムが整っている。そのため、顧客が望まず利益率の低い破壊的技術に、十分な投資がされないままチャンスを逃してしまう。

②小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
企業が成長して大きくなると、将来大規模になるはずの新しい小規模な市場に参入することがしだいに離しくなってくる。成功している企業は、株価を維持し、社員の職務範囲が広がるようチャンスを設けるため、成長しつづける必要がある。しかし、4000万ドルを売り上げる企業が20％の成長率を達成するには、翌年の売上高を800万ドル増やすだけでよいが、40億ドル企業では8億ドルの増収が必要である。これほどの規模を持つ新市場はない。そのため、組織が大規模になり、成功するにしたがい、新しい市場を会社の原動力とすることに無理が生じてくる。

③存在しない市場は分析できない
優秀な企業は、投資の段階で市場規模や収益率を数量化してから参入する。ところが、破壊的技術が起きる市場は事前に察知できない。

④組織の能力は無能力の決定要因になる
破壊的技術を生み出すためには組織的能力が必要になる。組織の能力は二つの要素によって決まる。
一つはプロセスである。これは、組織の人員が習得した労働力、エネルギー、技術、資源といった「インプット」を価値の向上という「アウトプット」に変える方法である。
もう一つは組織の価値基準である。これは、組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときによりどころとする基準である。
人間はきわめて柔軟性が高く、訓練しだいでさまざまな物事をうまくやれるが、プロセスや価値基準に柔軟性はない。大企業においては組織の能力を生みだすはずのプロセスや価値基準も、破壊的技術に対応するための業務に当てはめようとすると、効率が悪化する。

⑤技術の供給が需要を超えてしまう。
いわば「顧客が必要としていない技術を無駄に追加してしまう」現象。
競合する複数の製品の性能が市場の需要を超えると、顧客は、性能の差によって製品を選択しなくなる。製品選択の基準は、性能から信頼性へ、さらに利便性から価格へと進化することが多い。
企業は、競争力の高い製品を開発し優位に立とうとするために、急速に上位市場へと移行する。多くの場合、高性能、高利益率の市場をめざして競争するうちに、当初の顧客の需要を満たしすぎたことに気づかない。そのため、低価格の分野に空白が生じ、破壊的技術を採用した競争相手が入り込む余地ができる。


３　破壊的技術に直面したときは
①既存顧客から離れ、破壊的技術の開発を、そのような技術を必要とする顧客がいる組織にまかせ、プロジェクトに資金が流れるようにする。

②小さな市場に対応できるよう、組織を独立させたり買収したりしながら、小規模組織を作る。

③トライ・アンド・エラーを繰り返す。破壊的技術を商品化するための初期の努力は、学習の機会と考え、データを収集しながらアジャイルしていく。

④早い段階から行動し、現在の技術の特性に合った市場を見つける。既存の主流市場とは別の、魅力の薄い新しい市場が、破壊的技術をつくり出す要因になる。