藤本隆宏のレビュー一覧

日本のものづくり哲学（増補版）

藤本隆宏

製造業者が持つ「競争力」の正体を分解し、各要素に対して日本のメーカーはどのような優位/劣位を持つのかを紐解いた本

日本のものづくり哲学（増補版）

藤本隆宏

現場の能力を、どんなアーキテクチャとして
売ることで稼ぐのか、という能力×ポジションを
現場から見上げる戦略として提唱した面白い本。

企業が勝つためには、
能力とポジションが大事である。

能力は現場の底力。
ポジションは本社の知恵(戦略=金を稼ぐ力)。
この二つが揃うことが理想であり、
日本は強い現場、弱い本社できている。

能力には、
　顧客には見えない裏の競争力　
　顧客に見える面の競争力があり、
結果としての収益がついてくる。
日本は、裏の競争力が強く製造業では、
ものづくりの力に優れている。

製造業における能力は、設計情報の転写で語ることができる。
優れた設計を開発する
設計情報を形にする生産
設計情報を伝え販売。

日本企業は、開発、生産といったものづくりに必要な能力=裏の競争力を鍛え続けてきたある意味体育会系的組織である。

ポジションを考えるにあたっては、
アーキテクチャを意識すべきである。

すり合わせ型と、モジュラー型の二つが基本となるアーキテクチャである。
すり合わせは製品全体として狙うべき機能があり、
部品間の調整が必要となるもの。
モジュラーは、インターフェースが明確に定義されており、部品同士を繋ぎ合わせれば作れるもの。

自社がすり合わせなのか、モジュラーなのか。
顧客が、すり合わせなのかモジュラーなのか、で4章限ができる。

自社の能力が生きるポジションをとるべきである。

日本企業は、すり合わせ×すり合わせでやってきた経緯がある。
戦後なにもないところからはじまったため、あるリソースを活用するところからはじまったという経緯依存がある。

一方で、すり合わせ×すり合わせは、数もでないし、調整コストがかかるためにも受けづらい。
しかし、力はつくため、ここを捨ててはならない。

儲かるポジションは、
すり合わせ×モジュラー、
モジュラー×すり合わせ
である。

自社の強い製品を汎用品として売るのが前者。
顧客向けにフルカスタマイズしたようでいて
そうでない後者。
後者は、したたかな戦略が必要となる。

アメリカは、モジュラー。
ヨーロッパはすり合わせだが、裏の競争力ではなく、表、すわなちブランドやマーケティング戦略に対するすり合わせが得意な会社が多い。
中国は、擬似モジュラー。
すり合わせ型の製品が外国からはいってくると良いところをパクリ、組み合わせる。
他にもマネする会社がどんどんでてくるため、研究開発に金をかけられない。

日本のものづくり哲学（増補版）

藤本隆宏

本書はタイトルの「ものづくり哲学」のとおり、製造業の生産管理に関する書籍である。製造業とIT開発は似通っている部分が多く、得られることも多いと思い手に取ったが、思った以上に勉強になる視点が多く書かれており、得られることが多かった。
本書の一貫した主張は「産業を『アーキテクチャ』の観点で分析すると、より効果的な戦略が立てられるのではないか」ということであり、2004年に初版が執筆されている。それを増補版として再出版されており、各章で2004～2024年の間の主張内容の評価や、言及できなかった観点を振り返りとして記載しており、その内容についても満足のいく記載となっている。
一番知ることが出来て良かったと感じたのが、各企業の評価項目を、「ものづくりの組織能力」「裏の競争力」「表の競争力」「収益力」の4段階で定義して評価しており、単純に目に見える収益力や表の競争力だけでは、企業を評価出来ないことを知れたことである。また、日本の製造業を考えるうえで、各国の製造業や産業についても言及しており、産業地政学として、各国の特長が歴史や地政学的影響を受けている説を展開しており、個人的な感覚もあるが、非常に納得のいく解説だった。
企業の戦略論を考える際には、再度読み直しをしたい書籍である。

能力構築競争 日本の自動車産業はなぜ強いのか

藤本隆宏

能力構築競争
日本の自動車産業はなぜ強いのか
著：藤本　隆宏
中公新書　1700

良書　生産性が戦前ＧＭの10分の1しかなかったトヨタが20世紀末に世界でもっとも生産性の高い自動車会社になぜなり得たか

能力構築競争とは、スキルをいかにに早く身につけるかと言う意味ではないです

組織能力とは、生産企業経営の質をあらわす概念であり、能力構築競争とは、企業が経営の質を高めるために切磋琢磨することであると定義する

過剰品質は、悪でなく、含み資産であるとの言、納得感がありました。

単なるＱＣＤの追究ではなく、組織全体の能力向上を図る総合的な試みであることを本書は主張する

気になったのは以下です

販売の現場からみた競争力　４Ｐ　①製品(Product) 、②価格(Price) 、③広告(Promotion) 、④販売チャネル (Place)

もの造りの現場からみた競争力　ＱＣＤ　①品質 (Quality) 、②コスト(Cost) 、③納期(Delivery)

品質　総合品質　設計品質、製造品質　適合品質があり、過剰品質がある

競争には２つあり
　深層レベルの競争　能力構築競争　組織のルーチンの体系、生産性、生産リードタイム、適合品質、開発リードタイム
　表層レベルの競争　ＱＣＤ　製品内容の訴求力、広告内容の訴求力、利益、パフォーマンス

創発プロセス　あるシステムで必ずしも意図されない形で複雑に変化すること、能力構築競争は、創発的なプロセスであるといえる

能力構築競争は、生物的進化論と似ている、いわば、企業組織の進化論である
　①進化論は、システムの安定と変化、連続性と不連続性を同時に説明しようとする
　　変化しにくい性質を持つシステムがそれでもたまには変化する
　②進化論は、合理的で複雑なシステムの存在理由を説明しようとする
　③システムが今の形に変化してきた原因の説明と、変化の結果生じた新システムの事後的な合理的な説明を別々に考える
進化論とは、変異⇒淘汰⇒保持、という３段階の説明ロジックからなるモデルである

組織能力とは、三段階からなる
　①ルーチン的なもの造り能力：同じ製品を競争相手より、低いコスト、高い品質、短い納期で供給し続けることである（ＱＣＤ）
　②ルーチン的な改善能力：生産性・品質・納期などの深層の競争力を繰り返し着実に向上させていく能力
　③能力構築能力：２つのルーチン的な組織能力そのものを、ライバルより速く構築する能力⇒進化能力とも呼べる

過剰品質とは、悪いことばかりではない。いわば含み資産としての価値が、国内自動車メーカーに幸運をもたらした

製品のアーキテクチャーとは、モジューラ型か、インテグラル型か。あるいはオープン型か、クローズ型かの違いがある

品質のつくりこみ　製品設計⇒工程設計⇒工程⇒成否んというプロセスで情報転写が物理的にできないようなポカヨケを制度で防ぐこと、これを品質を作り込むという

一括外注　詳細設計ごと外注する承認図方式、無検査納入は、部品企業の成長を促し、長期的にまとめ能力を蓄積することで、コストダウンや品質向上を達成することができるようになる

ジャストインタイム：在庫の削減

工程を不用意に分割すると、生産ロットがまとまらないと加工に着手できなくなるため、工程間の仕掛品在庫は非常におおくなる
多工程もち、多能工により、生産性は向上した。そのために、作業を標準化し、標準作業のマニュアル化をおこなった
世界を席巻したアメリカ式多量生産方式が失速しはじめた一因が、過剰専門化であったことはいまや定説である

品質管理　ＴＱＣ，ＱＣサークル、ＴＱＭ

過剰品質を出発点として、設計の簡素化によるコストダウンが行われた⇒設計の簡素化運動
　①部品の共通化
　②プラットフォームの統合
　③モデルチェンジサイクルの延長
　④過剰設計の修正

フロントローディングとは

　開発の初期（フロント）にｙほり多くの仕込みを行うことにより、開発後半の問題解決負荷を大幅に減らし、全体の期間短縮をするという開発手法である
　より上流で、問題をつぶすことにより、下流の負荷や時間を極力減らそうという考え方である

ＩＴ（情報技術）ＬＴ（リードタイム）パラドックス

　先端的な情報技術をもつことは、開発期間短縮競争に勝つための必要条件であるが、十分条件ではない
　ＩＴ時代であったも、脳お力構築競争の基本はかわっていない
　そして、それは、地道な、統合型組織能力の構築と改善をいう

組み立て自動化　ＦＭＣ，ＦＭＳ，ＦＡ，ＣＩＭ，そして、三次元統合の、ＣＡＤ，ＣＡＭ，ＣＡＥ

現代の統合化もの造りシステムは、たんなる、リーン生産方式ではない
競争力アップと両立する形で、他の利害関係者とのバランスをとる企業システムであり、「バランス型リーン方式」と呼ばれている

目次
序章　もの造り現場からの産業論
第１章　自動車産業における競争の本質
第２章　能力構築競争とは何か
第３章　なぜ自動車では強かったのか
第４章　もの造り組織能力の解剖学
第５章　能力構築の軌跡―二十世紀後半の自動車産業
第６章　創発的な能力構築の論理
第７章　紛争―脇役としての貿易摩擦
第８章　協調―競争を補完する提携ネットワーク
第９章　欧米の追い上げと日本の軌道修正
第１０章　能力構築競争は続く

ISBN：9784121017000
出版社：中央公論新社
判型：新書
ページ数：412ページ
定価：960円（本体）
2003年06月25日初版
2003年08月15日３版

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

自分の事業、現場に照らして、何度も立ち止まり、読み直し腹に落とした。
21世期の世界は、めんどくさい設計の製品をまだまだ必要とする。だから日本は今後も現場を鍛え続け「めんどくさい設計の生産は日本にやらせれば間違いないからやらせておけ」。
心の弱りかけている設計、製造部門のマネージャーたちの気持ちを慮る契機になった。

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

ハーバードでMBAを取得し、ゴールドマンサックス、マッキンゼーでの勤務経験のある著者が、優秀なビジネスマンの仕事のやり方を紹介した本。ビジネスの世界では、ハーバードでMBAを取得し、ゴールドマンサックスやマッキンゼーで働くビジネスマン達は、その優秀さで頂点に立つ人たちであろう。実際にそのような道を歩み、そのような人たちを身近に見てきた著者の意見には説得力があった。内容も簡潔でわかりやすい。
「（人の名前を覚える）これから当てようとする学生の名札をチラ見し、自分のおぼろげな記憶とマッチさせた後、何気なく逆側の学生に目をやり、ワンテンポ置いてから、元の学生の顔を見て、名札を見ずに名前を呼ぶのです」p23
「自己紹介時に相手の名前を口に出して確認する。自己紹介が終わったら、相手の名前を呼んで質問する（○○さんは、どちらのご出身ですか？）。別れの際にも名前を言う（それでは、○○さん、本日はありがとうございました）。」p25
「できるだけ前回と異なる環境下で時間を共有する」p32
「立食パーティーで少々立ち疲れし、お酒もまわっていた我々がエレベーターに乗り込んだときのことです。私と同期の部屋は別々の階でした。無意識に二人は、相手の降りる階のボタンを同時に押し合いました。私は同期の降りる７階を、同期は私の降りる13階を押しました。お互いが相手を優先しようとする無意識の行動が何とも嬉しく感じました」p49
「（読んだら３倍考える）日頃からビジネスパーソンとして、現実の様々な事象に対して自分なりに課題設定し、解を見出す努力をすることが重要です」p54
「仕事ができる人は朝型が多いという話をよく耳にします。実際、周りのできるビジネスパーソンは、朝型の人が圧倒的に多いです。脳の働き的にも朝が仕事を効率的にこなす最適な時間帯であるというのは様々な研究でも言われていることです。生理的な理由以外にも、朝の効率が高い点はいくつか挙げられます。電話が鳴らず、訪問客がなく、社内の上司・同僚・部下から相談を受けることが少ないことです。つまり、朝一のオフィスは、静かで、誰にも邪魔されず、自分の仕事にほぼ１００％集中できる唯一の時間です」P100
「月曜午前中の仕事ぶりを見れば、その人の能力がわかります」p106
「ホウレンソウの基本は、上司に聞かれる前にすることです」p129
「（割り込み力が仕事の鍵を握る）多忙な上司やチームメンバーの時間にタイミング良く割り込み、効率の良いホウレンソウを実現することは重要です」p135
「プレゼン資料は３色以内におさめる」p146
「まず、骨太のメッセージを用意し、最後に強調ポイントに配色を施します。これが理想となる資料作りのステップです」p147
「マッキンゼーのコンサルタントは、必ず手書きで資料作成を始めます」p153
「会議に出たら必ず発言しましょう。会議への出席者には、発言の権利が与えられているのではなく、発言の義務が課されていると考えるべきでしょう。会議での貢献は発言にあります。その意味では、発言のない出席者の存在意義はないと言っても言いすぎではないでしょう」p164
「議論調整役として効果を発揮するのが、[What if?]です。例えば、次のように使います。
（What would the conclusion be if A happen?）もしAが起こったら、我々の結論はどのように変わるのだろうか。
（What would you respond to the issues if you assumption changes?）もしあなたの前提条件が変わったら、課題に対してどのように対応しますか。」p175

能力構築競争 日本の自動車産業はなぜ強いのか

藤本隆宏

トヨタの「マニュファクチャラーとしての能力」がいかに優れているか、それがどのようにして構築されてきたのかについて非常に深い考察を重ねる。この能力は、創発的なアプローチのたまものであり、能力を構築する能力の高さに帰着できることを喝破。非常に参考になる。製造業のマネージーのみならず、すべてのビジネスマンへ。

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

タイトルの通り、「現場主義」発信の著者の講演会のエッセンス版です。
著者は、平均１回/週の現場へのフィールドワークを欠かさず、現場発のエビデンスに基づく実証主義による理論形成を本業としております。
これだけで、心酔しております。
本書は３章構成ですが、最終章に主張が要約されておりますが、一貫して30年前からの著者の主張が集約されております。

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

良い設計の良い流れを作る

自社の現場の技術で、
モジュラー型からインテグレーション型へと変革できるような製品・工程アーキテクチャを選択して、それを実現できるようなモノづくりの組織能力改善を進めていく。

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

ものづくり現場を知り尽くした藤本教授が、サービス業や金融業も含む経済産業界の重鎮や先達が多数おられた経済倶楽部という場で話された内容に加筆を加えたもの。

産業現象は経済現象でもあるから、経済学抜きには産業を語れないが、かと言って経済学だけで産業が語れるわけでもないと筆者は考えている。

経済・産業の土台にある「現場」は、経済学・経営学・法学・工学・社会学などの論理が錯綜する一つの小宇宙なのであるとしている。

第１講「現場」は死なず―金融危機と優良現場
第２講　本社よ覚醒せよ―自滅の道を回避できるのか
第３講　ぶれない枠組みを持つ―製造業悲観論を超えて

製造業、非製造業という枠組みではなく、「良い流れの設計」を持つ「現場」を大切に育てて行く。

設計情報の転写を組織内できちっと自分の持ち場で転写できる組織こそが、エンドユーザーが求める製品・サービスを創造し続けるのです。

先生の理論も現場の発想でますます進化していると感じた一冊でありました（笑）。

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

本社よ、覚醒せよ。
長らく日本の製造業に携わってきた著者が語る、日本の競争戦略、経営戦略論。

公演を基にしているので、論拠としての詳細なデータには乏しいが、現場を熟知した著者が語る主張には説得力がある。

日本には、日本に合った競争戦略、成長戦略がある。
欧米の真似事でしかない、金融を機軸とした成長戦略は、日本では限界がある。

「ものづくりに拘泥していてはダメになる」「先進国としてものづくりを捨てて米英に追随しサービス産業特化せよ」といった過剰な悲観論や、「日本人には擦り合わせ型DNAがある」「日本人は生来ものづくりが得意だ」といった過剰な楽観論を排し、「沈黙の臓器」である「現場」を生かした競争戦略が日本では必要となる。

「経済」は「産業」の集まりであり、「企業」の集まりでもある。産業も企業も、結局は「現場」の集まりである。経済学の論理から導かれる産業論も勿論必要となるが、現場から見上げる産業論や企業論も欠かすことができないものである。

「擦り合わせ型（インテグラル型）」と「組み合わせ型（モジュラー型）」の分類だけではなく、各国の歴史文化による組織能力や比較優位製品についての言説や、VWとトヨタの「モジュール化」の違いや、災害時に「設計情報」を避難することで別の場所で復旧するサプライチェーンの「バーチャル・デュアル化」など、単なる理論や事例紹介に止まらず、とても興味深い内容となっている。

最近、アップル社やソニーを引き合いに出して、製造業のサービス業化を進めようとする動きが盛り上がってきているが、逆に、サービス業の製造業化も進んでいくだろう。（例えばグーグルのように）

その時に、サービス業が成功するカギは、やはり現場の生産性にかかっている。そして、現場力を生かすための本社力にもかかっている。

日本のことを過剰に持ち上げることは不要だが、卑下する必要もない。

「現場主義の競争戦略」は、製造業に限った戦略の話ではない。

トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏は、豊田紡織からトヨタ自動車に移ったときに、「自動車の生産現場は遅れている。繊維産業の進んだ生産方式を導入すれば、すぐに三倍、五倍の生産性になるぞ」と思ったという。
進んだ生産方式とは即ち、上流で品質を作り込み、作業を標準化して、多台持ちで生産性を上げる方法である。
繊維産業から自動車産業へ伝えられた方法は、トヨタ生産方式として昇華され、今や電機や化学といった他の製造業だけではなく、IT業界やサービス業、病院、官公庁にも取り入れられている。
海外では、「リーン生産方式」としても注目されている。
今後、トヨタ生産方式というか、ものづくりの根底に流れる考え方は、他の産業の現場にも取り入れられていくだろう。

本書の根底にある主張は、過去の藤本氏の著作と通じるものがあるが、本書は新書で読みやすいので、藤本氏の主張を知るために、入門者にもおすすめな一冊。

現場主義の競争戦略―次代への日本産業論―

藤本隆宏

上司から推薦された 藤本隆宏さんを初めて読んだ。現場力を発揮する組織能力の構築が重要であることがわかり、自分自信の考え方でもあり同感した。そのためには、地域連携そして本社の覚醒が重要であり、現場力が向上される良い流れを戦略的に進めることがポイントと読めた。

・気になるセンテンス
35 きりがない 厳しい機能要求
37 組織能力
42 比較的優位の部分と劣位の部分があると考え、現場現物できちんと潜在能力を見極めること
43 何をやりたいか だけでなく 何なら勝てるかという戦略的なものの見方が必要
47 能力構築競争
49 複雑化対応能力 単純化
83 経営者の役割
99 三つの労働時間区分
219 場発の産業競争論
良い現場見極め 彼らの実力潜在力を信じ 彼らを活性化させるような施策と戦略を連動させることである。
220 良い現場は人としての成長の場であり人生の意味を見つける場である。現場は団結し 本社は覚醒し 地域は連携していくこと

ものづくりからの復活―円高・震災に現場は負けない

藤本隆宏

日本のものづくり哲学をとある研修の資料として読んだのがもう４年前。
インテグラル（すりあわせ）とモジュラー（組み合わせ）を社内、社外の組み合わせで説明してあったのは納得がいきよく覚えている。
またものづくりとは設計情報の媒体への転写という説明も割とすっとはいってきた。この本は円高・震災に対してものづくり現場目線から見た藤本氏の反論である。

先ずものづくりの現場は工場の現場を思い浮かべるかもしれないが、広義で扱っており適用範囲が広い。
現場は仕事をする場所であり、農業者の田畑や放送局、小売店などすべての働く場所を指していると受け取った。
ものづくりも同様に広義であり、設計情報の転写というとわかりにくいかもしれないが、
例えば料理であればどういう材料を使い、どういう手順で料理し、どんなものと組み合わせて出すかと言うアイデアやデザインを媒体（この場合は肉や野菜）に加工すると言うことだ。
車の場合なら例えば車のデザインも設計情報の一つで金型を使って鋼板という媒体にプレスと言う方法で転写する。

モジュラー型のものづくりは1部品1機能のものを組み合わせお互いに独立していると考えるとわかりやすい。部品を組み合わせてできる製品がそうだ。
インテグラルは例えば小型車の乗り心地をどうやってよくするかと言うことで、一部の設計を変えると他の部品の設計も変えることになり最適化のすり合せが重要になる。
日本は有形物だけでなくサービスなどもこのすり合せのものづくり現場の力が強いというのが、いろいろな現場を見て回った藤本氏の意見で、
安易に外国への移転を考えるのではなく日本にマザー工場を残すことが外国の同じ工場の競争力強化につながると説く。

生産性の向上と言う場合も金銭的な生産性と1製品製造にかかる時間と言う物的生産性を分けて考えている。
労務コストに直結する加工費が海外の４倍であっても、単位時間辺りの生産量が３倍であれば充分競争の範囲に入る。実際の自動車工場の例のようだ。

では日本に残すべき現場の条件とは？
顧客へと向かう設計情報の良い流れを作る現場のことであり、
①正確で（品質）②よどみが無く（リードタイム）③効率的で（生産性）④柔軟な（フレキシビリティ）流れのことである。
これは一つの工場のこともあるし、あるサプライチェーンのこともある。
また例えば組み立て工場の正味作業時間は改善の進んだトヨタ系で５０％台で通常の有料現場では１０％程度と生産性だけでも改良の余地は充分にある。

原発、震災からの復興、円高等々に対し現場からの提案をあげているが紹介しきれない。
日本の製造業はもうだめだでもなく、むやみに日本は強いというのでもなく客観的に見てよく鍛えられた強い現場を残すのが海外に出て行く場合にもプラスになると言う話でよくわかる。
ただ単純な組み合わせ産業はやはり中国の方が強いので、企業を残せでも、ある産業を残せでも無く強い現場であれば場合によっては業態転換をしてでも残せと言う厳しい意見でもある。

現場から見上げる企業戦略論 デジタル時代にも日本に勝機はある

藤本隆宏

製造業のプロセスは、設計情報の流れで考えられる。設計情報の創造、転写、伝達、利用。

設計のアーキテクチャには、比較優位がある。
その企業なり、国が培ってきた歴史からもつ組織能力にあうアーキテクチャで勝負すべき。
日本は、戦後発展した会社が多く、
焼け野原において少ないリソース、少ない取引先との関係を大事にすることが重要であった。
そのために、すり合わせ型アーキテクチャが得意である。

日本は情報転写においてすり合わせの力が必要な現場力を磨き続けてきている。
従って、現場ありきの戦略を立てるべきである。

上空、低空、地上の戦いがある中、
日本は地上、低空で戦うべき。
上空のIT盟主は目指すべきではない。
なぜなら、上空はモジュラー型であるから。


あわよくば、
この本には、上空、低空の戦いをもっと描いていてほしかったなぁ、と。
それがあると、ものづくりの哲学との差別化が明確になる。

上空は何を目指すのか。
低空はそこにどうつながるべきなのか。
これを、スマートファクトリーという自社目線文脈ではなく、サービス目線で語ることを目指したいと思った。

能力構築競争 日本の自動車産業はなぜ強いのか

藤本隆宏

ある会社の「人だけ」総入れ替えしたとする。昨日までの会社と、入れ替えてからの会社は、同じように操業できるだろうか。設備やマニュアル、制度はあっても、そこに対する熟練、人が保有するノウハウがない。作業標準があれば、手探りでもある程度現場は動くだろうが、外殻だけあってもやはり会社が今まで通り、機能するとは言えない。これは若干、ドラゴンボールのギニュー隊長がその技により悟空の身体と「チェンジ」したが、肉体と精神が一致せず、力を発揮できなかったという現象に似ている。

企業の業績を左右するのは景気や外部環境もあるから、一時の経営不振で、即その企業が弱い、とはならない。業績の波を超えながら、企業は経験を組織に取り込みながら能力を構築しているものだというのが本書。上述は、その能力が宿るのは、肉体か精神かを私が勝手に妄想したもの。

例えば、会社で働く全ての人が、逆に全く別の会社を立ち上げたならば、今までと似たような会社を作る事はできる。しかし、人だけ変わった今までのA社、新しく立ち上げたB社はどちらが強いだろうか。

強さは人に付随する。しかし、それはジワジワと会社の仕組みに組み込まれていく。自動車産業に関して、私はまだA社が勝つのではと思う。つまり、系列も販売店もブランドも同じで、従来通りのモノづくりが可能ならば、消費者は、A社の商品を買わない理由があまりない。

つまり、日本の自動車産業が何故強いか、これは、築き上げてきたブランドによるのだが、そのブランドを磨き上げる組織の日々の向上心が機能していて、それによる積み重ねだと言える。

その中で、古いのだが「リエンジニアリング」という考え方が重要なポイントの一つだと思った。

ー　アダム・スミス以来、分業は生産性向上をもたらすとされてきたが、二十世紀の教訓は「過ぎたるは及ばざるがごとし」、つまり過剰分業の弊害であった。専門化の論理を武器に二十世紀前半、世界経済を席巻したアメリカ式大量生産方式が二十世紀後半になって失速しはじめた一因が過剰専門化であったことは、いまや定説といえる。労働者の作業や生産設備を細かく専門化しすぎたために、生産システムが硬直化し、調整コストやムダが発生し、コスト・品質面の競争力を低下させた、ということである。しかし、戦後日本の自動車企業などの生産現場では、そうした過剰分業的制度の導入が抑制され、むしろ幅広い職務区分、多能工育成、多工程持ちなどの組織ルーチンが定着し、競争力を支えてきたわけである。一九九〇年代に一時流行したアメリカ発の「リエンジニアリング」は、過剰分業を回避すべきことを正しく指摘していたが、日本の生産現場ではこのことは理論なき実践として長く定着していたのである。しかし、日本メーカーははじめから国際競争力の向上を目的として、意図的に過剰分業を回避してきたのだろうか。そうともいえない側面がある。むしろ、国内市場が成長していくなかで、生産現場が恒常的に「猫の手も借りたい」状況に置かれていたため、欧米量産企業のように細分化された職務区分を工場に持ち込みたくてもその機会がなく、幅広い職務配分とせざるをえなかった、という状況が頻繁に観察される。

ー　社長が送り込まれたことによって「事実上傘下に入った」とみる向きもあるが、むしろ「能カ補完型の提携」とみることも可能だ。そもそも、オペレーション能力で世界をリードする日本企業は、その「もの造り能力」を海外拠点に適用する「トランスプラント戦略」を柱にグローバル化を進め、またその開発力を使って高級車分野への多角化を図るという、欧米企業とは異なるオペレーション主導の展開をみせてきた。しかし、バブル経済崩壊後の一九九〇年代、戦略構想能力の弱さが一部企業で顕在化し、マツダ、日産、三菱などが財務的に苦境に陥ったそこに目をつけたのが、資力と戦略構想力で優る一部の欧米企業であり、これら日本企業との包括的資本提携を果たした。これを、欧米企業の地域補完的な対アジア戦略とみることもできるが、「組織能力補完型」の提携とみることもできる。すなわち、社長送り込みによって、日本企業の戦略構想能力の弱点を短期集中的に強化し、また資本注入によって財務的体力を回復させる一方、依然として強い日本企薬の製造・開発能力は徹底的に活用する、というものである。

考えさせられるし、勉強になる本。

ものづくりの反撃

中沢孝夫 / 藤本隆宏 / 新宅純二郎

日本の製造業を考える。日本の製造業の現場力における国際的な比較、特に、東日本大震災からの復興における製造業の役割について。将来的に、日本の製造業が直面する課題や解決策の議論。３名の有識者による共著であり、色んな視点に触れられる。

－　「産業政策と社会（福祉）政策は違う」という名言です。産業政策というのは、強いところをより強くするためにお金を使うことであり、かたや弱い人を助けるためにお金を使うのが社会（福祉）政策で、このふたつは分けて考え、産業政策が社会（福祉）政策になってはいけない。福祉政策的なことが、企業にも必要だということは、わかるのだけれど、それが産業政策のメインになってしまってはいけません

―　「どの国で何を生産するのが有利か」という生産立地論のみならず、「どの国で何を設計するのが有利か」という設計立地論にも踏み込む必要がある。私がここ十数年考えてきたのは、「設計の比較優位論」とりわけ「アーキテクチャの比較優位論」です。そこでは、各国の現場の組織能力と製品のアーキテクチャの間の相性に注目します。組織能力もアーキテクチャも時とともに進化するので、この相性はダイナミズムを孕みます。加えて、組織能力は簡単には国境を越えないと仮定します。
ところで、リカードの組織論は古典派経済学の組織論ですが、現代の主流派経済学である新古典派は、仮定の置き方を変えた上で、「労働集約的な製品（貿易財）は労働力が多い国が得意とし、資本集約的な製品（貿易財）は資本が多い国が得意とする」という形で新たな比較優位説を示しました。この表現を借りるなら、アーキテクチャ（設計）の比較優位説は、「調整集約的な製品は調整能力の高い現場が多い国が得意とする」と要約できます。なぜ「調整」というコンセプトに注目するのか。それは、組織現象の基本は調整活動であり、設計も本質的には機能と構造の調整活動であり、つまり調こそが組織能力とアーキテクチャ（設計思想）を結ぶ糸であるからです。そして、設計に関して「開整集約的な製品」とは、擦り合わせ型（インテグラル型）のことに他なりません。

― 国際経済学には、雁行形態論とかプロダクト・サイクル説というのがあります。その合意のひとつは、賃金の高い先進国は、生産設備が似たり寄ったりの標準品では生産性で新興国に追いつかれ、コスト優位を失うので、標準化して優位性を失った製品は新興国に明け渡す一方、自らはイノベーションをつねに行い、それによって成立する新産業へ逃げ続けるしかないというものです。これは大筋では説明力の高い仮説で、われわれ経営学者も多用しますが、それが成立した20世紀半ばの時代的な制約もあり、条件しだいではこれに反する現象も出てきます。

雁行形態論とか、ルイスの転換点は久々に聞いた。それと合わせて本著ではリカードの比較生産費説について改めて考えさせられた。

良い製品開発 実践的ものづくり現場学

三木博幸 / 藤本隆宏

DTC開発：Design to cost
上記の重要性を筆者の経験を基に解説してくれている本。
この本の内容を一言でまとめると、「教育は、経験に勝る」ことだと思う。正しい教育、正しいプロセスを踏めば、日本の技術者は良いものを持っているので、必ず成長できる。開発部門にDTCを意識した教育体制を取り入れる必要があるとの内容。

時代の流れが早いこともあり、目の前の業務に一杯一杯になりつつある現状でも、社内でしっかりと教育を行うことの重要性を説いている本。

私も技術系出身でもあるので、このような部門に最初から出会いたかったと感じるばかりである。

ただ少し開発自慢が多い気が…。

ものづくりの反撃

中沢孝夫 / 藤本隆宏 / 新宅純二郎

　先生方のおっしゃっているのはそれぞれの著書の焼き直しばかりだが、対談形式に繋げられると説得力を増す。
　製造業を預かるものとして「良い現場」と「良い設計の良い流れ」を後輩に残す事が自分の使命と改めて肝に命じた。

現場から見上げる企業戦略論 デジタル時代にも日本に勝機はある

藤本隆宏

藤本先生の「良い流れの良い設計」に集約される一連のものづくり理論に陶酔し、著書を読み漁っている。
本書に期待していた第4章にあるIoT、インダストリー4.0なる潮流に対する日本のものづくり現場の舵の切り方について参考にしようと思っていたが、ここだけは内容が薄く期待外れだった。

現場から見上げる企業戦略論 デジタル時代にも日本に勝機はある

藤本隆宏

地域の空間に一体化している現場が「良い」状態でまわっているところは、日本にはまだたくさんある。そういう強みをコアに、まだまだ世界で戦っていける。・・・という、生産管理論を原点とする現場重視の経営学者ビッグネームの主張。