藤本隆宏のレビュー一覧

自分の事業、現場に照らして、何度も立ち止まり、読み直し腹に落とした。
21世期の世界は、めんどくさい設計の製品をまだまだ必要とする。だから日本は今後も現場を鍛え続け「めんどくさい設計の生産は日本にやらせれば間違いないからやらせておけ」。
心の弱りかけている設計、製造部門のマネージャーたちの気持ちを慮...続きを読むる契機になった。

ハーバードでMBAを取得し、ゴールドマンサックス、マッキンゼーでの勤務経験のある著者が、優秀なビジネスマンの仕事のやり方を紹介した本。ビジネスの世界では、ハーバードでMBAを取得し、ゴールドマンサックスやマッキンゼーで働くビジネスマン達は、その優秀さで頂点に立つ人たちであろう。実際にそのような道を歩...続きを読むみ、そのような人たちを身近に見てきた著者の意見には説得力があった。内容も簡潔でわかりやすい。
「（人の名前を覚える）これから当てようとする学生の名札をチラ見し、自分のおぼろげな記憶とマッチさせた後、何気なく逆側の学生に目をやり、ワンテンポ置いてから、元の学生の顔を見て、名札を見ずに名前を呼ぶのです」p23
「自己紹介時に相手の名前を口に出して確認する。自己紹介が終わったら、相手の名前を呼んで質問する（○○さんは、どちらのご出身ですか？）。別れの際にも名前を言う（それでは、○○さん、本日はありがとうございました）。」p25
「できるだけ前回と異なる環境下で時間を共有する」p32
「立食パーティーで少々立ち疲れし、お酒もまわっていた我々がエレベーターに乗り込んだときのことです。私と同期の部屋は別々の階でした。無意識に二人は、相手の降りる階のボタンを同時に押し合いました。私は同期の降りる７階を、同期は私の降りる13階を押しました。お互いが相手を優先しようとする無意識の行動が何とも嬉しく感じました」p49
「（読んだら３倍考える）日頃からビジネスパーソンとして、現実の様々な事象に対して自分なりに課題設定し、解を見出す努力をすることが重要です」p54
「仕事ができる人は朝型が多いという話をよく耳にします。実際、周りのできるビジネスパーソンは、朝型の人が圧倒的に多いです。脳の働き的にも朝が仕事を効率的にこなす最適な時間帯であるというのは様々な研究でも言われていることです。生理的な理由以外にも、朝の効率が高い点はいくつか挙げられます。電話が鳴らず、訪問客がなく、社内の上司・同僚・部下から相談を受けることが少ないことです。つまり、朝一のオフィスは、静かで、誰にも邪魔されず、自分の仕事にほぼ１００％集中できる唯一の時間です」P100
「月曜午前中の仕事ぶりを見れば、その人の能力がわかります」p106
「ホウレンソウの基本は、上司に聞かれる前にすることです」p129
「（割り込み力が仕事の鍵を握る）多忙な上司やチームメンバーの時間にタイミング良く割り込み、効率の良いホウレンソウを実現することは重要です」p135
「プレゼン資料は３色以内におさめる」p146
「まず、骨太のメッセージを用意し、最後に強調ポイントに配色を施します。これが理想となる資料作りのステップです」p147
「マッキンゼーのコンサルタントは、必ず手書きで資料作成を始めます」p153
「会議に出たら必ず発言しましょう。会議への出席者には、発言の権利が与えられているのではなく、発言の義務が課されていると考えるべきでしょう。会議での貢献は発言にあります。その意味では、発言のない出席者の存在意義はないと言っても言いすぎではないでしょう」p164
「議論調整役として効果を発揮するのが、[What if?]です。例えば、次のように使います。
（What would the conclusion be if A happen?）もしAが起こったら、我々の結論はどのように変わるのだろうか。
（What would you respond to the issues if you assumption changes?）もしあなたの前提条件が変わったら、課題に対してどのように対応しますか。」p175

トヨタの「マニュファクチャラーとしての能力」がいかに優れているか、それがどのようにして構築されてきたのかについて非常に深い考察を重ねる。この能力は、創発的なアプローチのたまものであり、能力を構築する能力の高さに帰着できることを喝破。非常に参考になる。製造業のマネージーのみならず、すべてのビジネスマン...続きを読むへ。

タイトルの通り、「現場主義」発信の著者の講演会のエッセンス版です。
著者は、平均１回/週の現場へのフィールドワークを欠かさず、現場発のエビデンスに基づく実証主義による理論形成を本業としております。
これだけで、心酔しております。
本書は３章構成ですが、最終章に主張が要約されておりますが、一貫して30...続きを読む年前からの著者の主張が集約されております。

良い設計の良い流れを作る

自社の現場の技術で、
モジュラー型からインテグレーション型へと変革できるような製品・工程アーキテクチャを選択して、それを実現できるようなモノづくりの組織能力改善を進めていく。

ものづくり現場を知り尽くした藤本教授が、サービス業や金融業も含む経済産業界の重鎮や先達が多数おられた経済倶楽部という場で話された内容に加筆を加えたもの。

産業現象は経済現象でもあるから、経済学抜きには産業を語れないが、かと言って経済学だけで産業が語れるわけでもないと筆者は考えている。

経済・産業...続きを読むの土台にある「現場」は、経済学・経営学・法学・工学・社会学などの論理が錯綜する一つの小宇宙なのであるとしている。

第１講「現場」は死なず―金融危機と優良現場
第２講　本社よ覚醒せよ―自滅の道を回避できるのか
第３講　ぶれない枠組みを持つ―製造業悲観論を超えて

製造業、非製造業という枠組みではなく、「良い流れの設計」を持つ「現場」を大切に育てて行く。

設計情報の転写を組織内できちっと自分の持ち場で転写できる組織こそが、エンドユーザーが求める製品・サービスを創造し続けるのです。

先生の理論も現場の発想でますます進化していると感じた一冊でありました（笑）。

本社よ、覚醒せよ。
長らく日本の製造業に携わってきた著者が語る、日本の競争戦略、経営戦略論。

公演を基にしているので、論拠としての詳細なデータには乏しいが、現場を熟知した著者が語る主張には説得力がある。

日本には、日本に合った競争戦略、成長戦略がある。
欧米の真似事でしかない、金融を機軸とした成...続きを読む長戦略は、日本では限界がある。

「ものづくりに拘泥していてはダメになる」「先進国としてものづくりを捨てて米英に追随しサービス産業特化せよ」といった過剰な悲観論や、「日本人には擦り合わせ型DNAがある」「日本人は生来ものづくりが得意だ」といった過剰な楽観論を排し、「沈黙の臓器」である「現場」を生かした競争戦略が日本では必要となる。

「経済」は「産業」の集まりであり、「企業」の集まりでもある。産業も企業も、結局は「現場」の集まりである。経済学の論理から導かれる産業論も勿論必要となるが、現場から見上げる産業論や企業論も欠かすことができないものである。

「擦り合わせ型（インテグラル型）」と「組み合わせ型（モジュラー型）」の分類だけではなく、各国の歴史文化による組織能力や比較優位製品についての言説や、VWとトヨタの「モジュール化」の違いや、災害時に「設計情報」を避難することで別の場所で復旧するサプライチェーンの「バーチャル・デュアル化」など、単なる理論や事例紹介に止まらず、とても興味深い内容となっている。

最近、アップル社やソニーを引き合いに出して、製造業のサービス業化を進めようとする動きが盛り上がってきているが、逆に、サービス業の製造業化も進んでいくだろう。（例えばグーグルのように）

その時に、サービス業が成功するカギは、やはり現場の生産性にかかっている。そして、現場力を生かすための本社力にもかかっている。

日本のことを過剰に持ち上げることは不要だが、卑下する必要もない。

「現場主義の競争戦略」は、製造業に限った戦略の話ではない。

トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏は、豊田紡織からトヨタ自動車に移ったときに、「自動車の生産現場は遅れている。繊維産業の進んだ生産方式を導入すれば、すぐに三倍、五倍の生産性になるぞ」と思ったという。
進んだ生産方式とは即ち、上流で品質を作り込み、作業を標準化して、多台持ちで生産性を上げる方法である。
繊維産業から自動車産業へ伝えられた方法は、トヨタ生産方式として昇華され、今や電機や化学といった他の製造業だけではなく、IT業界やサービス業、病院、官公庁にも取り入れられている。
海外では、「リーン生産方式」としても注目されている。
今後、トヨタ生産方式というか、ものづくりの根底に流れる考え方は、他の産業の現場にも取り入れられていくだろう。

本書の根底にある主張は、過去の藤本氏の著作と通じるものがあるが、本書は新書で読みやすいので、藤本氏の主張を知るために、入門者にもおすすめな一冊。

上司から推薦された 藤本隆宏さんを初めて読んだ。現場力を発揮する組織能力の構築が重要であることがわかり、自分自信の考え方でもあり同感した。そのためには、地域連携そして本社の覚醒が重要であり、現場力が向上される良い流れを戦略的に進めることがポイントと読めた。

・気になるセンテンス
35 きりがない ...続きを読む厳しい機能要求
37 組織能力
42 比較的優位の部分と劣位の部分があると考え、現場現物できちんと潜在能力を見極めること
43 何をやりたいか だけでなく 何なら勝てるかという戦略的なものの見方が必要
47 能力構築競争
49 複雑化対応能力 単純化
83 経営者の役割
99 三つの労働時間区分
219 場発の産業競争論
良い現場見極め 彼らの実力潜在力を信じ 彼らを活性化させるような施策と戦略を連動させることである。
220 良い現場は人としての成長の場であり人生の意味を見つける場である。現場は団結し 本社は覚醒し 地域は連携していくこと

日本のものづくり哲学をとある研修の資料として読んだのがもう４年前。
インテグラル（すりあわせ）とモジュラー（組み合わせ）を社内、社外の組み合わせで説明してあったのは納得がいきよく覚えている。
またものづくりとは設計情報の媒体への転写という説明も割とすっとはいってきた。この本は円高・震災に対してものづ...続きを読むくり現場目線から見た藤本氏の反論である。

先ずものづくりの現場は工場の現場を思い浮かべるかもしれないが、広義で扱っており適用範囲が広い。
現場は仕事をする場所であり、農業者の田畑や放送局、小売店などすべての働く場所を指していると受け取った。
ものづくりも同様に広義であり、設計情報の転写というとわかりにくいかもしれないが、
例えば料理であればどういう材料を使い、どういう手順で料理し、どんなものと組み合わせて出すかと言うアイデアやデザインを媒体（この場合は肉や野菜）に加工すると言うことだ。
車の場合なら例えば車のデザインも設計情報の一つで金型を使って鋼板という媒体にプレスと言う方法で転写する。

モジュラー型のものづくりは1部品1機能のものを組み合わせお互いに独立していると考えるとわかりやすい。部品を組み合わせてできる製品がそうだ。
インテグラルは例えば小型車の乗り心地をどうやってよくするかと言うことで、一部の設計を変えると他の部品の設計も変えることになり最適化のすり合せが重要になる。
日本は有形物だけでなくサービスなどもこのすり合せのものづくり現場の力が強いというのが、いろいろな現場を見て回った藤本氏の意見で、
安易に外国への移転を考えるのではなく日本にマザー工場を残すことが外国の同じ工場の競争力強化につながると説く。

生産性の向上と言う場合も金銭的な生産性と1製品製造にかかる時間と言う物的生産性を分けて考えている。
労務コストに直結する加工費が海外の４倍であっても、単位時間辺りの生産量が３倍であれば充分競争の範囲に入る。実際の自動車工場の例のようだ。

では日本に残すべき現場の条件とは？
顧客へと向かう設計情報の良い流れを作る現場のことであり、
①正確で（品質）②よどみが無く（リードタイム）③効率的で（生産性）④柔軟な（フレキシビリティ）流れのことである。
これは一つの工場のこともあるし、あるサプライチェーンのこともある。
また例えば組み立て工場の正味作業時間は改善の進んだトヨタ系で５０％台で通常の有料現場では１０％程度と生産性だけでも改良の余地は充分にある。

原発、震災からの復興、円高等々に対し現場からの提案をあげているが紹介しきれない。
日本の製造業はもうだめだでもなく、むやみに日本は強いというのでもなく客観的に見てよく鍛えられた強い現場を残すのが海外に出て行く場合にもプラスになると言う話でよくわかる。
ただ単純な組み合わせ産業はやはり中国の方が強いので、企業を残せでも、ある産業を残せでも無く強い現場であれば場合によっては業態転換をしてでも残せと言う厳しい意見でもある。

DTC開発：Design to cost
上記の重要性を筆者の経験を基に解説してくれている本。
この本の内容を一言でまとめると、「教育は、経験に勝る」ことだと思う。正しい教育、正しいプロセスを踏めば、日本の技術者は良いものを持っているので、必ず成長できる。開発部門にDTCを意識した教育体制を取り入れ...続きを読むる必要があるとの内容。

時代の流れが早いこともあり、目の前の業務に一杯一杯になりつつある現状でも、社内でしっかりと教育を行うことの重要性を説いている本。

私も技術系出身でもあるので、このような部門に最初から出会いたかったと感じるばかりである。

ただ少し開発自慢が多い気が…。

　先生方のおっしゃっているのはそれぞれの著書の焼き直しばかりだが、対談形式に繋げられると説得力を増す。
　製造業を預かるものとして「良い現場」と「良い設計の良い流れ」を後輩に残す事が自分の使命と改めて肝に命じた。

藤本先生の「良い流れの良い設計」に集約される一連のものづくり理論に陶酔し、著書を読み漁っている。
本書に期待していた第4章にあるIoT、インダストリー4.0なる潮流に対する日本のものづくり現場の舵の切り方について参考にしようと思っていたが、ここだけは内容が薄く期待外れだった。

地域の空間に一体化している現場が「良い」状態でまわっているところは、日本にはまだたくさんある。そういう強みをコアに、まだまだ世界で戦っていける。・・・という、生産管理論を原点とする現場重視の経営学者ビッグネームの主張。

日本が生産性の向上に活路を見出したのは、高度成長期に移民を受け入れることがなかったから、という説が面白かった。
新興国の賃金が上がっているいま、日本の現場の持つ高い生産性は武器になる、という指摘。「良い」現場は自律して生産性を向上してゆく。
しかし、著者は戦える現場と戦えない現場があるとも指摘するの...続きを読むで、戦略は必要。なるほど。ある意味で王道の論。でも視点（上空５ｍくらい、という立ち位置）が面白いと思った。
あと、サッカーのたとえが判りやすくて良かった。

東大ものづくり経営研究センター長による日本産業活性化の処方箋。経営からの目線と現場からの目線双方の補完に力点を置く現実的な産業論には説得力がある。

「現場主義の競争戦略」藤本隆宏
産業論。特になし。

現場に入りながらの生産技術をしている身としては、現場の論理と本社の論理、どちらも首肯する点があって折り合いをつけるのが難しい。
現場視点で生き残りを考えるにはどうしたらいいのか？という思いで読みました。
(4)

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以下メモ
...続きを読む
p5.”そもそも一つの産業は同種の「現場」の集まりである。”

産業・現場は、経済学だけで数理的に語れるわけでなく、社会科学的な分析のアプローチが必要。
↓
産業の表裏の数字:
表…売上高、成長率、価格など
裏…生産性、原単位、不良率など

§1
危機に陥ったときにこそ現場力の向上を。

p25.日本が得意な製品…細かい設計調整をやらないと良い性能が出ない「擦り合わせ型」設計の製品
↓
ひとつの画期的なアイデアより、”作り込み”の側面

p37.「ものづくり組織能力」と「アーキテクチャ」の相性が重要
↓
設計⇆生産

きりがない要求に対するソリューションが、擦り合わせ型、作り込み型のものづくり
(「こんな制約条件の中で設計しろと言われても無理だよ」)

設計の複雑性 なら勝てる

p45.
”では、どんな現場が残すべき「良い現場」なのか”
低コスト／高生産性／短いリードタイム／高品質・高技術／進化し続けている／etc…

”長期的に国内にどんな現場が残れるかは最後は市場や社会が決めることですが、市場による淘汰は結構、長い時間を要します。”

p47.本社は現場の生きたデータを知る。現場は本社に生きたデータを伝える努力をする。

p52.ケースバイケースで、「設計過剰」な高コストとなることもある=新興国市場
↓
作り込み とは別にシンプルな設計も要望

p55.付加価値は設計情報に宿る

「ものづくりの時代からサービスの時代だ」という議論自体の発想そのものが古い。

p57.良い設計の良い流れ とは
いわゆる 生産工程の効率化
↓
貿易財に見習う‼︎

p63.現場改善は、「正しいけど、そこまで言われたくない」という人も少なからずいる。

生産性⇔賃金⇔資本 の循環から需要が生まれる

§2

日本は、多能工型のサッカーチームのような仕事が得意で、ポディションによって役割が決まっている野球型ではないと。現場を数多く見てきて研究している著者だから言えるのかも。本部の勝手な意思ではなく、現場がこの40年行ってきた改善を見ろと。中国などの新興国の賃金があがってくると、多能工型の日本の仕事の仕方は...続きを読む、競争力がでてくると説く。おもしろかった。

東大の経営学者の藤本隆宏さんの本。

正直、突っ込みどころはたくさんあるが、日本の経営学者には珍しく企業に入り込んでいる感があっていいな。
日本の経営学の本は哲学みたいな本が多く、企業をバカにするような本が多いが、この本は違う。企業、特に製造現場、特に設計プロセスが好きなんだなと伝わってくるな。
突...続きを読むっ込みどころとしたら、帯には実証経営学者とあったが、結局どんなモデル仮説を実証したいのかがよくわからなかったことかな。
でも、結局どんなモデル仮説を導いたのかわからない哲学みたいな経営学の100倍はましだな。

カイゼンのお話。
定年退職された団塊の世代といわれる方々のお話。

それらを組織的に取り組んだ筆者の実録報告書のような一冊です。

ただ、この活動は目の前のことに手一杯になりがちな中小企業では絶大な効果が上がると素人目でも感じれました。

やはり、先人の知恵はうまく活用して、うまく進化していかなけれ...続きを読むばならないと感じました。

　「日本の自動車産業は、なぜこれほどまでに強いのだろうか？」以前から、私の頭の片隅に漠然と存在していた疑問が、本書を読むことで氷解した。

本書は、わが国の自動車産業が、国際競争でもトップレベルを維持し続け、なぜ世界シェア30%を占めるまでに至ったのか、そして、なぜ21世紀に入った現在も最高益を更新...続きを読むし続けているのかについて、主にトヨタ自動車をケースとして取り上げ、「もの造り経営学」の視点から競争の本質について分析した、興味深い書である。

著者は、能力構築競争とは、「企業が経営の質を高めるために切磋琢磨し、組織能力を改善することによって深層の競争力レベルで競い合うこと」だと定義し、企業・産業の長期的な発展パターンを、この「能力構築競争」という視点から分析している。

著者はこの視点を軸に、自動車企業の長期的反映の重要な要件として、①顧客や株主を満足させることのみでなく労働者に人気があること、②地域社会への貢献が認められていること、③サプライヤーと長期的に共存共栄できることを要件とし、従ってこの用件を満たすことにより、わが国の自動車産業は強さを誇ってきたと述べている。
そこで私は、今日の競争力の形成にあたって必要な条件として、企業の社会的責任（ＣＳＲ）の徹底を、④として提案したい。なぜならば（①～③にも当然含まれていると思うが）、現代企業に求められる社会的な責任は、従来の経済的あるいは法的な企業の責任を大きく超えた概念にまで広がっているからである。特に欧米を中心として、ＣＳＲは広く浸透しており、社会的責任投資というスタイルまで確立されている。ＣＳＲは競争力強化のためには、もはや不可欠の要素となっている。

つまり、「法令順守やコーポレートガバナンスなど、倫理面や経済性への配慮」を含めた①～④が競争力の重要なポイントになる。その結果として、「リスク･マネジメントの強化」、「ブランド価値の向上」、「優秀な人材の確保」、「市場からの評価」といった企業の長期的な安定性や成長性のための要件が確保されるのではないかと考える。

また、本書では、自動車産業の光のあたる部分だけでなく、もの造り能力と戦略能力のアンバランスなど、能力構築競争によって生じた影の部分にも触れており、製造業の現状分析として、誠実に向き合っている。

以前、トヨタ自動車のグループ企業に勤務していた私にとって、「ＱＣ」「かんばん方式」などは日常的に実践していたことであり、本書の内容は、非常に身近に感じることができた。実際、トヨタ企業では、製造ラインは勿論、情報システムや経理、営業に至るまで、品質向上や環境対策などの「カイゼン」意識が従業員に広く浸透している。その意味においては、現場において競争力は今現在も常に向上しているのである。

「もの造り」は平成不況とともに評価は低くなり、悲観論がささやかれてきたが、実は自動車産業においては、いまだ競争力は強さを維持し続けていることが、本書を読むことによって理解できた。企業にとっては、業種・規模を問わず、「深層の競争力レベル」の維持・向上が、共通、しかも今日的な課題になっているのではないだろうか。その解決のためのヒントが、本書では述べられていると思う。