蛯谷敏のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
内なる問いは心の叫び
後書きがサマリーになっており、「問いを立てる力」を考えるヒントになる。
大切なのは内なる問い(心の叫び)と外の問い(世間の課題)をどう一致させていくか。
■概要
・起業家(南さん)の思いと組織の変遷
- 南さんが問いを立てるに至るまでの話：楽天イーグルスでの三木谷さんや島田さんらとの逸話
- 人材領域で起業に至るまでの問いの磨き込み
- 起業してから仲間がどう集まってきたか、組織をどう変えていったか
★特に営業部隊の大切さがわかる
成長著しいテック企業はプロダクトだけでなく営業も両輪を担う
マイクロソフトやセールスフォースもそう
・個別戦術(プロモーション)の教科書
ビズリーチといえばテレビCMのヒットが有名で、そのエッセンスを学ぶのにも役立つ。テレビCMという効果測定が難しいものの検証をどうするか、何を狙ってCMを打つべきか、企業むけCMのヒットの黄金則は何かなどがストーリーの中でわかりやすく記載されていた
・内なる問い(心の叫び)こそ大切に
問いを立てるとは、課題発見や論点設定だけではない。それらは外なる問いであり、いかにその問いを自身の内に眠る問いと結びつけるかが大切。
■所感
起業家のマインドセット、成長企業の文化を体感するのには良い。リクルート創業者の江副氏を描いた『起業の天才』には劣るが、起業家の葛藤＝まさに「問い」がひしひしと伝わってきた。
後書きがサマリーになっており、「問いを立てる力」を考えるヒントになる。
大切なのは内なる問い(心の叫び)と外の問い(世間の課題)をどう一致させていくか。ここは何となく思っていたことを言語化してもらった。
直接的なインプットは少ないが、潜在的に良い影響を与えてくれる内容だったように思う。 -
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ネタバレ背景
売上など、表面的には問題ない状態。
ただし内面的には「つまらない会社」と揶揄され、退職者も出るほどの危険な状態だったYahoo。これを変革していくストーリー。
まとめ
人の配置と制度を行いつつ、キャッチーな「爆速経営」というワードを共通言語化して広めていったことで、組織文化が大きく生まれ変わることができた。大規模組織でも文化変革をするためのひとつのプラクティス。
また、経営と組織マネジメントとリーダーシップには同じ要素があると感じ取ることができた。
・まずは理念の再定義から始めた。「自分たちは何のために存在しているのか？」
・続いて明確な目標。数字を使って具体的に、ここでは「201X年までに営業利益を2倍にする」
・それから戦略と戦術。戦略は絶対に変えない軸。戦術は状況に応じて都度変更する「手段」。
・トップマネジメントで大事なのは「人事」。誰をバスに載せるか？これが最重要。能力主義でバスのどこに誰を載せるか。異なるタイプを副社長にしてバランスを取るなど。配役によって結果は大きく変わる。
・改革者は人から浮くもの。5%から20%くらいまでのフォロワーが増えるまでが一番疲れるが、その先は早い。真っ先に踊り出し「みんな自分みたいに踊っていいんだよ」という空気を作る仕事。
・マネジメントは「マイクロマネジメント」と「オープンなマネジメント」の二種類。後者は、評価や意思決定プロセスのルールを公開してみんなに自律的に動いてもらう方法。手が回りきらないならこの方法がベター。サイバーエージェントがオリジンの方法。
・経営者の成長要素は「多くの意思決定」「早く経験する挫折」。それには権限と責任が必要。日本電産の永守さんがソース。
・キーワードはキャッチーな方が良い。「！（ビックリ）」「爆速経営」。言葉が広まった時にそこから連想されるイメージ効果は大きい。Tシャツになるのをイメージすると良い。
・「働くということ」「組織のあり方」を議論してベクトル合わせをするのも大切。人事ではなくても、アンオフィシャルな勉強会でこういったことから影響力を広めるのも一手。人事本部長にアサインされた本間。
・女優が美しくいられるのは「見られているから」。仕事も同じ。
・人事評価制度のポイントは3つ。「頑張る人が報われることを社内に周知すること」「実際に頑張った人に報いる」「どうしたら報われるのかの基準を明確にすること」 -
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ネタバレグロービスOBHでの推薦本。
平時の変革について非常に良い実例を紹介した一冊。
人の考え方が非常に強く共感できた。
＜メモ＞
・優れた指導者はしばしば御旗となる言葉にこだわる。我々は何のために仕事をしているのか。企業として社会に果たすべき役割は何か。メンバー全員が目指すべき高い目標を明確なフレーズに昇華させて訴えかけていく。その組織が大きければ大きいほど言葉のもつ重みは増していく。すなわち、表現は端的で直裁でなければ浸透しない。
・ルールだけを決め、あとは権限移譲して自分たちで決めさせる。
・組織改革のステップ
「理念の再定義」自分たちの会社が何のために存在しているのか。問い直す。一般的に企業理念やコンセプトと呼ばれるもの。迷った時に立ち返るべき企業の基軸。
「明確な目標」会社が目指すゴールを決める。登るべき山を具体的で数字を伴ったものにする。
「具体的な戦略を定め、戦術に落とし込む」
・企画の面白さは変化の振れ幅の大きさに比例する。
・大事なのは誰をバスに乗せるか。まずはバスを見て、最適な人材を最適な座席に座らせているかをチェックする。経営者が自分の判断でコントロールできるのはつまるところ人事しかない。
・重要なのはどこに向けて汗を流すのか、何に向けて力を合わせるか。このテーマの持ち方次第で結果は全く違ってくる。
・永守氏のいう経営者には二つの要素しかないという要素。１つはいかに多くの意思決定をするかということ。もう一つはいかに早く挫折を経験するかということ。なるべく早い段階で権限と責任を与えて、意思決定をする機会を増やす仕組みに。
・ソフトバンクの営業力。営業力を上げるには、仕組みとスピード。
・先行他社の真似をしていても、彼らを絶対に超えることはできない。ナンバーワンになるためには、ゲームのルールを変えていかないといけない。
・組織の活性化に絶対に外してはならないポイント「誰かに見られている」と本人に意識させること。人は見られることで自分を意識する。自意識が高まると人の行動は変わる。ハリが出る。スポーツの世界でも強く活力のあるチームは例外なくメンバー同士が互いに声を掛け合って意識を高めている。
・人事評価の要諦は３つしかない
まず頑張る人が報われるということを車内に周知させること。そして、実際に頑張った人に報いること。さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること。この条件が満たされていれば組織は活性化する。
ヤフーが変えた人事制度 基本的に業績に連動する賞与と後見に関する報酬を明確に分ける。賞与は原則として業績に連動して支払う。後見評価は社員が果たすべき役割行動評価を明確に示し、それに沿って評価する。
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Posted by ブクログ
経営交代後のヤフーを舞台に人事・戦略面を中心に取材構成をしたドキュメンタリー書。
ドキュメンタリー好きな私としてはとても面白く、特に人事面に重きを置いて書かれている面が興味深い。
「人財」と良く言われますが、社内外にもその意志を強く発信したいという現れじゃないかと。
印象的な言葉
・上司と部下のコミュニケーションにおける「ティーチング」「コーチング」「フィードバック」。
従来では、「ティーチング」が主となる部分を「コーチング」「フィードバック」に重点を移し、戦略浸透を図る。
チームとして、どう機能させるかにおいて、重要な点。
・人事評価制度の要諦は３つ
-頑張る人が報われるということを社内に周知させる
-実際に頑張った人に報いる
-どうしたら報われるか、その基準を明確にする
当たり前のようだが、出来てないですね。
この書籍に関連して、色々な記事が世の中に出ており、ヤフーの変化を発信している。
社内の人はこの書籍をどう受け止めているかなど、見る人によって違うことは明白だが、上位２割の層に６割を引っ張る役割をはたしてくれることを期待してます。
ほんと、面白かった！ -
Posted by ブクログ
YahooJapanの経営陣が総入替になるところからの物語。
YahooJapanの歴史という観点からみても面白いが、新Yahooの経営陣がどのように物事を考え、会社を改革していっているのかがよくわかる。例えば、井上前社長とタイプの異なる宮坂社長が経営体制を作っていく過程は参考になる。
他にも、元YahooJapanの社員でFacebook日本法人に出た児玉氏と森岡氏から、「企業文化を根付かせたいなら、それが人事制度に組み込まれていないといけない」という話をきいて人事制度に組込んだことや、爆速というキーワードがグリーの成長についての会話から飛び出したもので、使ってみたら意外と社員にウケたところからクレドになり、かつ実行力のあるキーワードとなっていく話が面白かった。
数千億のキャッシュがある会社なので、ソフトバンクやその他の会社とどんどん連携し、コンテンツを世界に押し出して行くであろう今後に超期待。 -
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Posted by ブクログ
組織を以下に変容するかというテーマで非常に参考になった。しかも、企業変革論の第一歩である、危機感の醸成というテーマからではないところが面白かった。10倍挑戦し、5倍失敗し、2倍成功する。201X年に利益倍増と登る山を決めた。理念の再定義、目標の設定、具体的な戦略。孫正義も、経営者が判断で迷うのは、目標が明確でないからだと言っている。
異業種タッグにおいて、CCC社長増田氏が、軍議長くすべからずと言っている。軍議はやればやるほど不安が増える。結局やめようとなってしまう。
宮坂氏のやり方はリクルートに似ている。自分が井上さんのような凄い経営者ではないから、みんなに裁量権を与えて進めた。ポイントは人事。誰をバスに乗せるかが大事。その際、Yahooは沢山の子会社があり、そこで経験を積んでいた優秀な人が沢山いた。また、国内の買収から事業家がたくさんヤフー入りしていることも面白かった。人事ポリシーは、見られるからこそ人は輝く。とにかく、直属、斜め含めて振られている都いうことをいかに一人一人に伝えられるか。
本間人事が事業部の頃からやっていた、勉強会など、自分も積極的にやって行きたい。やらねばならない。リクルートも58期のEBITDAの目標も置くべき。また、スピードと高い目標を目指すために国内各社もBS投資を解禁した方が良い。各社がMAや、提携をどんどん進めていけるようにしたい。また、若手にいかに新規事業や、子会社含めたトップの経験をさせられるかによって人材の厚みは変わる。リクルートもユーザーファーストに徹底すべき。 -
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Posted by ブクログ
【読書メモ】
●大切なのは、誰をバスに乗せるか
●改革とは、組織の中で浮くこと
●まず、登る山を決める。多くの経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確でないからだ
●宮坂流のマネジメントの本質「組織は原理原則」で動かす。意思決定の拠り所となるルールを公開し、社員に周知させた上で事業を進める。管理型のマイクロマネジメントではなく、社員が自律的に動く、ルールに基づく権限移譲型のマネジメントを目指す。例えばサービスの番付制度
●結局、マネジメントとは人に結果を出してもらうことが仕事
●経営は軍議長くすべからず
●誰からも嫌われない会社とは、熱烈なファンやユーザーを持たない会社
●まずインパクトのあるフレーズで社員の心をつかみ、次にそれを実行するための具体的な仕組みに落とし込む
●戦艦大和のような巨艦体制はやめて、小さな駆逐艦を大量に造った。「小さなチーム、大きな仕事」
●組織の活性化で絶対に外してはならないポイントは「誰かに見られている」と本人に意識させること
●意思決定と挫折の数が経営者を磨く
●人事評価の要諦は3つしかない。
まず頑張る人が報われるということを社内に周知させること
そして、実際に頑張った人に報いること
さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること
●会社の価値観をつくるんだったら、人事評価にそれを持ったこないと定着しない
●新生ヤフーの評価軸となる4つの「バリュー」
「課題解決」課題解決をしたか？
「フォーカス」やるべき業務にフォーカスしているか
「ワイルド」既存の枠組みにとらわれない、ワイルドな判断をしているか
「爆速」何よりも爆速で動いているか？
●最も効果のある人材開発手法は「異動」
●「ああ、生きててよかった」「この仕事が楽しくてしょうがない」とか、そういう環境を用意することが、会社の本当の価値かなと思うわけです
●会社から「アサイン」という言葉をなくしたい。仕事は全部チョイスにしたい。社員が主体的に選んでいくということです
●会社というのはそこで働く人の人生のプラットホーム。人は石垣でも何でもなくて、生身の感情を持っている人たち。それぞれの社員がライフステージに合った働き方ができるようにするべき
●ヤフーが被災地の復興支援に並々ならぬ力を注ぐのは、単なる社会貢献以上に、ヤフーの課題解決力を鍛える格好の訓練の場となっているから
●大切なのは解き方よりも課題発見力
●イノベーションには会議より会話
●起業家・経営者育成塾では半分の参加者を社外から募り、従来のヤフーにない価値観や考え方の人間が交じることで、互いに刺激を受け合ってもらうことを狙った
●イノベーションを起こすには結合する要素をたくさん持っている人を増やす。たくさんインプットして、いろんなことを知っている人をたくさん採用していく。そしてそういう人たちにどんどん会話してもらう -
Posted by ブクログ
ネタバレ世の中により大きな驚きを与えられる選択肢はどちらなのか。それをいつも考えながら進む方向を決めてきた。シンプルな判断基準として、「勝てる可能性」を常に考えてきた。
成功したといわれる起業家や事業家の多くも最初から才能に溢れていたわけではない。普通の人でも、練習して経験を積めば事業家になれる。
事業立ち上げのステップは、１最低限達成すべきゴールを決めて、事業の「センターピン」を見極める、２仮説を立て、テストを繰り返して、ゴールに最短で到達する「正解」を見つける、３見つかった正解を徹底的に「実行」する。事業の成否は、その人のエグゼキューション力（執行力）によって確率が大きく変わる。「何をやるか」というアイデアではなく、「どうやってやるのか」の考え方の方が成功を左右する。
優先順位付けは極めて重要だ。事業が複雑化すると「あれをやろう、これをやろう」とすぐに議論が拡散してしまう。特にリーダーの立場にある人は、常に優先順位を意識付けする必要がある。
失敗こそが、事業が成功するために必要な過程である。大切なのは、失敗から学んでリカバリーする力だ。失敗を繰り返し、道を変えながらも、絶対に前に進んでいこうとする意志を持つことは、一つのスキルである。
粘り強くやりぬく力が、成功者の条件であることは間違いない。トップがそういう姿勢だと、懐疑的だった周囲も段々と「俺たちいけるんじゃないか」という気になってくる。大抵は既に世の中の誰かが思いついているものを後追いしているだけだ。その中で成功するのは、誰よりも粘り強く、諦めずにやり続けられるかどうかで勝負が決まるケースが実に多い。
自分を客観的に見て、利己的になるべき場面で利己的になるテクニックを身に付ける。「これは申し訳ないけどいかせてもらうよ」という意思決定の方法はあり。執着心があって利己的で、でも周囲とうまくやれる人。矛盾だらけだけど、そういった稀有な人物が、上場企業のオーナーになる。
個々の社員が判断基準を理解するようになると、自分で考えるクセがつく。自分で決めるという感覚を理解すると、自信がついて、組織が活性化する。 -
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Posted by ブクログ
元ヤフーCEO、その他数々の輝かしい実績により多くのビジネスパーソンから尊敬される小澤隆生さんの珠玉のインタビュー。
これはすごい！めちゃくちゃ勉強になるー！！と思って、この感動をみんなに伝えなきゃ！つって。えっほえっほ言って。感想を書き出したんですけど。
あれなんか、むずい。これ伝えるの。
要約して書くと、ごく普通のことを大声で言ってる人みたいになっちゃう。
言ってしまえば普通のことを、めちゃくちゃちゃんとやろうぜってことになるんだけど。
そのちゃんとやるの部分がすごいんだけど。
なんて言いったらいいのこれ。
小澤さんのやってきたこと、
エピソード込みでインプットしないとこのニュアンス伝わらないのかもしれん。ううむ。
仕方ないのでとにかく刺さったワードをメモしていきます。
- 事業づくりに奇策は不要。
- ゴールを定めて、優先順位をつけて、そこへ向けて実行していく。
- この当たり前のことをやりきれる人はほとんどどいない。
- 問題があまりにも多いため優先度がつけられない人が多い。
- アイデア「何をやるか」はなくていい。とにかく「どうやってやるか」というエグゼキューションが大事
- 「打ち出し角度」を定めて
- それを倒せば他も倒れる「センターピン」を狙え
- なぜ失敗するのか？→ほとんどの人は今まで自分がやってきたことの延長でビジネスを考える。
- たとえ経験したことがなくても、市場が成長している分野でやるべき。 （→ どうしても自分が得意なことをやろうとしてしまうの、すごい分かる・・）
- 戦略は一度決めたら原則変えない。戦術は間違えたと思ったらいくらでも変えていい。
- マネジメントはとにかく決めること。たとえ悪手でも決着がつけられるようにする。意思決定が正しかろうが間違っていようが、とにかく判断して決着がつけられる状態にすること。
とにかく執行力。
天才じゃないからこそ勝てる。という話で。とても勇気をもらいました。
仕事柄、なにか素晴らしいアイデアがどこかにあるんじゃないかと考える時間をやたらとかけてしまう傾向があるし、そういう会議もいっぱい増えてしまうんだけど。
いいからやれ。能書きはいらん。実行しろ。と。
言われている気がしました。
うん。
やろう。