【感想・ネタバレ】爆速経営 新生ヤフーの500日のレビュー

蛯谷敏

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ヤフー宮坂元社長の爆速経営。要旨は①OKR的に戦略策定、②データで見える化、③社員が自立的に動けるようルール設定、④評価を通じて文化醸成、⑤トップメッセージ発信。大小どんな会社にも参考になる。

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爆速経営 新生ヤフーの500日 日経BP社

全体を通して感じたのは、物事の本質をシンプルに捉えて発信していくことに非常に長けているなということと、内部から変革するには、経営層の総入れ替えが一丁目一番地だろうという再確認でした。
人事の観点からも面白い。



ヤフー宮坂CEOの爆速経営とは「10倍挑戦し、５倍失敗し、２倍成功する」である。カリスマ経営者井上CEOの後を継いだ宮坂CEOが、「社員が最大限活躍できる会社」を実現できるように立てたスローガンだ。
この本はそんな宮坂改革が如何にして起こり、どう進められていったか。改革1年後の二桁成長に結びついた勝因は何だったのか紐解いてます。

◯3つの改革ステップ
1. 理念の再定義
新生経営陣で合宿し、最終的に「課題解決エンジン」「ユーザーファースト」の2つに落とし込んだ。
2. 明確な目標の設定
具体的な数字を伴った登る山、「201x年までに営業利益二倍」
※リーダーが判断に迷うのは目標が明確でないからだ by 孫正義
3. 具体的な戦略
事業の選択と集中、他者との事業提携、新規事業の立ち上げ

経営判断基準をオープンにし、原理原則を誰もが認識、人事評価の基準も社員に開示し、何を頑張ればいいか明確にした。

◯きっかけ
2011年、大企業病が蔓延し、社内の意思決定が遅く守りに入っていた。またモバイル端末の来襲に対応できていなかった。危機感から経営陣の世代交代を行なった。

孫正義は、社長宮坂と副社長川邉を指名し、二人に経営陣の人事を任せた。
二人は7人のやり手を口説き落とし、9人の新経営陣を結成し、まずらなんのために会社やってるのか、理念を話し合った。

目標を定量的に明確に決めると、戦い方は2時間くらいの議論で案外スパッと決まる。
利益を二倍にしようと思うと、まず利益の大きい柱は何か、二倍にできるほどマーケットの伸び代があるか、まずはあるやつを倍にする。足りないぶんは買収や新規事業でとなる。

◯永守さんに聞いた経営者育成方法
・如何に多くの意思決定をするか
・如何に早く挫折を経験するか

◯社員に自分の想いを伝える
・"爆速"という簡潔でインパクトがある伝わりやすいメッセージ
・試しに全社員集会の挨拶で使ってみたら反響が良かったので、いけそうだと確信。
・Tシャツを作り社内外で着る、会社貸与iPhoneにステッカー
・社員の意識の変化、例えば、社外からの「爆速でお願いします」という声にピリッとするようになる。
・爆速化賞で表彰
・プロダクションの強化、開発力の重視といっても響かないので、「!」を掲げた。

◯人事部長:本間
・人事経験ゼロ、社内で自主的な勉強会を継続して来て、いつしか本間塾と言われるようになっていた。宮坂の大抜擢。
・本間流、組織活性化において絶対外せないポイントは「誰かに見られていると本人に意識させること」
・週30分必ず部下とミーティングをする「1on1 meating」、三つの種類で接する
1. 業務指導のティーチング
2. 周囲の評価を伝えるフィードバック
3. 聞き手に徹するコーチング
・同格の立場にいる組織長が互いの部下からそれぞれの上司の評価を聞き、本人に伝える「ななめ会議」
1. 上司について知っていること
2. 続けて欲しいこと
3. やめて欲しいこと
・ソフトバンク執行役員:青野人事部長の人事評価制度の要諦
1. 頑張る人が報われると社内に周知
2. 実際に頑張った人を報いる
3. どうしたら報われるかの基準を示す
・ヤフーの新しい人事制度の要点
1. 業績連動の賞与
2. 貢献評価は社員が果たすべき行動基準を明確に示し、それに沿って行う、これは会社の価値観を軸にする
・評価軸になるバリュー
1. 課題解決をしたか
2. やるべき業務にフォーカスしているか
3. 既存の枠組みにとらわれないワイルドな判断をしているか
4. 何より爆速で動いているか
・企業改革で通常まずやるのは、危機意識の共有。ヤフーは倒産の危険性が全くなかったので、行動規範を変えて評価まで踏み込んだ。このバリューに沿った貢献をしなければ給料の見直しもあるという、厳しいメッセージを発した。
・マトリクス組織、業績管理と育成を担当するマネージャーに分ける
・理想の□□は自分で作れる。サービス、職場、生き方、仕事、などなど…
特に宮坂が強調するのは、キャリア。仕事にアサインされるのではなく、自分で選んで行く。キャリアを会社に考えてもらうというのは甘え。
・最も効果のある人材開発手法は異動

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トップダウン経営から共創型経営に転換した背景、手段が非常に参考になる本。
具体的な経営ビジョン、スローガン、人材配置、育成と経営の定石に則った形で業績を上げていることが分かる。
新任事業責任者になった方に参考になる著。

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組織の大小に関わらず、変わらなくてはいけないと思っている人は、読んでみるべきだ。

トップみずから、実践していることが何よりも重要だと実感した。
音声と映像が一致している、つまり、言動が一致しているから説得力が増す。

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チェック項目5箇所。組織化は社員一人ひとりの当事者意識を奪う、ベンチャー時代は「自分が最後の砦だ」と思って取り組んでいた仕事も、階層化された組織の構成員という自覚が芽生えると、途端に緊張感が緩んでいく、会社が業績を上げ、安定した体質となるほど、その傾向は強くなる、新しい企画を思い付いたとしても、他部署との調整に多大な労力を割かなければならない。自分のやり方が正しいかどうかはやってみないと分からない、だから、何度も挑戦して、何度失敗してもそれを許容し、次に挑戦できる環境をつくっていく、打席に立つ機会を増やして、三振しても、また次の打席に入れるような組織、何度もバットを振り、いつかヒット、あるいはホームランが生まれるようになればいい、「10倍挑戦、5倍失敗、2倍成功だ」。結局、マネジメントというのは人に結果を出してもらうことが仕事です、自分ではない人が結果を出せるように、どうサポートするのかが本質的に重要じゃないですか。「ちょっと大げさだけど、人に『生きていてよかった』とか『本当に楽しい』と心の底から言えるような仕事ができる場を提供すること、それが会社の価値だと思っている部分があって、そのためには、社員がやりたいと思える仕事を見つけてあげることが大事だし、そのベクトルと会社の利益のベクトルを合わせることが大切だと思っています。「結局新しいサービスを生み出すのは人です、投資を考えた場合、銀行にお金を預けてもせいぜい1倍ちょっとにしかならない。だけど、人を資産だと考えると、2倍、もしかしたら3倍に化けるかもしれない。逆に、その育成を間違えれば、やる気を失わせてマイナスになるかもしれないんです」。」

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背景
売上など、表面的には問題ない状態。
ただし内面的には「つまらない会社」と揶揄され、退職者も出るほどの危険な状態だったYahoo。これを変革していくストーリー。

まとめ
人の配置と制度を行いつつ、キャッチーな「爆速経営」というワードを共通言語化して広めていったことで、組織文化が大きく生まれ変わることができた。大規模組織でも文化変革をするためのひとつのプラクティス。
また、経営と組織マネジメントとリーダーシップには同じ要素があると感じ取ることができた。


・まずは理念の再定義から始めた。「自分たちは何のために存在しているのか？」
・続いて明確な目標。数字を使って具体的に、ここでは「201X年までに営業利益を2倍にする」
・それから戦略と戦術。戦略は絶対に変えない軸。戦術は状況に応じて都度変更する「手段」。
・トップマネジメントで大事なのは「人事」。誰をバスに載せるか？これが最重要。能力主義でバスのどこに誰を載せるか。異なるタイプを副社長にしてバランスを取るなど。配役によって結果は大きく変わる。
・改革者は人から浮くもの。5%から20%くらいまでのフォロワーが増えるまでが一番疲れるが、その先は早い。真っ先に踊り出し「みんな自分みたいに踊っていいんだよ」という空気を作る仕事。
・マネジメントは「マイクロマネジメント」と「オープンなマネジメント」の二種類。後者は、評価や意思決定プロセスのルールを公開してみんなに自律的に動いてもらう方法。手が回りきらないならこの方法がベター。サイバーエージェントがオリジンの方法。
・経営者の成長要素は「多くの意思決定」「早く経験する挫折」。それには権限と責任が必要。日本電産の永守さんがソース。
・キーワードはキャッチーな方が良い。「！（ビックリ）」「爆速経営」。言葉が広まった時にそこから連想されるイメージ効果は大きい。Tシャツになるのをイメージすると良い。
・「働くということ」「組織のあり方」を議論してベクトル合わせをするのも大切。人事ではなくても、アンオフィシャルな勉強会でこういったことから影響力を広めるのも一手。人事本部長にアサインされた本間。
・女優が美しくいられるのは「見られているから」。仕事も同じ。
・人事評価制度のポイントは3つ。「頑張る人が報われることを社内に周知すること」「実際に頑張った人に報いる」「どうしたら報われるのかの基準を明確にすること」

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グロービスOBHでの推薦本。
平時の変革について非常に良い実例を紹介した一冊。
人の考え方が非常に強く共感できた。

＜メモ＞
・優れた指導者はしばしば御旗となる言葉にこだわる。我々は何のために仕事をしているのか。企業として社会に果たすべき役割は何か。メンバー全員が目指すべき高い目標を明確なフレーズに昇華させて訴えかけていく。その組織が大きければ大きいほど言葉のもつ重みは増していく。すなわち、表現は端的で直裁でなければ浸透しない。
・ルールだけを決め、あとは権限移譲して自分たちで決めさせる。
・組織改革のステップ
「理念の再定義」自分たちの会社が何のために存在しているのか。問い直す。一般的に企業理念やコンセプトと呼ばれるもの。迷った時に立ち返るべき企業の基軸。
「明確な目標」会社が目指すゴールを決める。登るべき山を具体的で数字を伴ったものにする。
「具体的な戦略を定め、戦術に落とし込む」
・企画の面白さは変化の振れ幅の大きさに比例する。
・大事なのは誰をバスに乗せるか。まずはバスを見て、最適な人材を最適な座席に座らせているかをチェックする。経営者が自分の判断でコントロールできるのはつまるところ人事しかない。
・重要なのはどこに向けて汗を流すのか、何に向けて力を合わせるか。このテーマの持ち方次第で結果は全く違ってくる。
・永守氏のいう経営者には二つの要素しかないという要素。１つはいかに多くの意思決定をするかということ。もう一つはいかに早く挫折を経験するかということ。なるべく早い段階で権限と責任を与えて、意思決定をする機会を増やす仕組みに。
・ソフトバンクの営業力。営業力を上げるには、仕組みとスピード。
・先行他社の真似をしていても、彼らを絶対に超えることはできない。ナンバーワンになるためには、ゲームのルールを変えていかないといけない。
・組織の活性化に絶対に外してはならないポイント「誰かに見られている」と本人に意識させること。人は見られることで自分を意識する。自意識が高まると人の行動は変わる。ハリが出る。スポーツの世界でも強く活力のあるチームは例外なくメンバー同士が互いに声を掛け合って意識を高めている。
・人事評価の要諦は３つしかない
　まず頑張る人が報われるということを車内に周知させること。そして、実際に頑張った人に報いること。さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること。この条件が満たされていれば組織は活性化する。
ヤフーが変えた人事制度　基本的に業績に連動する賞与と後見に関する報酬を明確に分ける。賞与は原則として業績に連動して支払う。後見評価は社員が果たすべき役割行動評価を明確に示し、それに沿って評価する。
・

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2012年に社長に就任するなり、大企業病の兆候が見えた Yahoo! Japan の変革に成功した宮坂学の経営手法を描く。変革の表層を撫でただけで、経営あるいは変革の教科書として読むことは難しいが、話としては面白い。

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エンジニアとしてのモチベーションを掻き立てられた。
達成しようという目的に対して効果的な対策が打たれ、社員のベクトルを目的に向けようとする経営層の意志が分かりやすく表現されている。
若返りのヤフー。この施策は大企業病に侵されたその他多数の企業にも取り入れられるべきだと思う。

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宮坂さんが社長に任命されてから、組織改革を行うまでの葛藤や苦悩、そして成功が書かれている。
組織開発をする上での基本を忠実に行い、しかも爆速で行っていく様はまさに素晴らしい経営者だと思う。
そこから見習うべきは、権限を委譲していくということ。社員に踊ってもらわなければ会社は成り立たない。社員がやりがいを持たなければこれからの世は渡っていけない。を信念をして、経営していくことの何たるかを実践を持って語っている。
とても読みやすく、見習うべきは多いと思う。

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まったく危機でないYahoo！が
安定企業から脱し、
スマホというデバイス変化に対応するために
いかに変革していったか、
戦略面、人事制度、風土、それらを浸透させるための施策、
総合的な観点で企業の「変革」の事例を学べる本。

たぶん、いい面しか書いていない気もしたのだけど
そのままアレンジ導入してもいいかも。
サイバーエージェントの番付制度をアレンジして真似ているように。

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ヤフー新体制500日の記録。

巨大企業の経営を引き継いだ宮坂氏の勇気もさることながら、増収増益を続ける企業の経営から退いた井上氏の英断にも拍手を送りたい。業績好調なときに危機感を持つことはなかなかできることではない。これこそがヤフーの強さなのだろう。

閉塞感から一気に「爆速」へ舵を切り、次々に施策を打っていく姿に、文字を通して社内の雰囲気が一変するさまが伝わってくるようだ。

多少提灯記事（書籍？）っぽいところもあるが、企業改革のケーススタディとして非常に面白い。

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経営交代後のヤフーを舞台に人事・戦略面を中心に取材構成をしたドキュメンタリー書。

ドキュメンタリー好きな私としてはとても面白く、特に人事面に重きを置いて書かれている面が興味深い。

「人財」と良く言われますが、社内外にもその意志を強く発信したいという現れじゃないかと。

印象的な言葉
・上司と部下のコミュニケーションにおける「ティーチング」「コーチング」「フィードバック」。
従来では、「ティーチング」が主となる部分を「コーチング」「フィードバック」に重点を移し、戦略浸透を図る。
チームとして、どう機能させるかにおいて、重要な点。

・人事評価制度の要諦は３つ
-頑張る人が報われるということを社内に周知させる
-実際に頑張った人に報いる
-どうしたら報われるか、その基準を明確にする

当たり前のようだが、出来てないですね。

この書籍に関連して、色々な記事が世の中に出ており、ヤフーの変化を発信している。
社内の人はこの書籍をどう受け止めているかなど、見る人によって違うことは明白だが、上位２割の層に６割を引っ張る役割をはたしてくれることを期待してます。

ほんと、面白かった！

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YahooJapanの経営陣が総入替になるところからの物語。

YahooJapanの歴史という観点からみても面白いが、新Yahooの経営陣がどのように物事を考え、会社を改革していっているのかがよくわかる。例えば、井上前社長とタイプの異なる宮坂社長が経営体制を作っていく過程は参考になる。

他にも、元YahooJapanの社員でFacebook日本法人に出た児玉氏と森岡氏から、「企業文化を根付かせたいなら、それが人事制度に組み込まれていないといけない」という話をきいて人事制度に組込んだことや、爆速というキーワードがグリーの成長についての会話から飛び出したもので、使ってみたら意外と社員にウケたところからクレドになり、かつ実行力のあるキーワードとなっていく話が面白かった。

数千億のキャッシュがある会社なので、ソフトバンクやその他の会社とどんどん連携し、コンテンツを世界に押し出して行くであろう今後に超期待。

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【選んだ理由】
ヤフーの経営陣が変わったこと、競合他社であること、小澤さんがいることが興味で読む。

【感想】
とても面白く1日で読む。

スピード感と考え方が印象に残る。10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する。爆速経営というセンテンスが記憶に残る。

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組織を以下に変容するかというテーマで非常に参考になった。しかも、企業変革論の第一歩である、危機感の醸成というテーマからではないところが面白かった。10倍挑戦し、5倍失敗し、2倍成功する。201X年に利益倍増と登る山を決めた。理念の再定義、目標の設定、具体的な戦略。孫正義も、経営者が判断で迷うのは、目標が明確でないからだと言っている。
異業種タッグにおいて、CCC社長増田氏が、軍議長くすべからずと言っている。軍議はやればやるほど不安が増える。結局やめようとなってしまう。
宮坂氏のやり方はリクルートに似ている。自分が井上さんのような凄い経営者ではないから、みんなに裁量権を与えて進めた。ポイントは人事。誰をバスに乗せるかが大事。その際、Yahooは沢山の子会社があり、そこで経験を積んでいた優秀な人が沢山いた。また、国内の買収から事業家がたくさんヤフー入りしていることも面白かった。人事ポリシーは、見られるからこそ人は輝く。とにかく、直属、斜め含めて振られている都いうことをいかに一人一人に伝えられるか。
本間人事が事業部の頃からやっていた、勉強会など、自分も積極的にやって行きたい。やらねばならない。リクルートも58期のEBITDAの目標も置くべき。また、スピードと高い目標を目指すために国内各社もBS投資を解禁した方が良い。各社がMAや、提携をどんどん進めていけるようにしたい。また、若手にいかに新規事業や、子会社含めたトップの経験をさせられるかによって人材の厚みは変わる。リクルートもユーザーファーストに徹底すべき。

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6年ぶりとなる2ケタの営業増益を果たした新生ヤフー。その改革プロセスは会社の理念を再定義し、その理念を実現するための行動規範を策定。そして具体的な目標を期限と数値をセットで明確に設定して戦略に落とし込む。ごく基本なプロセスだが、これらを経営陣が明解なフレーズと評価制度に置き換えて現場レベルに浸透させることが出来たことが大きい。

[ブクログ · ★★★★☆]

2013年11月11日初版
蛯谷敏　著
＝＝＝

2012年3月の経営陣刷新から今まで、ヤフーの経営・組織の変遷を追った実録本。

組織の中の人の顔が見えてくるような、
中々熱気のある一冊でした。

・人事評価制度の要諦は３つしかない
　１．まず、頑張る人が報われるということを社内に周知させること
　２．そして、実際に頑張った人に報いること
　３．さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること

・会社から「アサイン」と言う言葉をなくしたい。　
　仕事は全部「チョイス」にしたい。

このあたりが個人的な金言でした。

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【読書メモ】

●大切なのは、誰をバスに乗せるか

●改革とは、組織の中で浮くこと

●まず、登る山を決める。多くの経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確でないからだ

●宮坂流のマネジメントの本質「組織は原理原則」で動かす。意思決定の拠り所となるルールを公開し、社員に周知させた上で事業を進める。管理型のマイクロマネジメントではなく、社員が自律的に動く、ルールに基づく権限移譲型のマネジメントを目指す。例えばサービスの番付制度

●結局、マネジメントとは人に結果を出してもらうことが仕事

●経営は軍議長くすべからず

●誰からも嫌われない会社とは、熱烈なファンやユーザーを持たない会社

●まずインパクトのあるフレーズで社員の心をつかみ、次にそれを実行するための具体的な仕組みに落とし込む

●戦艦大和のような巨艦体制はやめて、小さな駆逐艦を大量に造った。「小さなチーム、大きな仕事」

●組織の活性化で絶対に外してはならないポイントは「誰かに見られている」と本人に意識させること

●意思決定と挫折の数が経営者を磨く

●人事評価の要諦は3つしかない。
　まず頑張る人が報われるということを社内に周知させること
　そして、実際に頑張った人に報いること
　さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること

●会社の価値観をつくるんだったら、人事評価にそれを持ったこないと定着しない

●新生ヤフーの評価軸となる4つの「バリュー」
　「課題解決」課題解決をしたか？
　「フォーカス」やるべき業務にフォーカスしているか
　「ワイルド」既存の枠組みにとらわれない、ワイルドな判断をしているか
　「爆速」何よりも爆速で動いているか？

●最も効果のある人材開発手法は「異動」

●「ああ、生きててよかった」「この仕事が楽しくてしょうがない」とか、そういう環境を用意することが、会社の本当の価値かなと思うわけです

●会社から「アサイン」という言葉をなくしたい。仕事は全部チョイスにしたい。社員が主体的に選んでいくということです

●会社というのはそこで働く人の人生のプラットホーム。人は石垣でも何でもなくて、生身の感情を持っている人たち。それぞれの社員がライフステージに合った働き方ができるようにするべき

●ヤフーが被災地の復興支援に並々ならぬ力を注ぐのは、単なる社会貢献以上に、ヤフーの課題解決力を鍛える格好の訓練の場となっているから

●大切なのは解き方よりも課題発見力

●イノベーションには会議より会話

●起業家・経営者育成塾では半分の参加者を社外から募り、従来のヤフーにない価値観や考え方の人間が交じることで、互いに刺激を受け合ってもらうことを狙った

●イノベーションを起こすには結合する要素をたくさん持っている人を増やす。たくさんインプットして、いろんなことを知っている人をたくさん採用していく。そしてそういう人たちにどんどん会話してもらう

[ブクログ · ★★★☆☆]

多くの経営者が判断に迷うのは、目標が明確ではないから
経営者は、多くの意思決定をすること、早く挫折を経験すること
どんなに重要な内容でも、その本質を簡潔な言葉で表現できなければ人の意識には残らない

[ブクログ · ★★★☆☆]

【爆速経営 新生ヤフーの500日】読み終わったー＼(^o^)／
新体制になったヤフーの立ち上げ記。
「爆速」「課題解決エンジン」などが生まれた背景が理解できました。

[ブクログ · ★★★☆☆]

IT系の本が続く。ネットで話題になっていたので。興味深く読めたビジネス書だった。日経ＢＰなので、ごく常識的な内容になっていて外れが無い。しかし、勤務先の管理職で、この手の本を読んだことがある人はいるのだろうか？

[ブクログ · ★★★☆☆]

インフラ企業として守りに入っていたヤフーが、スマートフォンの台頭など外部環境の変化を受けて、改革に取り組んだ。
改革の陣頭指揮を執った新経営陣に密着した、現在進行形のケーススタディ。

実際、利益を上げてはいるが将来に向けて変化の必要性を感じている、今回のヤフーのような企業は多いように思われる。

改革に迫られているわけではないが、改革しなくてはならない。
そのような状況では、社員の改革へのモチベーションは上がらず、思うように改革は進まない。

その中で宮坂氏は、行動した。
そして、社長就任から1年後には数値で確実に結果を出した。

ただし、米国大統領の「ハネムーン期間」のように、トップが交代した場合、よっぽどのことがない限りは直後に組織の業績が良くなることは多い。
問題は、それを継続できるかどうかである。

宮坂氏の実力が試されるのは、これからである。
その意味では、本書において実施された各施策が、まだ海の物とも山の物ともつかないのが残念。
できれば今回の改革の結果を踏まえて、10年後くらいに続編を出してほしい。

あえて好意的に言うならば、この本と現ヤフーのテーマである「爆速経営」という空気感を感じるためには、短期に結果をたたき出した期間に絞った物語とする、この書き方が良いのかもしれない。

経営に正解はない。

逆に言えば、前社長の井上氏のやり方も正解と言えるし、現社長の宮坂氏のやり方も正解と言える。

「10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する」「大切なのは、誰をバスに乗せるか」「経営は軍議長くすべからず」「経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確ではないからだ」「まず、登るべき山を決める」など、具体的かつ分かりやすい言葉で改革の内容を説明してくれている。

生きていれば、結論は見えない。
正解かどうかはいつだって分からないし、正解にこだわる必要はない。
必要なのは、行動を起こすかどうかということ。

この本に書かれていることは、決して正解ではない。
しかし、自身が行動を起こすうえで参考にはなる。

現在進行形のケーススタディとして、参考になる一冊。

[ブクログ · ★★★☆☆]

5000人の組織風土を変えていくというのは波大抵のことではないにも関わらず、仕組みによって自己改革していく部分はとても参考になります。

[ブクログ · ★★★☆☆]

新ヤフーがどのように考えて動いているのか、現在進行形で記録されたドキュメンタリー。新しい目標、新しい評価制度を悩みながら定め、新しい流れを作っていく様を知ることができる。

「脱皮できない蛇は死ぬ。」

[ブクログ · ★★★☆☆]

　カリスマ的存在感を示していた井上雅博社長から後任を任された執行役員宮坂学氏。
　本書は、2012年4月宮坂氏CEO就任以降の新生ヤフーの改革の実像をレポートしたものです。
　タイトルは「爆速経営」ですが、その他にも、「経営は軍議長くすべからず」「組織は原理原則で動かす」「アサインよりもチョイスを増やす」といった、ひろく一般の企業においても首肯できるアドバイスも豊富です。もちろん、メインテーマである社長交替後の宮坂新社長が取り組んだヤフー大改革の経緯や背景に関しても、とても分かりやすく描かれていると思います。
　ただ、読みやすい分、少々物足りなさも感じましたね。前井上社長のマネジメントスタイルと昨今のマーケットトレンドとの間で、どんな不整合が事実として具体的に生じ始めたのかとか、会社としての経営方針の大転換が、従来からいる社員にとって具体的にどんなインパクトを及ぼしたのかとか・・・、もう少しベタでドロドロした姿も紹介して欲しかった気がします。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ヤフーの改革について書かれたもの。まだ、結果を云々するのは、早いきもするが、内容はおもしろい。管理型マイクロマネジメントではなく、委譲型マネジメントへ。今後を注視したい。