稲田将人のレビュー一覧

戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

・感情面も合わせないと人は動かない
・CからAが大事
・マーケットと乖離した企業は不調になる
・PDCAをまわす文化を作ると思惑は出しづらくなる
・数字、ファクトで語る、動かす

経営参謀

稲田将人

　なんといっても、小説として面白い。単なるケーススタディではなく、きちんと理論を踏まえた上で、人間関係のドロドロした部分も絡ませてある。結末は予想の範囲内で、読み終わってスッキリする。まあ実際には、こんなにうまくはいかないことがほとんどだと思うが、やはりハッピーエンドが好ましい。

戦略参謀

稲田将人

戦略参謀
経営プロフェッショナルの教科書
著：稲田　将人
紙版

郊外型紳士服チェーン店の経営改善のストーリーです
理論と、その見本である、たとえがあれば、イメージが湧きやすい

気になったのは以下です。

■参謀機能

強引な販売
客単価が上がって販売員の売上実績が上がったとしても、お客様がいい印象を持たずに帰ることになるのはよくない

主要担当業務の範囲を明示することが、一般的に言われる組織というもののはじまりです

企画を行う人間は、２つの要素が求められる
　①目的達成のための効果的な企画と言うアウトプットを行う能力
　②ＰＤＣＡを回す能力

企画とは、目的を明確にし、現状を把握し、そこから、目的達成のための意味合いを抽出し、成功のための仮説を立て、実行案を組み立てるという一連の動作をいう

世の中で、組織論と言われるのは、分業のための方法論だ。会社の発展に伴い、規模や業態によって、適用すべき方法論は変化してくる
経営企画とは、言い方を変えると参謀機能ということだ

長期低迷状態を脱するためになすべきことは３つある
　①飽和状態になっているレッドオーシャンで、勝ち抜く強みを習得する努力を始めること
　②現在の会社の強みを活かして、まだ実現していない未開拓の新市場、ブルーオーシャンを実現できる力をつけること
　③ビジネスを始めたころのように、謙虚で真摯な事業への取り組み姿勢をもつこと

社長に残る役目、それは、リーダシップを発揮するという重要な役目です

■ＰＤＣＡを回す

ＰＤＣＡは、状況に応じた修正講堂をとるための基本動作でもあり、企業にとっての学習行動だ
ＰＤＣＡを回せない会社は学習できない
つまり企業の能力が高まっていかないと言っても過言ではない

読みの精度アップだけでなく、調整の機動力の高さは、企業活動の生命線を太くするものだ
本来重要なのは、失敗を賞賛する文化づくりだ　
失敗から多くのことを学べるという事実を会社が受け入れるということだ

企業がずっと成長していくために、新しいことに挑戦し続ける必要がある。そして、新しいことへの挑戦には常に失敗のリスクがつきまとう

正しい問題解決のための思考ステップ
　①現状把握
　②真因の追究
　③解の方向性
　④具体策の比較検討
　⑤実行計画の明示

成功した創業者は、自分が納得いくまで徹底的に情報をあつめ、どうすれば成功するかをとことん考える
考えた上で、自分でやるか、部下にやらせてみる
そして、その結果の検証を行い、よりよい結果を求めて、より成功確率の高いと思われる方向に改善していく

人は失敗からしか学べない

ＰＤＣＡがうまく行かない理由のねっこにあるのは、人、性善なれど、性怠惰なり、です

事業を成長、発展させるためには、言語化し、資料化しながら、的確に、トップ、部下、関連部署に情報を伝える能力を社内につけていくしかない

■経費削減と経費低減

かけるべきところに費用をかけないと、売上を伸ばす機会を逃してしまう

ＢＰＲ：プロセスリエンジニアリング、業務フローをちゃんと描き出して、見える化をし、むだな迂回業務を排除したり、業務の流れの再構築を行う

号令をかけてにらみを利かせたら、経費が下がり利益がでたなんて喜んではいけない。管理が甘いから、いろいろなものが駄々洩れ状態だったというだけの話じゃないか。

味噌くそいっしょにしたように、経費を下げるのが、経費削減だ。

すべての経費支出とうものは、効果、効能を期待して行うものだ。つまり費用対効果についての読みがある

経費を分類する
　使ったことによる効果を知るべき経費
　減らしてはいけない経費
　例外的な政策経費

３つの管理
　売上管理
　経費管理
　利益管理

ＲＯＩReturn On Investment の略で投資利益率をいう　利益 ÷ 投資額

■人事制度

組織論には何がふくまれるのか、組織図、業務分担、その責任範囲、業務内容……

ＫＰＩ：自分や、事業の業績を評価する際に鍵となる重要な指標をいう

組織は、現実には、業務フローにのっとって日々動いている

人事機能の役目としては、経営の観点からは、人件費の管理という役目があるが、使命ということでいえば、全社員が前向きにやる気になる状況づくり、これに尽きる

一番わかりやすいのは、個人のインセンティブに加えて、組織としても、売上計画に対してのインセンティブをつけることだろう

方向性を示し、がんばったら、よかった、よくやったと褒め、道を外したら、厳しく対応して正す。この２つの機能が反映された制度と、マネジメントが必要である

オーナシップ、事業トップの意志、リーダシップが重要である。
これがないと、企業は荒れてしまい、結果としては、不振、停滞状態に陥っていく

物事にはすべて前提がある、環境条件など前提が違えば調整が必要となる
課題が見つかれば、素早く修正をおこなうことはあたりまえだ

成功するためには、戦略や方法論の問題よりも、導入方法や、やり方の問題が大きい。これを執行力という

■経営不振の時にやることとは

当たり前のことをきちんとやる
　①基本の徹底
　②精度高く、ＰＤＣＡを高速に回す
　③短期策と、長期策とに分ける
　④腹落ちしたシナリオをつくる
　⑤経営の意志を反映させる

■海図をもとめる

自分が決める、リーダシップを発揮する
会社が大きくなったり、創業者以外が全体を見るようになった場合は、いろいろな技法、作法などの方法論が必要となる
社内の方向性を合わせて、ムダをなくし、効果、効率を最大化でいるようにする

すべての案、企画には、それを適用させる前提がある
その前提を正しく押えないままでの企画の提案はあまりにも危険すぎる

業と立ち向かうための４つのポイント
　①現場に行け、自分の目で直接確かめよ
　②社内の事業運営の状況を正しく把握する方法論を取り入れる
　③常に成長を目指す
　④改革文化づくり

目次
第１章　高山、最初の地雷を踏む―企業はなぜ成長、低迷を繰り返すのか？
第２章　「バケツの中身」が重要だ―ＰＤＣＡを回せない企業には明日がない
第３章　経費削減と経費低減は違う―経費の効果最大化のためのノウハウを蓄積せよ
第４章　社員がやる気になる人事制度とは―一人一人が前向きなエネルギーを発揮できているか
第５章　起死回生の販促プラン―成功に向かって仮説を立て地道に努力する
第６章　混沌のなか、海図を求める―事業不振は「市場との乖離」から生じる
第７章　新業態を立ち上げる―トップの抑えが弱くなると、組織内にエゴイズムがはびこる
第８章　社内の「憑き物落とし」―戦略参謀は「成功した創業者」の精神にのっとって行動する
あとがき

ISBN：9784478024461
出版社：ダイヤモンド社
判型：4-6
ページ数：428ページ
定価：1600円（本体）
2013年08月29日第1刷発行

ＰＤＣＡマネジメント

稲田将人

・安直なpdca本ではなく、bprのプロが書いた本
・pdcaを単なる個人のタスク管理ではなく、従来の組織のpdcaとして解説してくれている

経営参謀

稲田将人

題材は小売（アパレル）業界。硬いタイトルだが、小説仕立てで、楽しく読めた。小説（＝事例）＋ポイント解説で、理解が進む。

「『みんな仲良く』という状態を実現するために、何が必要か、何をしなければいけないか、その過程とメカニズムをイメージできなければいけません」はなるほど…と思い、「人は性善で性怠惰」は超納得。

ＰＤＣＡマネジメント

稲田将人

PDCAの学び直し。PDCAが出来た理由、歴史から正しい運用方法までが記載されている。

節々にヒントになる考えや事例があり、なかなか面白い。文体は学術的だが、作者の主体で書かれているので読みやすい。

中級者向けだと思う。

戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

『ファクトをしっかりと的確に「見える化」し、いかにPDCAサイクルを廻していけるか。
PDCAサイクルは、マネジメントサイクルであり、そもそも組織を正しく動かすためのもの。PDCAが廻っていないということは、マネジメントができていないということと同義。』

『MECEとロジックツリーを使いこなす訓練さえすれば、誰でも自分自身で必要に応じて作り出し、使うことができるセンスとスキルが身に付く。』

ネット記事から知って読んだ。良書。
良質な情報量が多くて、自分の中で過食・消化不良気味になっている。
時間を掛けて消化し取得したい内容だった。
MECEとロジックツリーを使いこなしたデータ管理をしたいと思った。

戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

問題解決の基本は、
『MECE × ロジックツリー』を使って『見える化』し、『仮説思考』を行う。
その後にPDCAをまわす。

戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

戦略参謀の仕事プロフェッショナル人材になる79のアドバイス
著：稲田 将人

日本では、自ら起業する場合を除くと、一般のビジネスマンが経営者としての腕を磨くことのできる機会が極めて少ないのが現実である。

いくつかの優良企業では、企業内での社長や事業責任者の機能の一部を代行する、「参謀」役として経営視点での事業課題に取り組み、腕を磨き、社内からも信望を得ていく方法をとっている。

本書の構成は以下の８章から成る。
①企業における参謀とは、どういう存在か
②なぜ、参謀機能が必要になるのか
③参謀の基本姿勢とマインドセット
④戦略とは何か
⑤問題解決の基本は、MECE×ﾛｼﾞｯｸﾂﾘｰ＋仮説思考
⑥必修の経営知識と実践知
⑦組織のPDCAを正しく起動し、事業運営力を磨き続ける
⑧人間の「業」に対処する

参謀とは覚悟の塊だと思う。
「火中の栗」を自ら拾う等の火傷を厭わず、すぐに何食わぬ顔で全体をみながら個別具体的な問題事項に首と手を突っ込み続ける。そして本書は参謀の本ではあるものの戦略参謀である戦略的に参謀を捉えるとリスクを取り続けるだけではなく、その先のことを企業のみならず自分の未来についても考えながら行動するというしたたかさも必要となる。

学びながら行動するのは必須であり、環境に合わせて仲間を増やし対応していく必要はあるものの一定の能力と土台がないとなかなか参謀にはなりえない。

奥が深い参謀。
汗と血と涙を未来のために我慢して流し続けるポジションだということは痛感した。

戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

具体的なことが書かれているのでわかりやすい。厚いが難なく読める。おもに経営のPDCAの回し方について書かれている。

戦略参謀

稲田将人

マッキンゼー出身のコンサルタントによる企業変革に関するビジネス小説。

よくある小説仕立ての書籍と同様に、全能の先生が登場し、この先生に教えを乞う若手社員がヘマをしながらも改革を進めて行くという話で、さほど目新しい感じも受けない。小説としての出来は普通、という印象。

それでも、この本が素晴らしいのは、「経営企画部」とはどういうことをする部署なのか、その内容ではなく、その仕事をするにあたっての心持ち、気構えといったものを、厳しい言葉で述べてくれている点である。こういう本は今までなかった。

[more]
（目次）
紳士服チェーン「しきがわ」の営業マン高山昇は、陰謀家の阿久津専務の逆鱗に触れ、新設の経営企画室に異動に。だが、高山は持ち前の正義感と行動力を武器に、室長の伊奈木とコンサルタントの安部野の助力を得ながら、社長の補佐役として成長。社内の地雷を踏みまくりながら経営改革に取り組姿を描くビジネスストーリー。

第1章 高山、最初の地雷を踏む
第2章 「バケツの中身」が重要だ
第3章 経費削減と経費低減は違う
第4章 社員がやる気になる人事制度とは
第5章 起死回生の販促プラン
第6章 混沌のなか、海図を求める
第7章 新業態を立ち上げる
第8章 社内の「憑き物落とし」

戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

トップではなくとも、直属の上司に今後の方向性を「相談」するときは組織人ならいくらでもあるはず。

その際、どのような切り口や考え方で接すればよいのか、求められるプロダクトは何か、を考えるうえで非常に参考になる本。

語り口は平易で、著者の他の本も読んでみたくなるだけの力も持っている。
おそらく、今後も読み返すことが多いので★５つ。

戦略参謀

稲田将人

・企画というのは、目的を明確にし、現状を把握したうえで、そこから、目的達成のための意味合いを抽出し、成功のための仮説を立て、実行案を組み立てるという一連の動作のこと

・言葉にして、時には分析もし、何がポイントなのかを抽出して人に上手に伝え、全社視点での動きをつくっていかなければいけない仕事

・戦略的な方向性に沿った実践力と、素早く的確な方向修正能力

・戦略的な方向性は正しくても、それを真摯に謙虚に実行できていない状況が低迷を招く

・判断がなされた時の、判断の前提を明確にしておくべき

・本来重要なのは、失敗を称賛する文化づくり。失敗することがいいわけではない。失敗から多くのことを学べるという事実を会社が受け入れるということ

・経営というのは、正しい企業文化づくりでもある

・ＰＤＣＡが回っていない理由は、いくつも挙げられるが、その根にあるのは、「人、性善なれど、性怠惰なり」ということ

・実証主義の場合に、気をつけるべきは、それが因果なのか相関なのか、その混同を起こさぬように気をつけねばならない

戦略参謀

稲田将人

改革を成し遂げる新参者と、それを阻む者。それを囲む社長以下の従業員達。小説仕立ての企業改革ストーリで、各章末に経営論をポイント化しています。
引き込まれる様に、一気読破してしまいました。
本書では、改革を成し遂げるためには、相当の覚悟と行動力がなければならないということ。さらには、抵抗勢力に対する対処能力が必要とも。
ストーリの中では、"人の業"というものを感じます。人はその極めて高い危険予知能力故に、今まで生き長らえてきた。ただし、その能力は、時として改革を妨げる。
危険予知能力が高い
保身、責任回避、自己への利益誘導、などという業(エゴ)にカタチを変えて。
やはり、企業経営の肝は人であるということを痛感しました。

経営参謀

稲田将人

前書「戦略参謀」に引き続きのシリーズですが、今回の舞台となった会社は、オーナー創業の同族経営の会社で、今回も人の業が渦巻く、様々な改革障壁に対し、現実世界でもありうるリアリティ抜群の内容でした。
一言で申すと、企業経営には「実践力（PDCA）」が必要であり、そのためには初期に立案した仮説（戦略）を実行しつつ、リアルタイムにきめ細かいPDCAをグルグル回しながら、ゴールへ向かって修正を図る様、社長を頂点とするトップマネジメントがリーダーシップを発揮する。経営に必要な３要素を、「リーダーシップ」「戦略」「実践力（PDCA）」としております。
文字にすると、ごく一般的なキーワードですが、いざ実行して成果を出すことが、どれだけ難しいことか。
いままで、行動力と解釈していましたが、本書を読んで、行動力と実践力は全く意味合いの異なる言葉であるということを理解しました。
そして、本書の最後の顛末も、「半沢直樹」的で、面白いオチでした。

経営参謀

稲田将人

・業績低迷は市場とのかい離がりゆう。まずは市場を丁寧に見る文化を。
・売り場は、お客様をそこまでひっぱってくる魅力を発散していなければならない。
・認知→来店→接近→納得→購買→満足→再来店。
前半は情緒的、満足は理性的でもある。
・単なる経費削減は無意味。売上の増大、お客様の満足アップのために経費を使う、という観点で。
・単なる突進は無意味。きちんと現状把握したうえでのプラン、そしてＰＤＣＡ。
・差別化の軸は、価格、利便性、なにか楽しいの3本。
・社長業を分業していっても、最後まで社長に残るのがリーダーシップ。
・ジョブズは、市場調査なんかしないと言ったが、それは彼が市場の創造者だったからで、そうでないなら市場調査は現状把握のため綿密に行うべき。

★
市場セグメントと事業セグメントで現状把握。
接近、納得、購買、満足の流れで市場セグメントで切り取ったペルソナの行動を分析し、市場とのかい離点を探る。そして、そこで集中的に思考してプラン（解決策、方向性）を出し、ｐｄｃaを回す。

戦略参謀

稲田将人

経営企画部の心得、依って立つところがよくよく理解できた。決して大上段に構えるのではなく、課題を見つけ、解決策を考え、それを実行する、というシンプルなPDCAを確り回すに尽きるということ。
ただ、いかにして回りを巻き込むか？というところがさらに大切とも感じた。
2013/12/1

戦略参謀

稲田将人

・主要担当業務の範囲を明示することが組織のはじまり。
・創業者がやってきたことを分業していかないといけなくなり、そこでの分担決めこそ、組織のはじまり。
・企画を行う人間には、効果的なアウトプットをする才能とPDCAが必要。
・議論を展開する前に必ず前提を確認し、同意を得ておく。
・組織論は上手な分業推進の技術論。マネジメントはその分業体制の運営技術。
・PDCAを適正に回していく企業文化つくりこそ、経営。
・正しい問題解決のための思考ステップ
現状把握→真因の追究→解の方向性→具体策の比較検討→実行計画の明示
・最初のPの精度をできるだけ高めておく。
・電車賃よりも車が安いので出張は車を使って経費削減！と謳っても、電車に乗ってる間にいろんなことができてかえって効率いい、という観点を忘れるな。
・会議体の機能は、意思決定、ブレスト、伝達と周知徹底のどれかかそれらの組み合わせ。
●使命、職務分掌を明確にし、進む方向性が明確になり、業務フローによって手順、やり方も明確になり、目的地と線路が決まったときに残るのは、そこを走るよう社員を促す人事制度である。
・アメリカ由来の戦略論などをダイレクトに導入するのではなく、前提を確認しろ。
●経営不振のときに行うべきことは、
基本の徹底、精度高く高速にPDCAを回す、長期的視点を保つ、自分たちで腑に落ちたシナリオを作る、リーダーシップを発揮する。

戦略参謀

稲田将人

購入したものの読む前に人に貸したり、気持ち的に読み終わるまで時間かかってしまった。経営素人の人や、人事で悩む人、経営企画って何？と思ってる人にはとっても優しいビジネス小説です。ストーリーの流れはまるで漫画だけど、著者のメッセージは伝わるんじゃないでしょうか。専門人事戦略のようで管理会計系とは全然違うので数字やフローは出てこずひたすらにPDCAサイクルについて書いている。そして人は煩悩であるということを書いている。著者の思いに非常に共感できることがある。サラッとした薄い本に感じながらも良いメッセージは沢山ある。実務書にはなりませんが、経営において実務書はただの参考書であり教科書じゃないし、自分で考える能力は結局違うところからしか得れないと思う。だから歴史や哲学など分野問わず勉強し続けるわけだと思う。A3ノートパッドを使う阿部野のモデルは大前研一なのかな？と想像しながら読んだけど、本当にカリスマなんだろうな。大体どのマッキンゼー出身者の本でも登場するもんね。でもノートパッドの使い方は違ったみたいだけど、どうなんだろう。

戦略参謀

稲田将人

いつも余計な一言を言ってしまう、高山。上司の目の前で“地雷”を踏んでしまい、新設の経営企画室へ異動させられるが、彼はそこで会社を改革していくこととなる…。マッキンゼー出身、日本を代表する企業のコンサルティングを行ってきた著者がリアルに描く、組織のあり方。

ビジネス書としても、小説としてもとても面白かった。組織はなぜ行き詰まるのか、改革が進まないのはなぜか、そうしたことの本質がわかりやすくまとめられていたと思う。小説とはいえ、とてもリアル。こういう企業、たくさんあるのだろうな。たくさんの企業が同じようなところで行き詰まる。社長が代替わりした時や、リーダーに迷いがある時。ありふれた状況なのに、抜け出せない。だから、やはり「本質」を学ぶことは大切なのだと感じた。本質は誰もが通る道だから。