戦略参謀の仕事―――プロフェッショナル人材になる79のアドバイス

稲田将人

参謀役は経営トップへの登竜門。日本には参謀的な人材が足りない。参謀体制のあるなしで企業のパフォーマンスには天と地ほどの差が出る。参謀の仕事とはトップができない業務を代行すること。事実を把握・見える化し、ファクトベースの議論で仮説を立て、ＰＤＣＡを廻し続けること。そうして磨いた腕は一生の財産となる。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 自己啓発
• 出版社: ダイヤモンド社
• タイトル: 戦略参謀の仕事
• タイトルID: 494598
• ページ数: 432ページ
• 電子版発売日: 2018年02月15日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 9MB

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参謀の3つの役割。トップの手が回っていない事業・経営課題に着手
現状分析と起案（見える化）、神経系統作り（C→P）、全社課題の優先順位付け
機能不全と低迷、組織としてのPDCA
火中の栗は拾う、リスペクトを持つ、前向きな正論、上下双方向からの相談役

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・感情面も合わせないと人は動かない
・CからAが大事
・マーケットと乖離した企業は不調になる
・PDCAをまわす文化を作ると思惑は出しづらくなる
・数字、ファクトで語る、動かす

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『ファクトをしっかりと的確に「見える化」し、いかにPDCAサイクルを廻していけるか。
PDCAサイクルは、マネジメントサイクルであり、そもそも組織を正しく動かすためのもの。PDCAが廻っていないということは、マネジメントができていないということと同義。』

『MECEとロジックツリーを使いこなす訓練さえすれば、誰でも自分自身で必要に応じて作り出し、使うことができるセンスとスキルが身に付く。』

ネット記事から知って読んだ。良書。
良質な情報量が多くて、自分の中で過食・消化不良気味になっている。
時間を掛けて消化し取得したい内容だった。
MECEとロジックツリーを使いこなしたデータ管理をしたいと思った。

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問題解決の基本は、
『MECE × ロジックツリー』を使って『見える化』し、『仮説思考』を行う。
その後にPDCAをまわす。

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戦略参謀の仕事プロフェッショナル人材になる79のアドバイス
著：稲田 将人

日本では、自ら起業する場合を除くと、一般のビジネスマンが経営者としての腕を磨くことのできる機会が極めて少ないのが現実である。

いくつかの優良企業では、企業内での社長や事業責任者の機能の一部を代行する、「参謀」役として経営視点での事業課題に取り組み、腕を磨き、社内からも信望を得ていく方法をとっている。

本書の構成は以下の８章から成る。
①企業における参謀とは、どういう存在か
②なぜ、参謀機能が必要になるのか
③参謀の基本姿勢とマインドセット
④戦略とは何か
⑤問題解決の基本は、MECE×ﾛｼﾞｯｸﾂﾘｰ＋仮説思考
⑥必修の経営知識と実践知
⑦組織のPDCAを正しく起動し、事業運営力を磨き続ける
⑧人間の「業」に対処する

参謀とは覚悟の塊だと思う。
「火中の栗」を自ら拾う等の火傷を厭わず、すぐに何食わぬ顔で全体をみながら個別具体的な問題事項に首と手を突っ込み続ける。そして本書は参謀の本ではあるものの戦略参謀である戦略的に参謀を捉えるとリスクを取り続けるだけではなく、その先のことを企業のみならず自分の未来についても考えながら行動するというしたたかさも必要となる。

学びながら行動するのは必須であり、環境に合わせて仲間を増やし対応していく必要はあるものの一定の能力と土台がないとなかなか参謀にはなりえない。

奥が深い参謀。
汗と血と涙を未来のために我慢して流し続けるポジションだということは痛感した。

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具体的なことが書かれているのでわかりやすい。厚いが難なく読める。おもに経営のPDCAの回し方について書かれている。

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トップではなくとも、直属の上司に今後の方向性を「相談」するときは組織人ならいくらでもあるはず。

その際、どのような切り口や考え方で接すればよいのか、求められるプロダクトは何か、を考えるうえで非常に参考になる本。

語り口は平易で、著者の他の本も読んでみたくなるだけの力も持っている。
おそらく、今後も読み返すことが多いので★５つ。

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マッキンゼー出身の経営コンサルタントによる、企業の参謀役がやるべきことを纏めた1冊。辟易するくらいPDCAが出てきます(笑
「まぁ知ってるなぁ」と思うコトもありますが、それこそMECEに内容が纏まっている印象を受けました。社内政治っぽい話まで触れているのは勤め人を読み手と想定しているんでしょうか。

少し小粒ですが、まず面白いと感じた3点をメモします。
①本質的な解決が求められる時の鉄則は、「聞きやすい人ではなく、（たとえ怖くても）聞くべき人に聞け」
⇒そう、そうなんですよね…(^^;

②「PDCAの精度が下がると市場から乖離する」
⇒ある意味PDCAを無敵の存在と捉えていて、いや、問題を解決するツールとして何もできないことは（あってはなら）ない、というスタンスに立っているんだなと。
　こう私が思ってしまうのは、それだけ、本著で言う「名ばかりPDCA」や「どんぶりPDCA」が多いということかもしれません。

③「時代分析」という自社の過去を振り返る手法
⇒自社の癖や施策の因果関係を見るのに有用な取り組みだなと思いました。

その上で、本著で特に心に残ったのは、最終章の「人間の『業』に対処する」です。
抵抗勢力や卑怯者にどう対応するかを書いていて、なかなか人間の闇って深いなぁとも思いますが、著者曰く「抵抗勢力は、本質的にはリスペクト、すなわち礼の足りなさに怒っているのであって、本当の大義名分の部分に反対しているわけではありません」とのこと。
多くの企業の経営改革に携わり、役員も務められた著者なので、色々ダークな思い出はあるんでしょうが、生々しさを感じた章でした。
この章を読んで感じたのは、やるべきコトをキッチリやって（PDCAを回して）、企業の経営を改革することは、結局コーポレートガバナンスに通じること。監督サイド（取締役会等）の話だけではなく、執行サイドにおいてのコポガバとしてこういった営みはあり得るな、と感じた次第です。

しかし、そう思った時に、本著で触れられていたアメリカの「人治」前提のマネジメント、これは日本でも広がるようなものなんでしょうか？ゲリマンダー的な、これこそロジックに基づかないもののような気もします。

今まで読んだノウハウ教科書的な類著の中では、一歩抜きんでていると感じました。

[ブクログ · ★★★★☆]

「慣れ」により経営に欠陥、それは創設して３〜５年位、または１０〜１５年位の企業に起こりがちな企業内の不安定材料で低迷する時期がある。そこで必要なことは外部からの刺激だ。危機感が薄れると企業成長は鈍化し、社風も低落する。往々にして会社の社長含め上役が先導している場合もあるが、そこで重要なのが「外部からの参謀」の役目が重要視されている。この書はその参謀の役割の参考になる。

[ブクログ · ★★★★☆]

　戦略は社長自ら実践しない限りは、ほとんどの場合うまくいかない。コンサルに大金をはたいてその分給料をくれたらいいのに、がお決まりの文句。日本企業は、現場や現実を知り得る人が、その感覚を持ってして策定する方がうまくいくらしい。
なぜそういう戦略をとるのか、このWhyが大事。例示されているポルポト派による虐殺も、Do thisしかないオンカー制度によって、自らの身を守るには、疑わしきを殺すしかなくなってしまったことにある。本部はえらいのではなく、経営の意図をなぜそうするのかという部分から、腹落ちする状態に持っていけるかがキーとなる。
　会社トップに正確な情報をあげることも、経営判断をあやまたない要諦の一つ。またPDCAサイクルを回すにも、ドンブリ的な海外ビジネスは難しいなどという形でCを出してしまうパターンや、部下に丸投げしてしまうパターンなど、失敗には枚挙にいとまがない。まず、マネージャー層への理解の浸透が大事で、失敗の隠蔽などに走りがちなのが問題。施策の失敗を個人に帰するものとしてはいけない。