大嶋祥誉のレビュー一覧

マッキンゼーで学んだ感情コントロールの技術

大嶋祥誉

上司に読んでみたら？と貸してもらった本。
感情をこうやって使えたら、めっちゃ生きやすいやん…と思った。

「感情コントロール」と聞けば「自分の感情を押し殺す、無視する」と思っていたけど、この本で「受け入れていいんだ」と知った。
もはや感情をコントロールできてる人ほど、自分の喜怒哀楽に素直らしい。びっくり

①冷静に受け入れて、
②なんでその感情生まれたのか？構造把握。
(→感情を見える化、悩み→課題に！)
③どうすれば問題/課題を解決できそうか仮説
④解決策を考える
めちゃくちゃシンプル。気持ち軽くなった。

---
・イライラなど感情を悩み(見えないモヤモヤ)ではなく、視覚化し「課題」にする
→課題にしちゃえば解決策考えるだけじゃんっ

・感情は全部一旦受け入れる
→なんでそう思ったんだろう？と考える
→すると問題となりそうな要素が出てくる！

・自分でコントロール可能か？切り分けて考える。どうしようもない(自分でコントロール出来ない)なら割り切る

・左感情書く、右にアドバイザーなったかのように書くといいトレーニング

・自己肯定感の低いひとほど、感情に振り回されやすい。
→自分を受け入れないから、無駄に悩む、必要以上に責めてネガティブループ
→自己肯定感高い人は感情受け入れる。だから状態把握できるし、次はこうしようと解決策を図れる
なるほど。
---
シゴデキな人ほど考え方シンプルで、無駄ないなぁと思うのはこういうことかも。

私は普段「怒られたらどうしよう」という恐怖の感情が強すぎて無駄にぐるぐる悩んでしまう。

悩みで曖昧にせずにはっきり見える化したら、解決できるなと思った。それが自分ができることならやればいいだけで、コントロール外なら頼むか割り切るかしたらいい。

これ、、使えるようになりたいなぁ

マンガで読める マッキンゼー流「問題解決」がわかる本

大嶋祥誉 / 石野人衣

✅問題解決の流れ------------------------
問題解決には2つのパターンがある。
①その場かぎりの解決＝✖︎
②原因を根本から解決＝◎
※問題の本質を理解しているか・いないか。

問題は何なのか？ 問題の原因は何なのか？

❶問題を整理して「新の問題が何か」探す。
→ロジックツリー。なぜ？問題を深ぼる。

❷仮説を立てて解決策を分析する。
→イシューツリー。具体的な方法を考えていく。

❸仮説を検証する。
→立てた仮説が正しいか確かめる。

❹実行する。
→実行 ・ 改善 ・ 問題解決‼️

✅問題整理のテクニック-------------------
①3C ＝ 競争戦略の3つのポイント
市場・自社・競合

②4P ＝ マーケティング戦略の4つのポイント。
（※自分とライバルを比較する時に使う。）
商品・場所・価格・売り方

③ポジションニングマトリックス ＝立ち位置や優先順位を決めるテクニック。
※新商品やサービスを作る時、市場でどんな
ポジションを取りたいのか？どんな軸を使って
分析するか？

仕事の結果は「はじめる前」に決まっている マッキンゼーで学んだ段取りの技法

大嶋祥誉

元マッキンゼーの著者が仕事の段取り方法について書いている本。
個人的に実践したい内容を３つピックアップ。

①その仕事で求められるもの（バリュー・価値）をまず確認する
　→「バリュー」がわかると仕事を進める方向性や道筋がわかる。

②必ず「仮説」を立ててから仕事を始める
　→バリューを効率よく実現するには「仮説（方向性）」が必要。
　　仮説は「一行」でまとめる。装飾は抜きで、最も本質的で具体的な内容に落とし込む。
　　ただし、仮説は正しいものでなくても構わない。
　　そして、自分の仮説が間違っている可能性も常に考えながら検討する。
　　間違っていることがわかれば、その仮説は棄却し新しい仮説を立てて再度検証する。
　　なお、仮説の検証ための情報は「一次情報」を利用する。
　　
③報告は「空・雨・傘」でまとめる
　【空（事実）】　空が曇っている
　【雨（解釈）】　雨が降るかもしれない
　【傘（行動）】　傘を持っていこう

マッキンゼー流 入社1年目問題解決の教科書

大嶋祥誉

・コインの裏表で考えない
ニュースが流れる→こんなことが起こったのかで終わらせずに、so what？だから何という視点を持つ。そのことがどんな影響をもたらすのかを自分なりに分析する。自問自答のトレーニングを繰り返すことで、自分の中のデータベースに蓄積され、役に立つ。
・フレームワーク的思考術
どんなテーマであっても思考を始める前にゴールイメージを決める。どうありたい、どうなりたいのかを明確にイメージする。
・事実と意見に分けろ
会議がつまらなくて、長い(意見)
さらに聞き込むと、議事の説明が長くて、創造的な議論ができる工夫がされてない(事実)
時間が長いことを事実と決めつけると、時間短縮という方向で考えてしまうことで、真の問題の発見から遠ざかってしまうかも
・問の核心
「問題点＋解決策＋実施方法」を含んだ「問の核心」がコンパクトにプレゼンできれば、相手は瞬間的にYES/NOの判断ができる
例)A社へこ新商品提案の件は、仕切り価格が取引成立のポイントとなります。ですので、10%の価格調整を検討したいと思うのですが、部門間で調整を進めてもいいでしょうか？→良いバリューが出せる確率が格段に変わる
・1チャート、1メッセージ
プレゼンを受けた側が、具体的にどんな行動をすれば問題解決につながるのかをわかりやすく具体的に提示されていなければならない

マッキンゼー流 入社1年目ロジカルシンキングの教科書

大嶋祥誉

ロジカルシンキングへのマインドが得られる。
本書ではロジカルシンキングをクリティカルに習得するスキルよりかは、その本質に迫っていくようなアプローチだ。
本書での学びは以下の3点。
・1つ目に人を動かす基本の論構成。
①正しい前提
②結論
③根拠
④行動
ビジネスでもプライベートでも鉄則といえる。
・ゾウの寓話
目の不自由な6人が像の各々の部分を触り、
全員が違う結論を出した。
全体感がわかっていないと認識違いを生む。
・ドライブ中の対向車からの「ブタ！」
悪口ではなく、豚の群れに対する注意喚起だった…笑

マッキンゼー流 入社1年目問題解決の教科書

大嶋祥誉

仕事の捉え方が変わった。「why」の突き詰め方など課題解決のためのノウハウが詰まった教科書。現場に足を運び、情報を得て何が課題かを明確にする重要性をひしひしと感じた。

マッキンゼー流 入社1年目ロジカルシンキングの教科書

大嶋祥誉

ロジカルに考えると、見えなかった部分に気づけることもあるな、と思った。
女性が喜ぶプレゼントのテーマ、
車のすれ違いざまのブタ！の話が面白かった。

マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか トップコンサルタントの考える技術・書く技術

大嶋祥誉

ざっと読みです。
書き方やまとめ方は参考になりました。
まず大枠→細部という流れや、仮説を立てる→検証の流れは、コンサル出身の方が書いた書籍には必ず出てきます。
基本ができるよう体に染み込ませます。

マンガで読める マッキンゼー流「問題解決」がわかる本

大嶋祥誉 / 石野人衣

漫画は大正義。
分かりやすいし、読み返すのも超楽

ロジカルシンキング(照屋・岡田著)やコンサル一年目が学ぶことをめっちゃ噛み砕いた内容で、こういう系取り掛かる前に読むと良いかも。

巻末のフレームワーク(3C、4C、whyツリー、howツリー、伝えるツリー、等)一覧と簡易説明良かった。

マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか トップコンサルタントの考える技術・書く技術

大嶋祥誉

ノートの取り方について、大変勉強になった。
一次情報をひたすらメモして、その後は様々な切り口で情報を整理する、という内容

ただ、一般的な問題解決のプロセスの量も多かったため、”ノート”についてのページ数は本の厚み程の量はなかった

マッキンゼー流 入社1年目問題解決の教科書

大嶋祥誉

泥臭く仕事はする
身なりは、自分への投資
課題解決は、so what を基本に、問題の本質を考える
フレームワークを説得材料に使う
雲⇒雨⇒傘の考え方
プレゼンテーションは、ストーリーを必ずベースに、スライドは伝えたいポイントを1点明確に。

結晶ワードをつくる、　目の付け所が、シャープ

マッキンゼー流 入社1年目問題解決の教科書

大嶋祥誉

読んだのは図解版
まとめの部分が図解されているのでわかりやすい。
これが普段から出来ていれば確かに強いと思う。
ただ、所々そんなにうまくいくか？と思う部分もある。

マンガで読める マッキンゼー流「問題解決」がわかる本

大嶋祥誉 / 石野人衣

問題解決の基礎的なツールがわかりやすく書かれています。ジャッジせずに聞くという良い質問の事例やプレゼンの注意点・コツは特に参考なりましたが、一番大事なのは常に自分が主体的になるという心構えあありきという事へ肝に命じておきたいと思います。

マッキンゼーで学んだ感情コントロールの技術

大嶋祥誉

感情を抑圧するのではなく、むしろ喜怒哀楽を素直に表現し、自然体でバランスが良い常態が理想
感情は、客観的な事実に加えて自分の主観、心の偏りや思い込みなどが大きく関係する

1 自分の中の感情を素直に認める
2 感情が沸き起こった問題の構造を把握する
3 どうしたらその問題が解決されるか仮説検証する
4 解決策を導き出す
（自分では解決不可能な問題は、割り切ってスルー）

怒りの元になるのは、不安、劣等感嫉妬、恐れ、欲求不満、悲しみ、パニック
自分のバイアス（ビリーフシステム）を認識しておく
感情を受け止め昇華し、キャッチアンドリリース。

ロジカル分析ノート：左に出来事と感情を、右に解決策を書く
クリアリングノート：右に感情をひたすら書き出す。左には翌日賢者担ったつもりで色を変えて自分に対するアドバイスを書く。
Ifを設定して視点を変えて考える

傾聴では、相手の考えを否定しない、ジャッジしない。共感して承認欲求を満たしてあげる。その後、受容して相手の自己肯定感を高める
YouメッセージではなくIメッセージで話す。
「〇〇さんはそんなつもりではないかと思いますが」
「勘違いだったらすみません、私はこう受け取ったのですが」
組織ではIではなくWeでメッセージを。心理的安全性が関係の質を向上し、生産性を高める

感情のコントロール法
笑顔の自分を演出、一人二役イメトレでポジションチェンジ。丁寧な受け答えをする。
怒りを覚えた時の行動
深呼吸、その場から離れる、目の力を抜く、感情を紙に書き出す、

マッキンゼーの原則
モグラ叩きをするな。問題の構造を把握する。仮説を立てて検証する。事実と意見を分ける。
空・雨・傘（現状、解釈、解決策）の思考。

すべての仕事は「問い」からはじまる たった１秒の「問題解決」思考

大嶋祥誉

人の意見は本当にそうか、一回疑えと何度も言われているがなかなか直らず、何とかしたいと思って読みました。
問いかけるとはどう言うことか、分かりやすい具体例が書いてあって、実践出来そうな気がしています。
身につくまで何回も読み返したいと思います。

マッキンゼーで学んだ感情コントロールの技術

大嶋祥誉

マッキンゼーで学んだ感情コントロールの技術
著：大嶋 祥誉

自分の感情に素直に向き合うことで、感情や感覚が研ぎ澄まされる。普段から自分の気持ち、感情を大切にしているからこそ、そのシグナルをキャッチすることができる。そういう人は、自分が疲れているときや、休むべきときもしっかりそのサインを受け取り、対処するので、病気になったり、気分が不安定になったりしにくい。

本当に仕事ができるビジネスパーソンほど、ロジカルシンキングだけでなく、直感、インスピレーションを味方につけている。それに従うことで、結果として、仕事でもプライベートでも、良いパフォーマンスをあげている。

本書の構成は以下の6章から成っている。
①仕事の９割は感情コントロールで決まる
②あなたの感情が乱れる本当の原因とは
③モヤモヤした感情を解決可能な課題に変える法
④感情を仕事の成果につなげる実践テクニック
⑤組織とチームの感情コントロール術
⑥感情コントロール力を身につける日常習慣

感情を表に出すことは悪いことではない。
全てを隠してないことにしていまうことでは、問題の根本的な解決は出来ず、先送りにしてしまい、問題が鬱積することにより違った弊害も起こる。

全てを受け入れ、棚にしっかりと区分けして整理し、できること、できないこと、対応できること、対応できない、対応すべきではないこと等にわけて考えることが必要である。

チームにおいても同じである。感情を取り入れながらマネジメントすることは弊害も多い。しかし、全てを受け入れることで時間はかかるものの人間的な基盤を共有することで関係性も深くなり、お互いを尊重することにもつながる。

自分の感情もしかり、仕事上であっても家庭内であっても、個人、チームそれぞれでも本書は応用することが可能であり、全ては有機的につながっていることからもぶれずに向き合いたい。

すべての仕事は「問い」からはじまる たった１秒の「問題解決」思考

大嶋祥誉

1)
「優れた問い」には法則があります。
①問いは一行で表せるくらい端的にして本質に迫る
②自分の判断や相手を誘導する情報は入れない
③自分以外の視点を取り入れ問題解決の視座を高くする
④未来志向のポジティブな問いを前提にする

-----
2)
さらに、優れた問いには「方向性」があります。
具体的には下記4つ。
・問題の根本を問う
・未来志向の問いである
・思考の枠を外す
・本当の声（本音）を導き出す
法則に乗っ取っていても問いが向いている方向がずれていれば問題は解決しないので注意。

-----
3)
問題の根本を問う方向性を考える3つの切り口。
①Where：問題のありかはどこか？
②Why：問題の根本的な原因はどこにあるのか？
③How：その問題にはどういった対策が考えられるか？
注意点はいきなりHOWから始めないことです。

-----
4)
仕事で成果を上げる3ステップの思考・アクション
①解決しようとしている問題を取り巻く情報を5W1Hで把握する
②仮説を問いの形で立てる
③仮説を検証する
同僚への確認時も5W1Hのフレームを使って抜け漏れなく確認したいですね。

-----
5)
質問する時はニュートラルさを意識。
【ダメな問い】
「どうしてやってくれないのか？」
質問者の主観が入っているので健全な議論ができない
【良質な問い】
「そのやり方をしたのはなぜ？」
相手の人格ではなく方法論にフォーカスした質問になっている。

-----
6)
優れた問いは新しい事業・プロダクトを生む。
実はポカリスエットもある問いから生まれています。
「点滴液を飲み物にできないだろうか？」という問いです。
開発者がメキシコ出張時に入院した際に、栄養と水分を一緒に接種できないか、と考えたそう。

-----
7)
問いを使いこなすメリット
①情報が整理され優先順位を付けられる
②物事の核心が掴め時短に繋がる
③異なる事象を繋げて発想の枠を広げる
④行き詰まった思考に突破口を見出す
⑤質問により人を動かせる
⑥自分が本当にやりたいことが明確になりすぐ動ける

-----
8)
重要な仕事に集中するための問い
・今自分が集中すべきものは何か？
・本当に必要な仕事は何か？
(その仕事は本当に必要か？)
・それは重要なことなのか？
・それをやらないとどんな問題が起こるか？

-----
9)
良質な問いは、問題や事業に切り口を与えてその本質に迫るという特徴を持っています。
例えばニュートンは「月は落ちないのになぜリンゴは落ちるのか？」とという問いを立てて偉大なる発見をしました。
世の中や世の中を紐解く理論はまだ未完成なんです。

-----
10)
問いはポジティブに。
・ポジティブな問い
「どうしたらいいだろう？」という未来志向の問い
・ネガティブな問い
「どうしてダメなのか？」という過去思考の問い
未来思考の問いを癖にするには「KPT」というフレームワークが有効かもしれません。

-----
11)
「KPT」とは？
・継続することは何か？
・改善することは何か？
・次はどんなことに挑戦するか？
自分やチームの取り組みの良悪両方を洗い出し、その上で「次どうしたらいいか？」という「未来志向の問い」で締めるフレームワークです。
チームの内省で使いましょう。

-----
12)
「筋の良い仮説(＝問い)」の正体。
筋の良さは「前提条件を疑えているか？」に関連。
それまでの当たり前やべき論に対して、新しい視点から問いを立てるのが筋の良い仮説に辿りつく道です。
例えば
・本当にそうなの？
・これもありでは？
などの問い。

-----
13)
問いは「プロアクティブ型」でいきましょう。
「プロアクティブ型」の問いとは、「そもそもどうしたいか？」「本来あるべき姿は？」というように、自分で仮説を立ててまだ表面化していない問題を問うものです。
真の課題を掴みにいき、仕事を前に進める。

-----
14)
人を動かす問いに共通するのは、「相手の可能性を広げる意識」です。
相手を問い詰めるのではなく、相手に対する「尊重、共感、許容」を忘れずに、相手がもっと気持ちよく働いたり、能力を伸ばしたりというポジティブな結果つながる問いを投げましょう。

-----
15)
自分の「五感」を信じて問いを立てる。
視覚、聴覚、嗅覚、触覚、味覚の五感どこかで違和感を感じることがあるでしょう。そのときは、「これは何？どういうこと？」と問いを立ててみましょう。頭で考える前に五感で感じた違和感を捨ててはいけないのです。

マッキンゼー流 入社1年目問題解決の教科書

大嶋祥誉

第5講義「自分力の高め方」は個人の視点、第6講義「プロジェクトで結果を出す力」はチームの視点でとても参考になる内容でした。自分に当てはめてナンボ、実践してナンボの内容です。就活や勉強など身近な例を挙げて説明しているので、読みやすく、実践しやすい作りになっています。

超速フレームワーク

大嶋祥誉

事実と解釈
so what? why so?
ロジックツリー

これらがめちゃくちゃわかりやすい。
ただわかっただけではだめ。何度も実践で使って初めて身につくものだ。

すべての仕事は「問い」からはじまる たった１秒の「問題解決」思考

大嶋祥誉

【印象に残った話】
・良い問いのポイントは、視座を高くすること、未来志向であることだ
・ある物事に対して、自分の視座だけでなく、経営者やユーザーなど、さまざまな視座から問うようにすると、これまでと違うものが見えてくる
・「どうしてうまくいかないのか?」といった、ネガティブな問いはネガティブな感情を引き起こす一方、「どうしたらいいか」といったポジティブな問いを立てれば、未来に意識が向かい、「他のやり方を試せばうまくいく」という思考に導くことができる
・過去の延長線上で考えるのではなく、本来のあるべき姿から逆算して考えることで、実現したい未来に近づく
【アクションプラン】
・仕事上の問題に対して、ユーザー視点でどうしたらいいかを問う