曽和利光のレビュー一覧

人事と採用のセオリー

曽和利光

人事と採用の定石について、筆者の経験をもとに整理された本。

採用計画の考え方や、世の中でいう地頭という言葉が、
具体的にどんな力を指しているか、についての解説が、
個人的には学びになった。

人事と採用のセオリー

曽和利光

今年初のビジネス書は上司におすすめしてもらった一冊。

まさに人事と採用の教科書のような内容で、4月から採用部に異動する私にはピッタリだった。

採用の知識も経験もゼロで、右も左も分からなかったが、他社がどのように採用計画を立てているのか、選考フローや面談の評価基準をどのように設定しているのか、その後の内定者フォローはどのような形で進めるのか、ざっくりとした全体像を頭の中に入れることができてよかった。

このタイミングで、この本に出会えてよかった。

組織論と行動科学から見た人と組織のマネジメントバイアス

曽和利光 / 伊達洋駆

一つひとつのテーマは考え処のものばかり。モヤっとする部分が取り上げられているかと思うが、内容は広く浅くと言った感じ。

組織論と行動科学から見た人と組織のマネジメントバイアス

曽和利光 / 伊達洋駆

人や組織は世界中の研究者が明らかにした原理原則をベースにマネジメントすべきとした一冊。優れたトップは、自らのバイアス(誤解)を理解してマネジメントを行うべきである。

○採用
・まずはこの会社に入社して良かったと内定者に思ってもらう。内定者同士仲良くさせるで入社して良かったと思ってもらえると、効果は倍増する。
・そして、キャリアプランを白紙化させる。そのためには多くの人は偶発性によってキャリアアップすること、つまりプラントハップンダンス理論などを説明する。キャリアの8割は予想もしなかった出来事によって決定されるので、それを柔軟にうけいれたほうがキャリアはより良いものになる。

○育成
・厳しい研修は新人育成に有効というバイアス。
リクルートでも昔はRODによって多面評価を実施し自己評価と他者評価のギャップを問い質されていた。連帯を生む一方で自由への侵害を生んでいるのも事実。重要なのは型にはめるのではなく、自ら型にハマるように仕向けること。こうしろ！ではなくおまえはどうしたい？を聞く。
とはいえ多面評価は、リスクをはらむものの適度なショックを与えることで人の行動は変容させられることも事実。
・目標設定理論をみんな知らない。短期かつ明確かつ困難な目標が、多くの人が成長する。達成しなくてもパフォーマンスが向上する。
・固定理論と増大理論。増大理論＝人は変われると思う人の下のほうが成長する。

○成長
従業員エンゲージメントと業績の因果関係をしめしたエビデンスはない。従業員エンゲージメントではなく、ワークエンゲージメントが重要。そのためには組織への愛着や一体感を高めるのではなく、仕事を通じて能力や知識を身につけれることを支援したり、社員同士のコミュニケーションによるノウハウの共有が良い。従業員ワークエンゲージメントはギャラップ社、ワークエンゲージメントはユトレヒト社が有名。

○文化
直接利害関係ない人が文化を語った方が良い。また、他者をうまくつかえば、伝えたい文化を伝えられる。

人事と採用のセオリー

曽和利光

#人事と採用のセオリー

人事になり、採用専門で仕事をしているけど、
そもそも人事とは何のために存在するのかを学ぼうと思って購入。

感想を一言で言うと、
人事の仕事の全体感が見えたという感覚です。
今は採用専門でいっていることもあり、
視座が目の前だなーと気付けました。

「組織は戦略に従う」という言葉が印象的で、
この点は、自分が所属するチームの中で、どんな戦略を描いていて、そのために組織をどうすべきか考えるきっかけにもなりました。

・採用と代謝(退職)をセットに考える

体と同じで、たくさん取り入れても適切に排出ができないと不具合が生じるように、
組織にも適切な代謝が必要と学んだ。
誤解ないようにしたいのは、リストラをして退社する意味ではなく、社員自ら自然と次のステップを考え転職する人がいてもokという意味です。

この点、リクルートが最も採用と代謝を考えてマネジメントしている組織と書かれていて、確かに！！！と思った。

人事と採用のセオリー

曽和利光

社内で話題が出たので読んだ。

新卒採用の全体感を知る意味では良い本。
採用要件や、スケジュールなど、この通りに丁寧にやりきるだけでもかなりの効果がある気がする。
（逆に言えば新規で得た知識はそんなになく、どっちかと言うと忙しい人事がどこまで取捨選択してやれるかがポイントなんだろうなと感じた）

加えて、そもそも面接で人を判断できるのか？とかって問は、頭の片隅において業務を進めるようにしたいよね。

「できる人事」と「ダメ人事」の習慣

曽和利光

「できる人事」と「ダメ人事」の習慣
2014/6/16　著：曽和 利光

一言に「人事」といっても、その中にはさまざまな業務がある。採用・配属・育成・評価等・・・。他人の生活。将来に直接関わる業務であり、人事部の仕事は傍目に見るほど楽なものではない。人事は給与や配属に携わることから、社内で「権力者」とみなされることも多く、著者も同僚に警戒されたり羨ましがられたり、「本当は違うのに」と寂しくなったことも多々あったという。

本書は著者の人事に携わった経験を活かしてその「人事のコツ」について以下ﾉ7章により説明されている。
①人事の心得
②採用・面接
③育成・キャリア
④退職対応
⑤評価・報酬
⑥組織改革

人事部等に属している人だけに向けられた本ではない。人事については規模は違えど属している組織においても何等かのその業務（評価・育成）を多くの人が担っている。担っていない人であってもその背景にある人事の苦労や業務内容のコツを知ることは仕事上でも仕事を離れた生活上でも役立つことは多い。

著者の紹介している「人事のコツ」というのは非常に現実的なことが書かれている。夢物語ではなく、イメージしやすく当たり前のことを丁寧に説明している。

人事の仕事はどの業務よりも「人」に接する。「人」のことを考える仕事でもある。本書にもあるように「人」の部分最適ではなく、全体最適を優先することになればなるほど難しい判断も求めれ、時には非情ともとられることをしなければいけないのかもしれない。

どの判断においても自分の意見すべてで動くことは組織に属していれば出来ないことは確かではあるかもしれないが、背景には自分の軸や考えをしっかりと持って挑むべきということを学ぶことができた。

知名度ゼロでも「この会社で働きたい」と思われる社長の採用ルール４８

井上和幸 / 曽和利光

ひょんなことから著者の曽和さんとお会いする機会ができたので、お会いする前に読んでみました。私は人事担当ではないので、通常の採用についても詳しくないのですが、ここで書かれている「大企業の採用」については以前いた会社も考えるとそのとおりだと思いますし、そのやり方では確かに知名度が低い会社では採用は難しいだろうというのは想像つきます。
私は営業の仕事もしていたので、思ったのは「採用は営業と一緒だ」ということです。応募者をお客様と考えて、そのお客様の求めていることを真摯に考えてアクションする。それはお客様の言いなりということではありません。きちんとこちらの主張も伝えたうえで縁があればお付き合いが始まる。ということでしょうか。
書かれていることはとても基本的なことですが、やり切るのは難しいでしょうね。それがきっと曽和さんがコンサルとして必要とされていることなのでしょう。ちなみに曽和さんはとても気さくな方で楽しくお話出来ました。

知名度ゼロでも「この会社で働きたい」と思われる社長の採用ルール４８

井上和幸 / 曽和利光

採用担当者は読むべきだと思う本でした。

優秀な学生は、大手企業に就職する傾向がある。
個人的な考えだけど、大手企業には、潰れないだろうというよくわからない安心感、知名度というブランドと他者の憧れのまととなる自己満足、金額の大きな仕事を担当できる、優秀な人が多いので刺激しあえる、給料が高いなど、いいことが多い気がする。
その中で中小企業が高学歴な、優秀な人材を採用は難しいだろう。
そこでどうするかというところがこの本の趣旨。
狙いは、環境の変化が激しい世の中でも泳げる見込みがあり、大企業の選考から競合しない人。
例えば、新設学部に入学した人やマイナースポーツに興味が惹かれる人を採用する。この人たちは、環境の変化に対応できる人材と見ることができるので、そういった人たちを中心に採用する。（大企業からすると、新設学部は採用実績が少ないので取りづらいと思われる。）
また、第一次採用が終わったあとに採用活動を行うなど、時期をずらすとか、会計士や弁護士の勉強をしていた既卒者、海外留学生を採用するのも手。
そして、これと思った優秀な学生へは社長との面談を設けて社長にビジョンを語ってもらうと内定辞退しにくい。
エースクラスの社員と会話するのも有効。

一方で、こちらから学生を取りに行くのだから学生の負担を避けるべく、会社セミナーは動画とするなど気遣いは必要。

まあいろいろやりようはあるってこと。
今までの待ちの姿勢じゃ欲しい人材の採用なんてできないぞって。

就活「後ろ倒し」の衝撃―「リクナビ」登場以来、最大の変化が始まった

曽和利光

就職活動の開始が今年から12月から3月に変更になり、採用選考が4月から8月に変更になることは知っていたが、それが、こんなに各社に影響を及ぼすとは。就職活動の期間が短くなることにより、人気大企業は有利になり、中小は不利になり、ブラック企業はそれなりに新卒を確保できると説く。リクルーターが復活し、インターンシップが冬にも行われ、囲い込みが激しくなると。これは、リクナビの登場に匹敵する事件だと。

「できる人事」と「ダメ人事」の習慣

曽和利光

採用の仕事をしている関係もあり、日頃自分が無意識に考えているロジックがしっかり整理されて言語化できた感じ。

47章のできる人事はカラオケに行く、は心がけとして非常に勉強になった。人の集まるところに出向き情報感度高く動き回って流れも自分で調整する。勉強になった。

知名度ゼロでも「この会社で働きたい」と思われる社長の採用ルール４８

井上和幸 / 曽和利光

覚書

12 すくすく系の若者を積極的に評価する
18 人気企業の採用終了後にチャンスがやってくる（二の矢、三の矢作戦）
20 習慣になるまで努力したエピソードを聞く
21 なぜそうしたのかで優先順位がわかる
22 天井の雨漏りをどうするかで問題解決能力がわかる
25 エピソードに隠れているプロセスを聞き出す
26 学生に求める能力の定義を共有する
27 初期選考では基礎能力だけジャッジする
33 フォローで聞くのは「主観、妄想、思い込み」
38 人気企業を志望する学生の口説き材料
40 「この会社で働きたい」との言葉を学生からもらう
42 入社前のキャリア志向をリセットさせる
48 現場のスター社員がキャリアイメージを見せる

知名度ゼロでも「この会社で働きたい」と思われる社長の採用ルール４８

井上和幸 / 曽和利光

数年前、某筋でお世話になったので読むことに。内容自体はもはや関わりの薄くなった分野なのでなんともという感じではあるものの、面白くはあった。

知名度ゼロでも「この会社で働きたい」と思われる社長の採用ルール４８

井上和幸 / 曽和利光

元リクルートの井上さんと曽和さんが唱える、「分不相応採用（身の丈を超える優秀な学生を新卒採用すること）」を実現するための、具体的な48のメソッド。意識改革／採用基準／仕掛け／面接選考／フォロー／人材育成、の6章で構成。「日本の成長のために、優秀な学生こそ（知名度の無い）成長企業に入社してほしい」に激しく共感。

「どこに行っても通用する人」になるために今できること このままで大丈夫？

曽和利光

　「はしがき」において、著者は『「どこへ行っても通用する人」と「特定の環境でしか活躍できない人」には、決定的な違いがある』と書いています。

　そのことについて、わたし（みのり）が注目したのは、まず「第１章　「どこに行っても通用する人」の条件」中の「■　専門スキルの背景には必ずポータブルスキルがある」という節でした。
　筆者は、こう説明します。
・「専門スキルとは、特定の領域で必要とされる高度な知識や技術のことを指します。具体的に挙げると、エンジニアにとってのプログラミングスキルや（以下略）。」
・「「どこに行っても通用する人」になるために重要なのは、その専門スキル自体よりも、その専門スキルの背景にある「思考力」「分析力」「問題解決能力」などのポータブルスキルです。」
・「専門スキルを別の領域で活かすためには、スキルを分解し、その構成要素となるポータブルスキルを理解することが肝要です。」
・「このプロセスは、心理学の「転移学習（Transfer learning）にも似ています。」
・「専門スキルも、その要素を分解し、新しい状況に適応させることで応用可能となります。」
・「異なる分野での成功を支えるのは、観察力、好奇心、そして学び続ける姿勢といった普遍的な能力、すなわちポータブルスキルです。」

　その前の節「■　仕事には２種類のスキルがある」では、ポータブルスキルを「仕事の仕方（対課題）」と「人との関わり方（対人）」に分け、厚生労働省が提示する以下の９つの要素を挙げています。
〔仕事の仕方〕
　・現状の把握
　・課題の設定
　・計画の立案
　・課題の遂行
　・状況への対応
〔人との関わり方〕
　・社内対応
　・社外対応
　・上司対応
　・部下マネジメント

　そして、第１章最後の「■　「どの領域に身を置くか」で成長確度も変動する」という節では、こう書いています。
・「市場価値は、需要と供給のバランスによって決まります。」
・いくら能力（＝実体価値）が高くても、実体とは関係なく、需要と供給のバランスによって価値が決まってしまいます。」
・「「どのような能力を持っているか」だけでなく、「その能力が求められている場所に自分を置けているか」がキャリアの価値を大きく左右します。」

　上記のことを踏まえると、「今いる事業所でのプロパーなスキルを向上させるだけでなく、他事業所や他分野でも応用できる普遍的なスキルも磨く意識が大切」なのかな、と思いました。

　第２章から第４章までは、「どこへ行っても通用する人」の条件について具体的に説明されています。
第２章　条件１　仕事ができる人に共通する「７つの能力」
第３章　条件２　仕事を任されるために必要なのは「信頼」されること
第４章　条件３　自分の価値を高められる「勝てる領域」の選び方

　「第２章　「ハイパフォーマー」に共通する力を身につける」では、「「どこに行っても通用する人」には、共通する「７つの能力」がある」として、以下の能力を挙げ、各節で説明しています。
　①自己認知力
　②高い「あたりまえ」水準
　③意味づけ力
　④自己効力感
　⑤洞察力
　⑥対人影響力
　⑦学習能力
　わたしは、「⑤洞察力」の節で、「洞察力を磨くには、「思い込み（心理的バイアス）を取り除く」「知識を収集する」「それをもとに論理的思考を行う」の３つをセットで意識すると良いでしょう。」と書かれていたのが印象的でした。

　本書全体として、転職を考えていない方でも、社内で「どの部署に行っても通用する人」や「いくつになっても通用する人」、または「定年してからでも通用する人」などと読み替えて参考にしてみるのも良いかな、と思いました♡
　ワークライフバランスが推奨され、時短が進む中、職場に特化した専門スキルを使って効率的に仕事を遂行することに目が行きやすいかもしれませんが、少し巨視的にポータブルスキルを探すという視点から現在の業務を見てみるのも良いかもしれません。
　でも、専門スキルに集中している過程で、自然にポータブルスキルも身に付いていくような気もします。とりあえずは、日々のお仕事を、現状の環境で、どうやったら上手く・速くできるか、など考えながら、経験値を増やすのが基本なのかな、とも思うのでした♡

〔本書の紹介文〕
転職ｏｒそのまま？本当に欲しいキャリアをつかみとった人は２０代・３０代で何をやってきたのか？１０００社・２万人を見てきた人事コンサルタントが教える。

目次
第１章　「どこに行っても通用する人」の条件（自分のキャリアはこのままで大丈夫？）
第２章　「ハイパフォーマー」に共通する力を身につける　条件１　仕事ができる人に共通する「７つの能力」（自己認知力；あたりまえ水準が高い　ほか）
第３章　「周囲からの信頼」を獲得する　条件２　仕事を任されるために必要なのは「信頼」されること（「信頼」はチャンスの宝庫；信頼される人の「５つの条件」　ほか）
第４章　「自分が勝てる領域」に身を置く　条件３　自分の価値を高められる「勝てる領域」の選び方（「勝てる領域」で市場価値を高める；「勝てる領域」を選ぶための３つの選択肢）
第５章　転職すべきか、今の会社に残るべきか（キャリアチェンジを成功させるには？ポイントと注意点；転職時の６つの落とし穴　ほか）

〔著者等紹介〕
曽和利光［ソワトシミツ］
株式会社人材研究所代表取締役社長、日本ビジネス心理学会理事、日本採用力検定協会理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授。１９７１年、愛知県豊田市生まれ、関西育ち。灘高等学校、京都大学教育学部教育心理学科卒業。大学在学中は関西大手進学塾にて数学科統括講師。卒業後、リクルート、ライフネット生命などで採用・人事の責任者を務める。その後、２０１１年に人事コンサルティング会社、株式会社人材研究所を設立。日系大手企業、外資系企業、メガベンチャー、老舗企業、中小企業、スタートアップ、官公庁、大学、病院など、多くの組織に人事や採用のコンサルティング、研修を行なうとともに、執筆活動を行なう。

「どこに行っても通用する人」になるために今できること このままで大丈夫？

曽和利光

あまり新しい発見はなかった。

この本によれば、どこでも通用する人は、ハイパフォーマンスを出せる人の七つの条件を満たしていて、人から信頼されていて、自分の勝てる領域に身を置いて居る人だという。

うん、わかるけど。

どうやったらその領域に行けるねん、どんな工夫をそのためにするべきで、それはどんな社会実験などの理論的背景が存在するのか。そういうことが知りたかったが、書いていなかった。残念。

ただコンパクトにまとまっていて、さらっと新卒とかが読むのには良い本だと思う。

人事と採用のセオリー

曽和利光

　では、組織におけるマネジメントの認知限界とは何人でしょうか。
　世の中には様々な研究がありますが、イギリスの経営学者アーウィックによれば、一般的な事務職では1人の上司が直接管理できる人数は5~7人程度と言われています。これは、短期記憶が可能な範囲として知られる、マジカルナンバー「7±2」と似ています(電話番号が区切られている理由です)。最も合理的なチームである軍隊の最小単位もおおよそ、その人数です。他の様々な研究でも、5~7名が最も効率的なチームであると結論付けています。つまり、一般的な人がマネジメントできる人数は6人前後と言ってよいでしょう。

階層化は、マネジメントの質を変化させる
　組織の人数が6人を超えたら、1人の管理者ではマネジメントできないため、もう1人別の管理者を置いて、チームを分けなければなりません。そしてチームを分ければ、分けたチームの管理者の上に、別の管理者を置く必要があります。つまり、組織の人数が認知限界を超えると、組織が「階層化」するわけです。
　階層化には多かれ少なかれ、「権限移譲」が伴います。1人で管理できなければ、誰かに業務の一部を任せなくてはなりません。しかし、任せると言っても、何でも自由にさせるわけにもいきません。何らかのルールを作って「方向付け」する必要があります。権限範囲や実行の方針、報告の基準など、「制度」に伴うルールです。


Step1：背中でマネジメント
・創業者のリーダーシップ
・直接のリアルタイムの指導
・インフォーマル
・柔軟な対応
統制の危機⇒統制

Step2：行動でマネジメント
・管理職の出現
・1から10まで行動レベルでの指示
・マニュアル化
自律の危機⇒自由化

Step3：結果でマネジメント
・市場原理による競争
・自由と自己責任
・インセンティブ
・部分最適
統制の危機⇒統制

Step4：計画でマネジメント
・官僚制
・横断的資源管理、再配分
・全体最適
自律の危機⇒自由化

Step5：文化でマネジメント
・OBラインの設定
・トラブルシューティング、例外処理
・社員の創造性の発現を期待

　[Step2]を飛ばそうと経営者が考えるのは、第一に経営者自身、「自由が大好き」だからです。経営者の多くは、上司にあれこれ言われるのが嫌で、自由にやりたいから独立しています。そういう人は、会社が成長して自分ですべてを見られなくなると、組織に自由な気風を持ち込もうと、「自由と自己責任」などと言い始めます。しかしこれは、多くの人にとってありがた迷惑です。職場で働く人の大半は、むしろ「細々と指示して教えてほしい」と考えます。こうした人が自由を享受し、自律して動くには、いきなり自由を与えるのではなく、最初は型にはめることが必要なのです。
　こうした人の行動は、「熟達化(人はどうやってエキスパートになっていくか)」と呼ばれる心理学の分「野でも研究されています。同研究によれば、人は熟達するために、最初はまず型通りにやってみて、型通りにできるようになったら、自分らしいやり方を徐々に模索するのが良いとされます。つまり、組織が成長する上で、[Step2]は飛ばせないのです。


採用を最も重視するべき理由
人は大人になるほどに、変われない
「採用」「配置」「育成」「評価」「報酬」「代謝」という人事の6つの役割のなかで、人事担当者が最も重視すべきは採用です。これは、採用の重視が、経営層、従業員、顧客などにとって最も望ましい結果につながるからです。
　具体的には、人事業務全体の重要度を100%としたとき、採用の比率は50%、もしくはそれ以上です。それに続くのが「組織内での採用活動」とも言える配置で25%、残り25%が育成、評価、報酬、代謝などとなります。
　採用を重視する理由を端的に言えば、「人は大人なるほどに変われない」からです。多くの能力には、「臨界期(その年齢を超えてしまうと容易に獲得できなくなる時期)」が存在します。優秀な人材を採用できなければ、配置を工夫したり、育成したり、評価や報酬でモチベートしたりしたところで、多くが徒労に終わります。逆に、良い人を採れば、能力を発揮する適切な場を与えるだけで勝手に成果を出します。


「風土」は人の志向の集合体
　制度を活かす人材、そして人材が作り出す風土がなければ、制度は機能しません。また、制度で行動を強要すれば、多少なりとも残っていた社員のモチベーションを殺してしまいます。「制度によって人が変わる」ことはなく、「人が持っていた潜在的な志向や能力を、制度によって発揮させる」ことしかできないのです。
　本来、最初に醸成すべきはそうした制度を「渇望する」風土であり、それには人材が必要です。人材は理屈上、育成できますが、先に述べたように人は容易に変わりません。そのため、風土醸成で最も有効な手段は採用となります。採用によって、企業の求める風土を志向する人材を集め、そうした人材が自然と風土を醸成し、風土を加速させる「触媒」として制度を作るのが正しい順番なのです。
　リクルートは、私の在籍当時から現在まで、画期的な人事制度によって組織を活性化している事例として、ビジネス誌に取り上げられています。しかし社内では、「組織活性化の秘訣は人事制度でない」とよく言われていました。当時のリクルートには、評価や報酬制度によってパフォーマンスが左右される人などいませんでした。新規事業提案制度も、「制度がなくても事業のアイデアを出し続ける人がうまく活用している」だけだったのです。

PULL型
メリット：効率的に多くの人数にリーチできる、志望度は高く、辞退率は比較的低い
デメリット：自社のファン以外にリーチしにくい、大量応募に対する時間的・労力的コストがかかる

PUSH型
メリット：自社の採用ブランド以上の人材を採用できる可能性がある、自社のファン以外にもリーチできる
デメリット：志望度は低く、辞退率は比較的高い、きめ細かいフォローによる動機付けや引き留めが必要


　PUSH型と言っても、OB・OG訪問の受け入れのような大掛かりなものばかりではありません。私がリクルート時代にやっていたPUSH型のうち、効果があったものを紹介しましょう。「内定辞退者との継続連絡」「電話での「ちなみに作戦」」「直接訪問」の3つです。
　まず、「自社を蹴った人材のほうが優秀である」と考えていた私は(実際に自社内で調査したところ、明確にそのような結論が出ました)、一度断られた相手とも細く長く連絡を取っていました。と言っても、たまに電話で「最近どう?」と聞いてみる程度です。もし就活についての悩みがあれば相談に乗ったり、周囲の人間を紹介してもらったりなど、ゆるい感じのコミュニケーションを取ります。その上で、もし自社に入社してもらえそうな雰囲気が出てくれば、自社への再受験を勧めるのです。なお再受験を勧めると、多くの候補者は「え?一度断ったのに、また受けさせてもらえるの?」と驚きます。
「ちなみに作戦」は、本当に小さなTIPSなのですが、意外と効果的です。誰かに紹介してもらった、関係が弱い相手にメールやLINEではなく電話をかけ、「ちなみに今、就活はどんな感じ?」「ちなみにどんな業界を志望しているの?」「ちなみにサークルは何をやっていたの?」と世間話の延長で「ちなみに」と話をつないでいくのです。面接と同様の情報が手に入る上、面接という改まった場ではないので、相手も気軽に色々と答えてくれます。この過程で親近感を持ってもらえたら、こっちのものです。実際の面接へとつなげます。
　「直接会ってみる」は、もっと単純です。体育会系の学生に会いたければ体育会の部室に、理系の学生がほしければ大学の研究室に自ら出向き、ドアをノックするのです。優秀な学生の中には、サークルの活動や研究に熱中するあまり、就活にあまり力を入れていない人も珍しくありません。こちらから出向き、接点をつくり、相手が興味を持ってくれれば、喫茶店でも居酒屋でも、もう少しゆっくり話せる場に誘ってみる。これも地道なようですが、非常に効果的なアプローチです。


フォロー体制の強化方法
・最終面接の前段階でフォロー担当者を候補者に付けて、一緒に内定を得る「同志」的な関係を構築する
・候補者をフォローする担当には、相性の良い「同質タイプ」をあてがう(「同質タイプ」でない「補完関係」は、リレーション構築にやや時間がかかる)。ドラフト会議的なもので担当者を決めてもよい
・適性検査などを用いて、候補者と面接官のタイプも合わせる(この場合、同タイプの人はジャッジが甘くなってしまうことに注意)
・自社の採用上のアピールポイントを把握の上、タイプ別の訴求ポイントに基づくトークパターンを事前に作成する(採用競合との差別化ポイントについても事前に検討し、採用担当者がきちんと話せるように訓練する)
・できるだけ高頻度で候補者と接触し、担当者と候補者の間に深い人間関係を構築する(接触回数が多いと相手に好意を抱く)
・自社に関する新聞や雑誌の記事、書籍など、社会的な認知の証拠となるパブリシティを集めて、適宜候補者に渡す(親、配偶者といった、候補者に強い影響を及ぼす人物の手に渡り、その人からも自社を推薦してもらえる効果を見込む)


歩留の目安
内定率の目安
・採用広告メディアや大規模イベントなどのマス広報による候補者集団の場合……………約1%~数%
・リクルーター、OB紹介などのネットワークによる候補者集団の場合………………約10%前後

受験率の目安
・通常の場合……20%~30%
・人気企業の場合……40%程度。特殊な人気企業を除いて50%は難しい

書類通過率の目安
・一般的な選考の場合……80%程度(下位2割を落とす)
・厳し目な選考の場合……20%程度(上位2割を通す)

筆記通過率の目安
・筆記試験の選考が厳しい企業の場合……10%程度
・できるだけ会う方針の企業の場合……50%程度

面接通過率の目安
・通常面接の場合……30%~40%程度
・グループ面接の場合……50%程度(1回に会う最大人数は4~5人程度)

途中辞退率の目安
・一般的な企業の場合……20~30%程度
・積極的な企業の場合……10%程度(途中辞退者に再考するように電話するなど)

内定辞退率の目安
・厳しい企業の場合……10%程度(第一志望にしか内定を出さない)
・厳しくない企業の場合……50%程度(基準を満たせば志望度によらず内定を出す)


候補者のポテンシャルを見抜く
抽象的な主観ではなく、過去のエピソードを聞く
　ポテンシャルを見抜くインタビューには、方法論が存在します。その基本的なポイントは、「過去のエピソードを聞く」「わかりやすいエピソードを選ぶ」「ディテールを深掘りする」の3つです。これにより、候補者の思考特性・行動特性を探るのです。
　候補者、特に新卒学生は面接に臨む際、事前に「自己PR(私はこのような人です)」と「志望動機(御社をこういう理由で志望しています)」を準備してくることがほとんどです。そのため、自由に話してもらうと、話題の中心はこの2つになってしまいがちです。
　しかし、「自己PR」で語る自らの「強み/弱み」や「志望動機」は、多くの場合、主観的で抽象的です。これは、仕事経験の少ない新卒学生はプロフィール上、訴えるべき実績を持っていないためです。そして、抽象的な強みや弱み、志望動機をいくら聞いても、候補者の特性はわかりません。
　ですから、面接でまず聞くべきは、より客観的でより具体的な応募者の「過去のエピソード」です。先の自己PRも志望動機も、背景には何らかのエピソードがあるはずです。インタビューでは、エピソードに対する彼らの解釈ではなく、その事実そのものを丁寧にヒアリングしましょう。この過程で、「コミュニケーション力」や「論理的思考力」などの基礎能力がわかるのです。


書類選考の合格率を上げる
　書類選考の合格率を高めて、エージェントが紹介してくれた人材にできるだけ多く会うのも、実はエージェントの意欲を高める上で有効です。圧倒的な売り手市場の昨今、人材紹介エージェントは「採用側の希望に応える」ことよりも「候補者(キャンディデイト)側の希望に応える」ことを格段に重視しています。そのため、門前払いして候補者のプライドを損ねるクライアントへの紹介は敬遠しがちです。エージェントは、企業側に候補者を大切に扱ってほしいのです。
　そのため可能な限り、書類で落とすことなく、実際に相手(候補者)に会い、相手を尊重している態度を見せましょう。こうした態度の累積が、エージェントのモチベーションにつながるからです。エージェントは、多くの求職者に接触し、手間ひまをかけて口説いています。やっとその気になった候補者が書類選考で落とされれば、エージェントのやる気を削ぎ、さらには恨みを買います。 いっそのこと「全員に会う」、つまり書類選考をなくしてもいいかもしれません。エージェントの士気は高まり、うまくすれば応募者数は2倍、3倍にもなります。面接した上で落とせば、エージェントにも恨まれません。
　確かに面接の回数が増えると手間は増えます。しかし、「エージェントの面目を潰して、エージェント・マネジメントが難しくなる」ことと比べれば、はるかに小さなコストです。時間がなければ、面接を採用代行(RPO)会社に外注してもいいでしょう。有望な人材は最初から自社で面接し、そうでもない人材はアウトソーサーに投げれば、形式上「全員と面接」できます。なお、「全員に会う」場合でも、自社の合格基準を下げる必要はまったくありません。従来通りの基準で選考すればいいのです。


エージェント・キャラバンを実施する
「エージェント・キャラバン」とは、自社の求人案件を単にメールで送るだけでなく、自らエージェントの事務所に出向き、担当者に自社の求める人材像と特徴を説明して回る行脚のことです。キャラバン実施にあたっては、可能な限り担当者全員と会いましょう。一人の担当者に説明して、他の担当者にも情報を伝えるように依頼すると、採用の論点がぼやけがちで熱意も伝わりません。
　なお、エージェント・キャラバンと「エージェント説明会」とはまったく別物なので、混同しないでください。何十社ものエージェントの担当者を一堂に集めて開く「エージェント説明会」は、実はまったく効果がありません。それどころか、多くの場合、逆効果です。居並ぶ同業他社の顔ぶれを見て、「こんなにたくさんライバルがいるのか」と、エージェントのやる気を削ぐからです。多少手間はかかりますが、自ら出向く方がエージェントとの信頼関係を構築できます。

シン報連相

曽和利光

｢上司を見るな、上司が見ているものを見よ｣
コミュニケーションをとる相手の考えを理解し、機微をとらえる。ホウレンソウは相手へのプレゼントと解釈し、常にForYouの気持ちで接すればうまくいく！！

シン報連相

曽和利光

報連相のテクニックというよりは、マインドに関する話が重点的だと思いました。

本書の「おじさんリテラシー」≒「人を動かす力」は、本質として共感するところが結構あります。

人事と採用のセオリー

曽和利光

【この本を読んだきっかけ】
採用担当に異動するにあたり大切なことを体系的に学びたいと感じたから。その中で先輩社員に対しておすすめの図書を聞き、この本に出会った。

【この本を読んで特に覚えていること】
代謝のマネジメントに関して。HRMの中で、採用が最も重要だということはなんとなく認識をしていた。その上で代謝(社員の退職)に関しても理想の組織に関してマネジメントする必要がある。ポータブルスキルを身につけられる研修をすることや、給与が上がらない仕組みを作ることで、退職率を上げるなどの施策がある。実際に自社では現在どんな取り組みがあるのかは少し気になった。

【この本で感じたこと】
改めて自社の採用力の高さを感じた。特に採用のセオリーに関しては、自社で当たり前に取り組めていることが多く、新たな学びというよりはこの組織で採用担当として働くことができているありがたみを感じた。
一方で、抽象度の高い採用の言葉を全員で共通認識を持つことはまだまだできると感じた。面接官の言う「地頭がいい」とは、何で感じることなのか、面接のすり合わせでより確認する必要はある。

まだ人材紹介のエージェントとして働いていた過去があるので10章に関しては共感できるところが多いと感じた。エージェントとして、採用担当と関係性を築くことが重要であるのと同様に採用担当としてエージェントと良好な関係を気づくことが重要だと感じた。