「できる人事」と「ダメ人事」の習慣

曽和利光

人事の仕事は採用面接、育成、異動などなど多岐にわたり、

機密事項も多いため、悩みは多いもの。

誰にも相談できず、一人で考え込んでしまうことも多いようです。

本書はリクルートやライフネット生命で人事として活躍した著者が、

人と組織を成長させるできる人事になるための仕事術を、

自らの体験やきちんと研究された理論などをもとにまとめました。



ここでいう「人事」は「人事部」だけをさしているのではありません。

人事部員以外にも、経営者はもちろん、

各事業の責任者やチームリーダーも「人事」の仕事に携わっています。

この本は、人事部の部員だけに限らず、

そういった広い意味で「人事」に関わる方々に読んでいただけます。

採用面接や退職の対応、評価報酬の方法はもちろん人事としての心得や

ライフスタイルまで言及しました。

全50項目で、1項目4ページ展開になっていますので、

味のあるところから読むことができます。



ちょっとした習慣と考え方を変えれば、

人事の仕事が楽しくなり成果も出るようになります。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: 明日香出版社
• タイトル: 「できる人事」と「ダメ人事」の習慣
• タイトルID: 1436260
• ページ数: 240ページ
• 電子版発売日: 2023年10月06日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★★]

平易な表現でわかりやすかった。
労務規程や、法令への言及ではなく、人事というものはどういうもので、人材をどう活用するかを知る上での概説書としてお考えいただければと思います。
ボリュームも２４０頁弱でさくさく読みすすめられました。

気になった言葉は以下です。

・（採用面接で経験が浅い時期には）質問に加えて、話を聞くということは実に難しいことでした。
・「人事」＝「人事部」ではない。人事部以外にも、経営者はもちろん、各事業の責任者やチームリーダも「人事」の仕事に携わっています。

・組織内のすべての人の要求に応えることは難しい、というより不可能です。
・人事は、「面の皮を厚く」もっていなければなりません。
・実は、いい人材を採ろうと思えば、「条件はひとつでも少ないほうがいい」。現場からは、「本当に必要な、最小の条件」を聞き出す。
・坂本竜馬の言、「世の人は我を何とも言わば言え、我が成すことは我のみぞ知る」世間がなんといおうとも構わない。自分はなすべきことがわかっているのだ。
・経営陣と現場に挟まれがちな人事は、人事としての自分の「軸」をもっていないと、あっちの意見を聞いてはこっちに伝えといった、ガキの使いに陥りがちです。
・前漢の「説苑」という故事集に、「逆命利君」という言葉があります。一時的に主君の命令に逆らっても、結局は主君の利益になるように考えて行動する。という意です。
・ちゃんと人を見る眼があることを、「見る眼の解像度が高い」という。ルーチンワークに退屈してしまう人は、人事として人や組織を見る眼の解像度を高めることが必要です。
・ようは、単純作業を単純作業と思わない。多様性があるから面白いと思うことです。人や仕事についての語彙を増やすこと、それは、細かい差異を察知・認識し、多様性を楽しめるようになることです。
・人事にとってもっとも必要なスキル、それは、人や組織を見立てる力です。
　　①組織・個人がどういう状況にあるのかを、正しく把握すること
　　②その状況がいいのか悪いのか、変えるべきなのか、そのままにしておくべきなのかを判断すること
・見立ては、過去と現在ではなく、現在と未来を見ています。
・外発的動機付けは、内発的動機付けを阻害する。インセンティブを出すと、以後そのインセンティブが目的化するということです。
・ピグマリオン効果（ほめると期待に応えたいという動機付けがはたらき結果がよくなること）、ゴーレム効果（叱ると成績がさがること）、先人たちの築いた心理学などの成果を適用する。
・人事の計数化、面接評価よりも、数値化された適正検査評価のほうが、効果がある。組織を動かすためには、数字という共通言語が必要である。

・人材の相場感を得るために、多くの人に会って面接を行う。
・優秀な人材を得るためには、採用基準を厳しくすべきである　というのは、誤解である。採用のマスト条件が多ければ多いほど、優秀な人材が採れる確率は低くなる。
・職歴にブランクがある場合、すぐはじいてしまうのではなく、まずはその理由を確かめてから判断をする。
・仕事の能力に関係のない、年齢、性別、容姿を採用基準とするのは、特定業種を除けば、時代錯誤甚だしい。
・大切なもの、掘り下げて聞くべきものは、事実に基づいたその人の過去の行動、具体的にどんな場面で何をしてきたか、その結果状況はどうなったかです。
・面接時の「熱意」を採用の判断材料にすべきではない。志望動機で熱意を測って合否を判断することは何の意味もない。
・第一印象はあくまでも仮説でしかない。自分の偏見によるものかもしれないという事を常に自覚する。
・本当は知っているけれど、あえて、相手に話させてみる。相手の説明能力を判定する。もう一つは、実際の経験、過去の実績を見立てること
・面接の意義は、ある場面でその人がどう考え、判断し、どういう行動をとったか、その結果どんな効果があったかを整理すること
・相手の心を開いてもらうために、自分自身の経験などを話して、相手に共感してもらい信頼関係を築くこと
・採用も恋愛と同じように、「追えば逃げる、逃げればくる」ということ。「興味加減の法則」という鉄板の法則にしたがっている。
・「乞われて入社した」という人材と、「自分の意思でこの会社を選んだ」という人材では、入社後のパフォーマンスに大きな違いがある。自分が選んだというのが大切。

・ダメな人事というものは、「チームワーク」という発想が欠けているときです。
・組織にいる様々な人間を「どう組み合わせて」「どういうチームを作って」「どういう仕事をさせるか」という采配こそが、人事の腕の見せ所である。
・守破離、最初は、まず型を知り、型を教える指導が必要
・研修とはパワーポイントで一方的に知識を与えるものではなく、相互コミュニケーションに巻き込むことによって、何らかのモチベートの種火を与えること。
・仕事は、「利益を追求するための場」でなく、「育成しながら、利益を追求する場」である。つまり、その仕事が一番できる人を配置するのではなく、その仕事によって一番伸びそうな人を配置する
・①同質チームは、スタートアップは早いがマンネリのデメリットが半年後にやってくる。新しいものの見方や新しい発見をするのが苦手
　②異質チームは、お互いに補完関係になる人事で、初期に説明コストや時間がかかったりはするが、いろいろな知識やものの見方、新しい発見、「創造性」が見込める。
・ＷＩＬＬ、ＣＡＮ、ＭＵＳＴ
　　①ＷＩＬＬ　その人がしたいこと　
　　②ＣＡＮ　　その人ができること
　　③ＭＵＳＴ　その人がしなければならないこと（仕事）　人事の発想は、②ＣＡＮ⇒①ＷＩＬＬ⇒③ＭＵＳＴ　です。
・現代のキャリア形成は、明確にさだめられた、キャリアデザインよりも、より範囲がひろい、ダメならダメでもいいやのキャリアドリフトにかわっていっています。変化の激しい業界は、今の仕事を意味付ける力とつける、キャリアドラフトを取り入れた研修・育成を行っています。

・やめてほしくない人から辞めていくので、やめてほしい人と膝を突き合わせてリストラをすすめるのが常識
・企業文化として、退職者を大切にし、いつまでも仲間意識を持っていられることが重要
・人材の損益分岐点を考える。分岐点を超えた人は、いつ辞めてくれても損にはならない人材としてみる。
・人が辞めることは悪いことではない。適切な退職率を超えて人がやめること、逆に、適切な退職率以下で全然人がやめないことが悪いこと。リクルートは適切な退職率を８％と算定している
・「川は淀むと濁る。組織は停滞すると歪みを生む」
・新卒の３割は３年以内にやめる。入社前から適切な情報を与える、内定時に、実際の社内業務を体験させるなどの防止策。もっともすぐにやめたそうな人材はそもそも採らない。
・退職の原因の９割は、社内の人間関係。退職になるまで放置していたことがわるい。

・組織文化は一度壊したら、もう二度ともとにもどらない。
・制度設計はできるだけ回避する。①働く人の行動を制約するルールなので組織が変革するときに足かせになる。②一度制度化してしまえば、容易に変えることができなくなる。
・制度をかねなくても解決できる問題が多い。⇒制度設計を変更しない。
・優秀な人材を選別するときは、「成果」ではなく「プロセス」を重視する。将来においても再現性の高い習慣・能力をもっているかを確かめる。
・給与とは、報酬だけでなく、自分への評価をもあらわす。
・給与は、他人との差、だけでなく、過去との自分との差をもあらわす
・人事として扱うものは、「客観的事実」よりも、「心理的事実」が大きく作用します。主観、思い込み、妄想、偏見などをも考慮しなければなりません。
・全部を受け止めること。それはただ聞くこと。気持ちが収まるかどうか、相手の気持ちを受け止める

・人間とは急激に変わることを嫌うもの。そのためには組織全体に、危機意識をもってもらうことが始まりです。組織改革とは全従業員に変わってもらうこと。
・自分が悪者になっても、このままではダメだと冷や水を浴びせるようなことをすることが必要。
・人材のマネジメントとは、「人を動かすこと」、部門を変えるのであれば、管理職を再教育するより、適切な部下をつけるほうが効果が大きい。
・人材のマネジメントは、①行動のマネジメント、②結果のマネジメント、③文化によるマネジメント　がある。

・愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ。

もくじは次の通りです。

はじめに

第１章　人事の心得編
第２章　採用・面接編
第３章　育成・キャリア編
第４章　退職対応編
第５章　評価・報酬編
第６章　組織改革編
第７章　ライフスタイル編

おわりに

[ブクログ · ★★★★☆]

人事になった人にも、人事を続けている人にも振り返りの一冊。

1.目の前の人を喜ばせるために仕事をしない。自分のなすべきことのために。
10.自己PRや志望動機(相手の自己評価)より何をしてきたかを聞く。
17.人に完璧を求めて悪いところを直すより、チームワークでカバーする。
20.パワポ研修よりコミュニケーション研修で相互作用を。
45.みんなと居酒屋よりひとりでバー。バカ騒ぎよりも見知らぬ出会いで本音を聞く。
46.合コンよりナンパ。オーディション型よりスカウト型を心掛けることが優秀な人材獲得へ。
48.自分より上の立場へも影響を与えることができなくてはいけない。

[ブクログ · ★★★★☆]

「できる人事」と「ダメ人事」の習慣
2014/6/16　著：曽和 利光

一言に「人事」といっても、その中にはさまざまな業務がある。採用・配属・育成・評価等・・・。他人の生活。将来に直接関わる業務であり、人事部の仕事は傍目に見るほど楽なものではない。人事は給与や配属に携わることから、社内で「権力者」とみなされることも多く、著者も同僚に警戒されたり羨ましがられたり、「本当は違うのに」と寂しくなったことも多々あったという。

本書は著者の人事に携わった経験を活かしてその「人事のコツ」について以下ﾉ7章により説明されている。
①人事の心得
②採用・面接
③育成・キャリア
④退職対応
⑤評価・報酬
⑥組織改革

人事部等に属している人だけに向けられた本ではない。人事については規模は違えど属している組織においても何等かのその業務（評価・育成）を多くの人が担っている。担っていない人であってもその背景にある人事の苦労や業務内容のコツを知ることは仕事上でも仕事を離れた生活上でも役立つことは多い。

著者の紹介している「人事のコツ」というのは非常に現実的なことが書かれている。夢物語ではなく、イメージしやすく当たり前のことを丁寧に説明している。

人事の仕事はどの業務よりも「人」に接する。「人」のことを考える仕事でもある。本書にもあるように「人」の部分最適ではなく、全体最適を優先することになればなるほど難しい判断も求めれ、時には非情ともとられることをしなければいけないのかもしれない。

どの判断においても自分の意見すべてで動くことは組織に属していれば出来ないことは確かではあるかもしれないが、背景には自分の軸や考えをしっかりと持って挑むべきということを学ぶことができた。

[ブクログ · ★★★☆☆]

リクルートとライフネット生命で人事に携わった著書による人事論。
心得・採用・育成・退職・評価・組織について記述されている。
人事という仕事は、できるとダメと、両極端に分類できるものではないことがまずよく理解できる。
ただ、本書に書かれたできるとダメはどれも納得感があるものであり、人事に携わる者としてどうあるべきか考えさせられた。

50という項目に分けられているが、時代や会社のステージによって、できるとダメも変わると言える。
ただし、会社・そこで働く社員の成長という大本を外すことがなければ、間違った道には進まないと思える。
ここを常に考えた上で、業務に当たることが重要であることがよく理解できた。

一方で、人事という仕事の幅広さ、考えるべき領域の広さを考えると、改めて自己研鑽の重要性も感じた。
読書含めて、これは継続していく。

[ブクログ · ★★★☆☆]

面の皮を厚く
人についての語彙を増やす、細かい言葉の差異
相手のストーリーを見て未来を想像する
統計学勉強する
人材の相場感(労働市場にどんな人がいて、自社はどのレベルの人が関心をもつ実力があるか)
これは本当に正しいか
知っていてもあえて相手に話させる
自己開示を具体的に。
自分で入社の意思決定をさせる。
→終盤に「合うと思う」を言わない。
メッセージは直接的表現をしない(~がおれの上司で何歳で…)
研修は人の心に火をつける場所
成長は居心地の悪さから。
自ら表現することを恐れない。
朝の時間を使う

[ブクログ · ★★★☆☆]

人事の業務内容について、採用・育成・組織・制度の観点から書かれている。
特に体系立てられているというわけでもない。
ただ、適正な退職率の観点は勉強になった。

[ブクログ · ★★★☆☆]

本屋でタイトルが気になってしまい、つい買ってしまった１冊。
現在、人事に携わる仕事をしているため、気になる内容ではあります。
リクルートを始め、いろいろな企業で得られた人事に関する考え方を習慣として両者を比較しながら書き進められているので、内容は分かりやすい反面、ある程度、会社の規模や風土にも左右されてしまうので、すべてそのまま受け入れることは難しいかなという印象も持ちましたが、漠然と常識だと思っていたことが軽く否定されていることも多く、多くの気づきがありました。
気になったポイントをメモしてみましたが、予想以上に多くなってしまいました。
人事に関する業務を行う人だけでなく、管理職などにも幅広く手に取ってもらいたい一冊です。


・人や仕事についての語彙を増やすこと。細かい差異を察知・認識し、多様性を楽しめるようになること
・人事にとって最も必要なスキル＝「（人や組織を）見立てる力」
　①「この組織／この人材が、今どういう状況にあるのか」を正しく把握すること
　②「その状況はいいのか悪いのか、変えるべきかそのままにしておくべきか」を判断すること
　現状認識を持ち未来につながる判断をすることが、「人や組織を見立てる」こと
・採用・面接の際に受けた印象は、選外になった人の中に深く残る。
・人間の「能力」とは「習慣の束」。「習慣」とは基本的な事項の反復でしか得られない
　育成の主戦場となるのは結局は日々の仕事。人は日々の仕事を通してのみ成長できる
・その仕事が一番できる人を配置するのでなく、その仕事によって一番伸びそうな人を配置する
・退職・転職希望の原因の多くは、上司とのミスマッチング
・制度の改革や導入については、それが自社の組織文化に合ったものなのか、合わないならそれだけの代償を払う価値のあるものなのかを考える。
・制度というのは、働く人の行動を制約するルール。組織が柔軟に動いていこうとするときに足枷になる。一度制度化して固めてしまったものはなかなか変えることはできない
・人事という職務事態が普遍的なもの。場所や時代が変わったからと言ってコロコロ軸を動かすべきではない
・マネジメント研修の効果に懐疑的。即効性がない。基本的に人はなかなか変われるものではない。管理職を変えようとするより、その下に適切な部下をつけることが効果的
・人材のマネジメント＝①行動のマネジメント、②結果のマネジメント、③文化によるマネジメント
・人事には他部署に比べ、即時性のある情報は必要ない（必要性が薄い）


＜この本から得られた気づきとアクション＞
・人事という職務は、業種に関係なく似たような仕事をするということではあるが、人事のスタンスはその会社・組織の風土に直結するため、必ずしもそうは言い切れない。そのため、ここで紹介されている習慣がすべて正しいとは言えない気がする。
・それと関連するが、それだけ人事の役割は重いともいえる。すべてを鵜呑みするつもりはないが、参考にしたい。
・参考にしたいところ：人事の姿勢、採用に臨む考え方、配置・育成の考え方


＜目次＞
第1章 人事の心得 編
01 できる人事は自己満足を大切にし、ダメ人事は他人を喜ばせようとする。
02 できる人事は命令を聞かず、ダメ人事は命令に忠実。
03 できる人事はルーチンワークを好み、ダメ人事は嫌がる。
04 できる人事は未来を見て、ダメ人事は過去を見る。
05 できる人事はマンガを描き、ダメ人事は笑ってマンガを読む。
06 できる人事は「理論」で動き、ダメ人事は「持論」で動く。
07 できる人事は数字に強く、ダメ人事は「人は数字では測れない」と言う。

第2章 採用・面接 編
08 できる人事は人にとにかく会い、ダメ人事は絞って会う。
09 できる人事は採用基準が緩く、ダメ人事は厳しい。
10 できる人事は何をしてきたかを聞き、ダメ人事は自己PRと志望動機を聞く。
11 できる人事は人を見る目に自信がなく、ダメ人事は自信がある。
12 できる人事はバカになり、ダメ人事は賢く見せる。
13 できる人事は面接で自分のことを語り、ダメ人事は面接で会社のことを語る。
14 できる人事はデパートの店員のように振る舞い、ダメ人事は圧迫面接をする。
15 できる人事は欲しい人材を口説かず、ダメ人事は口説く。
16 できる人事は自分でやらず、ダメ人事は自分でやる。

第3章 育成・キャリア 編
17 できる人事は個々の悪いところを直さず、ダメ人事は個々の悪いところを直そうとする。
18 できる人事は型にはめ、ダメ人事は自由にさせる。
19 できる人事は研修で人の「心」を動かし、ダメ人事は人の「頭」を動かす。
20 できる人事はコミュニケーションのある研修を行い、ダメ人事はパワーポイントで研修する。
21 できる人事は未経験者を配置し、ダメ人事は経験者を配置する。
22 できる人事は異質なチームをつくり、ダメ人事は同質なチームをつくる。
23 できる人事はその人ができることに着目し、ダメ人事はその人がしたいことに着目する。
24 できる人事は流れに身を任せ、ダメ人事は未来を予想する。

第4章 退職対応 編
25 できる人事はリストラを言い渡し、ダメ人事は退職者を募る。
26 できる人事は退職者を卒業生と見て、ダメ人事は退職者を落ちこぼれと見る。
27 できる人事は計算が得意、ダメ人事は苦手。
28 できる人事は人が辞めることを嘆かず、ダメ人事は辞めないように奔走する。
29 できる人事はは「よい退職」と「悪い退職」を見分け、ダメ人事は「悪い退職」への対処を知らない。

第5章 評価・報酬 編
30 できる人事は腰が重く、ダメ人事はフットワークが軽い。
31 できる人事は制度を嫌がり、ダメ人事は制度をつくりたがる。
32 できる人事は流行に鈍感、ダメ人事は敏感。
33 できる人事はプロセスを評価し、ダメ人事は成果のみを重視する。
34 できる人事は給与の「差」に気を遣い、ダメ人事は「絶対額」を大事にする。
35 できる人事は不公平を気にせず、ダメ人事は公平にしようとする。
36 できる人事は「思い込み」を大事にし、ダメ人事は「事実」だけを大事にする。

第6章 組織改革 編
37 できる人事は悪者になり、ダメ人事は善人になろうとする。
38 できる人事は小さな成果を大げさに喜び、ダメ人事は謙虚に振る舞う。
39 できる人事は事業を人に合わせ、ダメ人事は人を事業に合わせる。
40 できる人事は人を組み合わせ、ダメ人事は人を変えようとする。
41 できる人事は居心地の悪さを大事にし、ダメ人事は居心地のよさのみを大事にする。
42 できる人事は人に任せ、ダメ人事は管理する。
43 できる人事はスターのいない組織をつくり、ダメ人事はスターに合わせて組織をつくる。

第7章 ライフスタイル 編
44 できる人事は文庫本を読み、ダメ人事は新聞やTVを見る。
45 できる人事はひとりでバーに行き、ダメ人事はみんなと居酒屋に行く。
46 できる人事はナンパをし、ダメ人事は合コンに行く。
47 できる人事はみんなでカラオケに行き、ダメ人事はひとりでコンサートに行く。
48 できる人事はつき合いの年齢幅が広く、ダメ人事は同年代以下とつるむ。
49 できる人事は朝が早く、ダメな人事は朝が遅い。
50 できる人事はユニクロのシャツを着て、ダメ人事は高級ブランドを着る。

[ブクログ · ★★★★☆]

採用の仕事をしている関係もあり、日頃自分が無意識に考えているロジックがしっかり整理されて言語化できた感じ。

47章のできる人事はカラオケに行く、は心がけとして非常に勉強になった。人の集まるところに出向き情報感度高く動き回って流れも自分で調整する。勉強になった。