柴田昌治のレビュー一覧

成果を出す会社はどう考えどう動くのか（日経BP Next ICT選書）

○”発散の議論”はさまざまな刺激をもたらす。そしてその刺激が関心を呼び起こし、アンテナを醸成する。(129p)

○このようにして惰性で回っている仕事の仕方を変えていくためには、業務の日常の中に「考える余裕」をつくり、常に物事の意味や目的、価値を考え抜いて核心に迫ろうとする思考の姿勢にリセットする必要がある。(162p)

○今は「何のために」ということが真に問われる時代になり、「何の用に立つのか」を考えることができる企業文化が生きる時代になっている。(202p)

★普通は自発的にオフサイトミーティングをやろうなどと思わない。そう思う人間が出てきた時点で企業風土改革は半ば成功している。

どうやって社員が会社を変えたのか

1990年代に行われたいすづの企業改革について、その中心人物であるコンサルタントといすづ社員が当時を振り返ったドキュメンタリー。

トップダウンの「やらされる改革」ではなく、社員個々人が自分事と考えて「自発的に進める改革」について綴られた一冊。

21世紀に入った現在でも職場風土の改革は、企業にとって重要な問題であり、一朝一夕に進まない問題。いかにして、個々の自発性を引き出すかについて、とても参考になった。

まずは、事実と自分に誠実に向き合うこと。職場の信頼関係を醸成して、本音で物事が言い合える環境を整えること。

実感していることだが、人間はつくづく感情的な生き物だと感じる。

それぞれの思いを大事にしなくては、変えられるものも変えられない。

直接的なノウハウが書かれているわけではないが、本気で会社を変えたいと考えている人には多くの気づきが得られる。

なぜ社員はやる気をなくしているのか 働きがいを生むスポンサーシップ

久々のビジネス書。

軍隊式の〜上司の命令は絶対〜なんてのは、商品を作りさえすれば売れた、高度成長期のような、正確に作業してさえいれば良い時代にのみ通用するマネジメント方法である。
今の難しい時代では、どこに問題があるのかを現場から発信させないと、問題点に気づき続けられない。
ただ、現場からの発信は（仕事の領域が狭いのだから当然）断片的になってしまう。それをうまく集めて全体を最適にするのが上司の仕事。
また、改革を進めるなら自らの意識改革も率先して行い、改革の方針はブレることなくコミットメントする事が大切である。

何かこの本読んでスッキリした。
そして、沢山やんないといけない事があるなぁと痛感しました。

どうやって社員が会社を変えたのか

いすゞの企業改革の成功事例のその仕掛人のキーマン達から観た振り返りをしている本です。「やらせない改革」を標榜し、企業の風土をいかに変えるかを考え、強い組織を作っていくことを失敗を繰り返しながら築き上げた成功事例は、本に書かれている以上の不断の努力と情熱がないと成し得なかっただろうということが、容易に想像できます。強い会社を作るということは、こういうことだろうと共感できます。トップが会社を変えることは、一時的には可能でも、長期的には続かないのだろうということがわかる気がします。

どうやって社員が会社を変えたのか

会社を変えるってことは相当なパワーが必要なんだなぁと思った。付け焼刃でも駄目だし、トップと現場のビジョンが違ってもうまくいかないんだなぁと思う。
現状、自分の会社でもまさに会社を変えるための活動をやっているが、活動内容を報告するための活動になっているように思う。まだまだやり方が定まっていないところではあるが、これからどう変えていけるのか、もがきながら考え、実行していきたい。

どうやって社員が会社を変えたのか

柴田昌治さんの本は、「なぜ会社は変われないのか」に始まり、多数読ませていただきました。当時、組織における様々な問題は、個々人の能力アップによって解決できるものだと思っていた自分にとって、人間同士の関係性、組織風土にフォーカスした作品に、衝撃を受けた記憶があります。それだけインパクトがありました。

一方、金井教授は、キャリア論・組織論を中心に、こちらも多数の本を読みました。

このお二人による作品読まないわけにはいきません。

この著書は「なぜ会社は変われないのか」で語られているストーリーを、実際のモデルとなった人物の証言を交え、実態に迫るという、興味深いものでした。現実は、以前の著書で書かれている以上の苦労があったようです。

スコラの風土改革の原点を見ることができる、貴重な作品です。
それからかなりの年月が経ち、日本の状況も、スコラの理論も変わってきています。
そんな中であっても、組織風土に対し、注目していきたいと思っています。



チームワークの二大要素
「目指すものを共有」し、「動きの原則、考え方の原理を共有」することの大切さ
基本姿勢「事実・実態を真摯に学ぶことからすべてはスタートする」
この事実の中には「生きているものの存在は、そもそも不安定でゆらいでいる」という事実認識も、基本中の基本として含まれる
「事実と自分に対して誠実にあろうと常に努力を続ける」という姿勢

動きの原則・考え方の原理
①事実・実態を大切にする
②常に意味・目的・価値を問い続ける
③当事者であり続ける
この３つを共有することが、チームワークが機能するために不可欠

＜この本から得られた気づきとアクション＞
・風土改革の重要性をあらためて痛感した。
・自分の考え・行動は動きの原則・考え方の原理に沿っているだろうか、自問自答しなければならない

＜目次＞
序章 日本企業がわずらっている現代病―チームの免疫不全症候群
第1章 なぜ会社は変われないのか
第2章 大企業病を克服せよ
第3章 社員が自ら考えて会社を変えていく
第4章 驚異的成果を生むマネジメントの真髄
終章 人を幸せにする会社とは―「いい会社」の条件

どうやって社員が会社を変えたのか

いすゞの改革に携わった重要人物３名の回顧録。トップダウン型ではなく、社員が当事者となり、改革を進めて行く姿が描けれている。改革の途中には、軋轢や混乱が必ず生まれるが、それに動じないトップの胆力が現場社員をやる気にさせ、壁を乗り越える原動力になる、考えさせられる一冊となった。

なぜ社員はやる気をなくしているのか 働きがいを生むスポンサーシップ

著者はコンサルタントとして企業の実態を見ており、経験に基づくリアリティのある話として、会社の体質改善の現実、必要な要素を学ぶことができた。

文中では同じような内容や言葉が繰り返されており、3分の1ほどのページに圧縮することも可能ではないかと思える始末。著者の言いたいことはシンプルで、うんざりするほど繰り返されることで頭に入ってきたのも事実だが……

なぜ社員はやる気をなくしているのか 働きがいを生むスポンサーシップ

アツく書かれた組織変革、風土改革の本。内発的動機がないと人は動かないのだ。リーダークラスの人はこんなこと考えて仕事しているだろうか？甚だギモンである。共感するところがたくさんあり、良い本でした。

なぜ社員はやる気をなくしているのか 働きがいを生むスポンサーシップ

カスタマーサティスファクションとエンプロイーサティスファクションの件はアメリカのサウスウェスト航空の例を引き合いに出した方が具体的でわかりやすいともう。

日本的「勤勉」のワナ まじめに働いてもなぜ報われないのか

前半は日本の労働生産性が低い原因の考察
後半はその解決の提示
解決策は「軸思考」と「拓く場」
軸思考とは評論家ではなく、当事者として根本を考えること。
拓く場とはオープンに語り合う場。
前半に比重が多く、大切な後半が薄いと感じたが、書いてある事は全て納得出来る内容

日本的「勤勉」のワナ まじめに働いてもなぜ報われないのか

長年かけて刷り込まれた日本的勤勉の価値観により、とにかく正解を探してしまう。。。
自分の軸で考えないとね。

なぜ社員はやる気をなくしているのか 働きがいを生むスポンサーシップ

感想
見えているがないことになっている。組織の問題とはあって然るべきもの。ではそれへの対応は。隠そうとする組織があまりに多い。

日本的「勤勉」のワナ まじめに働いてもなぜ報われないのか

長年、組織の風土改革に携わってきた著者が、現在の会社文化・働き方・組織風土に対し、問題点を挙げ、解決策を提案する一冊。
現在の日本経済の低迷の原因を日本人特有の勤勉さにあるとし、その思考の変革を求めています。これまで組織風土の問題点を指摘していた著者らしく、これまでの著書などで述べてきた内容を踏まえていますので、過去の著書を何冊も読んできた身としては懐かしさと、組織の問題の根深さを感じます。
著者はこの中で、軸思考というものを提案していますが、具体的に行うには難しく、個人の能力だけで解決できるものでもないため、長期的・組織的な視野で臨む必要があります。

▼日本経済の高度成長を支えてきた、日本人が持つ職務に忠実な勤勉さこそが、今の停滞の主因になっている
▼置かれている前提を問い直さず、どうやるかしか考えない姿勢は歴史由来であり、ある種の社会規範としてあまりにも深く根付いているために、誰もがそのことがもたらす意味の大きさに無自覚である
▼日本人は、勤勉で粘り強く、結束力は世界一でありながらも、こうした「思考停止」に陥りやすいという”特異性”を持っています。それは、「運命として与えられた規範を堪え忍ぶ姿勢」にどこか親近感を持ち、それを率先垂範することを美徳とする、という一種の「勤勉美学」が組織の中に息づいている、ということでもあります。だからこそ、組織人としての規範から外れる行動を選ぶことは、日本人にとってハードルの高い課題になってしまうのです。

▼無自覚な思考停止ーものごとの意味や価値などを深く考える姿勢を欠いている状況ーが日本社会全体に蔓延してきたのが平成の時代であったため、今の停滞をもたらしてしまっている
▼常に旧来の価値観でそうした問題現象を取り上げるだけで、問題現象の奥に潜む問題の本質ーつまり、無自覚の思考停止ーには今まではほぼ誰も触れることがなかった、ということです。それが、日本という国がはまってきた落とし穴なのです。

▼勤勉1.0 →勤勉2.0
　枠内思考→軸思考
　閉じる場→拓く場
　役職意識→役割意識
　確定した結論→拓かれた仮説
　予定調和・前例踏襲→試行錯誤・問い直し

▼一定の環境さえ用意すれば、お互いに自分に似た「何か」を共有しようとする感覚を多くの人が持っている、という人間関係における強靭な強みが日本人にはあるからです。この感覚を私は「日本人が持つ共感力」と名付けています。
▼「枠内思考⇒閉じる場⇒枠内思考」という悪循環を断ち切り、「考える力」を発揮しなければ、新たな価値、新たなビジネスモデルなどを創り出すことはできない
▼軸＝”意味や目的、価値”を考え抜く姿勢

▼”軸”についての仮説
①「めざすものを持った生き方を志向する」
②「タテマエよりも事実・実態を優先する」
③「”当事者”としての姿勢を持つ」
④「常に”意味や目的、価値”を考え続ける」
⑤「”拓かれた仮説”にしておく」
⑥「”めざすもの起点”で考える」
⑦「衆知を集めて担当責任者が決める」


＜目次＞
序章　日本の労働生産性が伸びない理由
第１章　「勤勉」はなぜ、日本人の美徳となったのか
第２章　勤勉さが生み出す無自覚の「思考停止」
第３章　自分で判断する力を育む「軸思考」
第４章　新たな価値を生み出していく「拓く場」

日本的「勤勉」のワナ まじめに働いてもなぜ報われないのか

著者の書籍は何冊か拝読させて頂いていますが、本書は著者が持つ組織改革のアプローチを適用させる対象となる硬直した組織のその構造的な原因についての考察を丁寧に行なっています。

正解とされることをやり続ける姿勢としての勤勉さが、
目的を考えず上司の指示に従ってやってしまうという思考停止の根底にあるという意味での勤勉さの問題点の指摘がまずあります。

このあたりは抽象的で馴染みのない概念もありますが、テニスにおいてフォームから入る日本と、客観的な意見とデータを提供する欧米の違いの例えがとても分かりやすかったです。

枠にはまった思考が悪いわけではなく、意味や目的、価値を考え抜く姿勢(著者が定義する軸思考)があってこそ、枠が生きてくると理解できます。

軸思考を形成するための方法論としてオフサイトミーティングを起点とした拓く場があり、本質的な議論を通じて軸思考を養っていくとともに、本当に取り組むべき経営課題に向き合えるようになることが後半を読むと解ります。

どの立場でこの内容によって解釈も変わってきますが、おそらく大企業役員が一番読んでほしい人、読んで得るものが多いと思います。

構造自体を変えるのが難しい若手の立場を考えると、軸思考無くして生き残っていけない環境に身を置かなければならないと感じます。そういう意味ではスタートアップは良い環境です。

組織のサイズによらず常に人の問題が一番大きいと感じます。そういう意味では、拓く場は組織の規模によらず必要な存在だと感じます。

どうやって社員が会社を変えたのか

やらされ仕事はつまらない。
当事者意識を持って自主的に取り組むことで、よいアイデアにたどり着けることを再認識した。
また、コンセプトを持つことの重要性を知った。
それを具現化しようと行動するため仕事の品質もアップする。
こうありたいです。

なぜ、それでも会社は変われないのか 危機を突破する最強の「経営チーム」

久しぶりにスコラコンサルティングの本を読んだ。多分、10年以上ぶり。
内容は、組織開発そのものであり、組織開発の本だと認識して読めば、内容はオーソドックス。
大きな会社の組織開発を進めるとすれば、上から、すなわち、社長・役員から始めるべしというのが本書の主張。さらには、その具体的な進め方などについても触れている。
上から始めるべし、という主張は、確かにそうだね、と納得した。
一方で、日本企業に共通する組織文化の分析などの部分は、ややくどく感じた。

「できる人」が会社を滅ぼす

「できる人」の定義はおもしろい。エピローグの何のために自分は働いているのかの答えの一つが、会社のためではなく、自分と愛する家族のために働いているは、本当にそのとうりだと思う。

「できる人」が会社を滅ぼす

アメリカでは、アップルやグーグルのようにイノベーションを生み出す企業が、日本ではあまり誕生しておらず、シャープのように一時は液晶で大成功を納めた企業も韓国、中国企業の後塵を配し、今や台湾企業の傘下である。また、日本企業のなによりの強みであった「信頼」というブランドも揺らいでおり、三菱自動車や東芝のように深刻なコンプライアンス問題が続発している。

その背景には、日本企業において、出来る人とみなされるのは、実は仕事を「さばくのがうまい人」だからである。そうした人たちが陥りがちなワナがある。

大量の仕事に忙殺されて、それを「どうやるか」だけを考えるようになっている。その弊害は、考える力が衰退することである。とうやるかだけを考えてさえいれば、当面目の前の仕事は処理され、会社は廻っていく。従来のやり方を転換し、イノベーションを起こさなければならない時は必ずやってくる。その時、考える力が弱ければ、新し勝ちなど生み出すことなどできるはずはない。

脱却方
問題が起こった時は調整ではなく、議論を戦わせる事が大切である。きちんとぶつかる力を身につける事が必要。そのためには、目指すものを共有することである。そっちょくな意見をぶつけあえば、お互いを理解するきっかけにもなる。相手の正直な気持や素顔を知るからこそ
信頼も生まれる。調整は、そういった意見の交換を封印することが多い。その場はうまく収まっても、問題は先送りされ、相手の不信感も募る。

「できる人」が会社を滅ぼす

アメリカでは、アップルやグーグルのようにイノベーションを生み出す企業が、日本ではあまり誕生しておらず、シャープのように一時は液晶で大成功を納めた企業も今では韓国、中国企業の後塵を配し、今や台湾企業の傘下である。また、日本企業のなによりの強みであった「信頼」というブランドも揺らいでおり、三菱自動車や東芝のように深刻なコンプライアンス問題が続発している。

その背景には、日本企業において、出来る人とみなされるのは、実は仕事を「さばくのがうまい人」だからである。そうした人たちが陥りがちなワナがある。

大量の仕事に忙殺されて、それを「どうやるか」だけを考えるようになっている。その弊害は、考える力が衰退することである。とうやるかだけを考えてさえいれば、当面目の前の仕事は処理され、会社は廻っていく。従来のやり方を転換し、イノベーションを起こさなければならない時は必ずやってくる。その時、考える力が弱ければ、新し勝ちなど生み出すことなどできるはずはない。

脱却方
問題が怒った時は調整ではなく、議論を戦わせる事が大切である。きちんとぶつかる力を身につける事が必要。そのためには、目指すものを共有することである。そっちょくな意見をぶつけあえば、お互いを理解するきっかけにもなる。相手の正直な気持や素顔を知るからこそ
信頼も生まれる。調整は、そういった意見の交換を封印することが多い。その場はうまく収まっても、問題は先送りされ、相手の不信感も募る。