成果を出す会社はどう考えどう動くのか（日経BP Next ICT選書）

柴田昌治

日本企業には今もなお「精神論に根差し、正論とバランス重視で推し進める経営」の残像が根強く残っています。“失敗はすべきでない”と大上段に圧力をかけて「あるべき論」を押しつけ、上から目線で「人を責める」マネジメントをします。

日本に危機を招いた原子力発電所の事故も、「原子力発電は安全であるべきだ」という建前が招いた失敗の一例でしょう。「安全であるべきだ」との主張がいつの間にか「安全なのだ」という思い込みにすり替わり、事実認識に対する謙虚な姿勢を忘れた正論で営んでしまった結果です。

社員が右から左へと何も考えることなく仕事をさばき続けていると、考える力は確実に弱くなっていきます。また、今より少しでも良くなっていこうという内在的な力が働いていなければ、組織は維持・発展できません。

本書は、「考える力」と「自己再生する力」を試行錯誤しながら獲得することで「本当のいい会社」を目指してきた6社の事例を紹介します。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 日経BP
• 掲載誌・レーベル: 日経BP Next ICT選書
• ページ数: 224ページ
• 電子版発売日: 2014年10月10日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 9MB

[ブクログ · ★★★★☆]

昔であれば、忠実に仕事をこなせる社員がいれば、
会社はそれなりに成果を出せていました。

しかし今は、そもそも何のために何をやっていくべきかを
「社員レベルで考える」ことができないと、
なかなか成果を出せません。

本日ご紹介する本は、
「社員の考える力」の重要性を紹介した１冊。
　
　
ポイントは
「考え抜く」
　
命じられたから、それをどうやるかを考えるのは普通の働き方。
与えられた仕事をさばくことばかり続けていると、考える力は弱くなります。
　
どうやるかではなく、そもそもと意味、目的、価値を
深く問い直す力が、今の時代、より重要です。
　
　
　
「アンテナ」
　
考える意欲があると自分なりのアンテナが立って情報は入ってきますが、
アンテナがたってない人は同じ環境にいても情報は入ってきません。
　
そして、考える習慣が十分についていないと、
無意識のうちに「これはムリだ」と判断してしまいます。
　
考えるためのインプットを日頃から、どれだけできているかが重要です。
　
　
　
「自分の市場価値」

考え抜くことは、視野を広げることにつながるので、
周りの仲間に関心を持つようになります。

そして、考える習慣が身についてくると
「会社全体としてどうなることが必要なのか」
という原点から物事を考えられるようにもなります。

その結果自分自身の市場価値を高めることになります。
　
　
　
部下が優秀な上司の判断に頼っていると、自分で考える力が育ちません。
人間は失敗する生き物。
優秀な上司に頼るより、失敗からいかに学ぶかの方が重要かもしれません。
ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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意味や目的、価値やその背景に思いをはせる余裕がないことが、今の状況を生み出している
何も考えることなく仕事をさばき続けていると、考える力は確実に弱くなっていく
「何のために」「意味」「価値」を考えず、「どうやるか」ばかりを考える会社はいびつな集団である
「自分さえよければ」を、「会社のためにはどうか」に変える
「考える力」を身に付けることは、自分自身の市場価値を高めることにつながる
問題を見つけて解決するから、進化もする
いくら良い方針を出しても、現場の社員に考える習慣が根付いてないと、宝の持ち腐れになる
顧客からの要望にそのまま応じるのではなく、顧客の本当の価値は何かを探る
営業部が顧客の要望を聞いて設計部に渡すとき、「何のために」という要件が不明なものは突き返してもいい
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◆目次◆
序章　世界で成長し続けるための企業風土
第１章　「考える力」はなぜ失われたか
第２章　「そもそも何のために」を問い続ける　ＩＳＯＷＡ
第３章　頑張る人より、考え抜く人を評価する　興電舎
第４章　トップは社員を変えられるか　トヨタカローラ秋田
第５章　「バラバラでへとへと」から自己再生する組織
第６章　「部活」感覚で新しい仕事に取り組む　トヨタカローラ大分
第７章　「プロセスデザイン」で成果を出す
第８章　合理的経営の優等生が取り組む「ジブンガタリ」　ヤマトホールディングス
第９章　”昭和型”　を脱して提案営業で成長　コクヨファニチャー
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[ブクログ · ★★★★☆]

○”発散の議論”はさまざまな刺激をもたらす。そしてその刺激が関心を呼び起こし、アンテナを醸成する。(129p)

○このようにして惰性で回っている仕事の仕方を変えていくためには、業務の日常の中に「考える余裕」をつくり、常に物事の意味や目的、価値を考え抜いて核心に迫ろうとする思考の姿勢にリセットする必要がある。(162p)

○今は「何のために」ということが真に問われる時代になり、「何の用に立つのか」を考えることができる企業文化が生きる時代になっている。(202p)

★普通は自発的にオフサイトミーティングをやろうなどと思わない。そう思う人間が出てきた時点で企業風土改革は半ば成功している。

[ブクログ · ★★★☆☆]

日本企業では"How"に長けた人が優秀とされるが、本来は"Why"から考えなければいけないということ