柴田昌治のレビュー一覧
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■思考停止の儀式を育んできた日本の公教育。
日本の過去の公教育の中心は知識の教育だと言われてきた。既にある情報（知識）が答えとして用意されているのが日本の公教育だった。
言われたことをきちんとこなし、効率よく答えを導く、複雑なオペレーションでもスムーズにやり遂げる能力を養うことを可能にする「閉じる場」が経済界からの当面の要請にも適していた。
この「閉じる場」の教育は、知識を教えるのが教育という歴史由来の伝統ともマッチしていることもあって何の違和感もなく日本の社会に溶け込んでいった。
以前から指示待ち人間の多さを嘆く声がよく聞こえていたが、そもそも日本の教育はきちんと指示をこなせるような人間を育てることを目的の中心に置いてきた、と言っても間違いはない。そして、そのためには「閉じる場」が極めて有効に機能したと言うこと。
この「閉じる場」と枠内思考が表裏一体の関係にあることからもわかるとおり、「閉じる場」では基本的には思考力を必要としない。「閉じる場」では、物事をその本質にまで遡って「なぜ、何のために、そもそもどういう意味があるのか」などと考えるチャンスが全くない。答えは既にある選択肢の中から選ぶものであり、選ぶときに必要な思考力と言えば、まさに最低限のそれしかいらないのが、「閉じる場」だ。「閉じる場」の強みは、その安定性。余分なゴタゴタを起こさない、持ち込まないのが「閉じる場」。
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ネタバレ【本書第1章より抜粋】
・毎日遅くまで残業し、大量の仕事をこなしている
・上司が期待する通りの結果を導き出そうとする
・目の前の仕事で、人よりも高い実績を上げている
・決断が速く、自分が決めた方向へと部下をぐいぐい引っ張っていける
・会社から与えられた自部門の数値目標だけは達成しようという姿勢を示す
・不具合やさまざまな問題が起こっても、とりあえず事を丸く収める調整能力がある
皆さんの会社でも、こうした人物が「できる人」と目されていませんか。
しかし実は、こうした表向きの「できる人」、昭和の時代に優秀な社員と言われてきたタイプの社員こそが今、
会社をジワジワと滅ぼしているのだと言ったら、皆さんは驚きますか。
このタイプの人は、自分でも気づかぬうちに「ワナ」に陥っています。
目の前の成果をきちんと出し、優れたリーダーのように見えても、
その仕事のやり方には根本的かつ深刻な問題が潜んでいるからです。 -
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若手風土改革PJの参考になればと思って読んでみた。
いすゞの経営再建をかけた風土改革の取り組みに携わった当事者の話を中心に構成。風土改革の考え方、実際に行なったことが詳しく記載されており、2・6・2の法則、オフサイトミーティング、100人委員会など役に立つ内容が多々あった。
最も目から鱗だったのは、風土改革が人材育成の一面を備えているという点。
社内の中でトップである経営者に指示をする人はいない。だから経営者は自分で考えて動いて決めていく。
それと同じで、指示待ちではなく、当事者意識を持つことは経営感覚を磨くことで、問題解決能力を磨くこと。
このことが一番の盲点で驚きだった。
会社に限らず公務員、NPO、サークルなど組織の風土を良くしたい人にとって読む価値がある本。 -
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ネタバレセオリーではなく、いすゞの実例を元にした会社の変革について、当事者が振り返ると言う形でまとめられていて、とてもわかり易かった。
何がうまく行ったのかだけでなく、何が失敗だったのかという実例を知ることができたのは、とても参考になった。
「やらせる改革」では会社は変わらないということは皆わかっていながらも、何かやらせなければ変わらないのではという焦りから起こすアクションが、変革を妨げているかもしれないと感じた。
また、TQCがうまくいく企業とうまくいかない企業についても触れられている部分、同じく推進者という立場にいる自分には非常に身につまされた。
以下気になった点抜粋
P27・彼は、日本の組織を、「何かを解決する、何かを生み出すための組織ではなく、与えられたこと、決められたことを間違いなく処理するための組織、何かを守るための組織」だと言い切っている。
P29・チームワークが機能するには、少なくとも以下の2つの要素を必要としている。１・目指すものの共有、２・チームメンバー相互の信頼関係
P30・「事実・実態を大切にする」、「意味・目的・価値を問い続ける」、「当事者で在り続ける」。これら3つの「動きの原則、考え方の原則を共有すること：が、チームワークが機能するためには不可欠ということだ。
P43・縦割り構造の組織の中で、多くの社員は自分が所属している部署に閉じこもり、組織はバラバラの状態になっていた。いつの頃からか、経営層は社員たちを信頼ではなく持ち駒として計算するようになり、中間管理職の多くは上の顔色ばかりを伺って仕事をする「ヒラメ人間」になっていた。社員たちはそんな経営層や上司に対して無言のまま不倫の眼差しを向けていた。
P45・TQCでそれなりの結果を出しているトヨタがいすゞと比べて条件が異なっていたのは、経営層と社員の間に相互の信頼関係が十分に残っていた、という点だ。
P46・TQCのような改革手法は、手法自体が有効であることは確かだとしても、導入の仕方や活動の進め方が時代や会社の経営状態にそぐわないと、成果よりも弊害が大きくなる。
P48・TQCの基本理念として「たてまえではなく、本音で話し合うこと」が表向きでは強調されていた。「建前ではなく、本音で話し合う」という「建前」が併記でまかり通る会社では、推進室の「型にはめてやらせる」というやり方が定着していく。少なくとも公式の場では「本音で話し合う」ことは起きなかった。
P50・（TQCは）肝心の活動の中身までもが指導会対策を第一に考えたものになっていき、解決済みに近いような無難なテーマをわざと設定するといった見せかけの行為がはびこった。
P60・会社から選ばれた人たちは非常に優秀で、夜遅くまで熱心に作業する人たちでは合ったが、自らの意志でと言うよりは、命じられた仕事として活動に取り組んでいた。自らの内発的な動機に突き動かされ、自分たちの人生観や生き様に根ざした取り組みをするという姿勢が全くなかったということだ。自らの職場で自らの意志とリスクで実践するかというと、誰も何もしない。何のために改革をするのか、改革は自分にとてどういう意味があるのかといったことを自らに問わないまま、ただ仕事として問題点を分析しているだけで、そこからは何も生まれてこないことを改めて私たちは痛感した。
P66・多くの人は不平不満を出しきるステップを踏んで当事者になっていくのだ。
P73・「企業風土」とは、その企業にあるトップから全社員一人ひとりの持つ意識の発露、行動の結果の現象であります。
P80・「自分はどうあるべきか」について自分の頭で考えてほしい
P81・個人の力だけで組織を変えるのは容易ではない。ひとりだけではなかなか組織を変えられないので、そのひとりが他の人とつながっていきながら、変革の和を広げていくのである。
P82・組織変革のプロセス：①危機意識を高める、②変革推進のための連帯チームを築く、③ビジョンと戦略を生み出す、④変革のためのビジョンを周知徹底する、⑤従業員の自発を促す、⑥短期的成果を実現する、⑦成果を生かして、さらなる変革を推進する、⑧新しい方法を企業文化に定着させる
P103・推進室が「やらせる」ために用いる常套手段は、トップの前で社員に活動の内容や成果を発表させること。プレッシャーがかかった現場では、活動を「やったふり」をして切る抜けたり、活動の実態より体裁を整えたりすることにエネルギーを注ぐようになる。中にはまじめに活動に取り組む職場もありますが、そういう職場では本来業務が滞る。
P112・組織の一部でなにか新たな動きが起こり、そこの人々が活気づき始めると、組織内に温度差ができる。そうするとそれ以外の場所の人々もざわざわ仕出し、自分たちも何かをやってみたいという気運が生じる。そこで背中を押してあげれば、その人達も自ら動きを起こす。
P120・問題意識は高いものの、具体的に同問題を解決するかという話になかなかなっていない。みんな評論家としては優れているが、いまひとつ当事者になりきれていない。
P123・「やらせる側・やらされる側」の関係性は、社内に幾つもの深い溝を作っていた。後遺症はかなりひどく、風土改革を始めるにあたっても、「また何かやらされるのか」と思った社員は少なくなかった。
P132・企業活動は「戦略」「仕組み」「企業文化」の三つから成っている。企業で変革を起こしていくためには、これら三つの要素を一体として捉え、変えていくことが大切。
P151・変革のリーダーシップを目指すミドルは、部下たちばかりでなく、他部門を動かし、トップそれもCEOである社長も動かすべきステージに直面することがある。
P152・GM以上の責任者に求められるのは、アジェンダ作りと、アジェンダを実行する上で不可欠な資源・情報・応援のすべをもつ人々とのネットワークづくり。
P158・物事を「いかにやるか」という職務上の立場や視点で語るのではなく、「なぜやるのか」「なんのためにやるのか」について語り合うことで、その意味や価値や目的を問いなおしていった。
P169・いすゞの生産部門の社員たちのやる気が削がれているのは、会社が考えた仕組みを押し付けられているからだと考えた。
P176・数重視のものづくりは供給サイドの都合にたった仕組み
P213・「プロジェクトが始まって三ヶ月も立たないのに、みんな稲尾さんの顔色を見て仕事をしています。これでは絶対にいいクルマはできないと思います」「稲尾さんの考えている案が部長や課長から出てくるようにするのが、稲尾さんの仕事でしょう」
P222・「信頼と安全」は初めて本当の理念として、私たちの胸に刻みつけられ、私達の仕事に驚くべき変化をもたらした。
P233・組織風土がよい会社であれば、社員はやる気を出し、私達が想像する以上の成果を出す。逆を言えば、組織風土の良くない会社では、いくら優秀な社員がいても、そのポテンシャルはなかなか発揮できない。
P239・組織変革で一番大切なのはコミュニケーションである
P241・JFK「つながれば、できないことなどほとんどなく、分断されていると、できることなどほとんどない」
P243・いすゞ改革は、会社の再製にかけた人たちが自発的に動きやすくなる仕掛けを作った
P250・図：チームを育てるリーダーシップ：正解を押し付けるvs事実に即した試行錯誤をよしとしたリーダーシップ
P252・スコラ式の風土改革とは、企業の中で問題を感じた人が、自分たちの問題を当事者となって解決しやすいような環境を整えていくということ、そういう意味で、いい会社に育っていくこと
P255・評論家と「当事者」を区別する
P259・過去の延長線上から物事を見る＝「まずどういう状態を目指したいか」にこだわるのが、私達がよくやる発送の特性だ。
P260・コアネットワークは、変革の石を持つ社員の自発的な結びつきであり、会社を良くしたいという志と、そのためのエネルギーを持っている人達によって形成される。 -
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Posted by ブクログ
2冊続けて柴田昌治の本を読む。
「柴田昌治の変革する哲学」と、この「考え抜く社員を増やせ！」。コンサルタント会社の社長、なのだろうと思うけれども、日経新聞社からこの2冊の本以外にも数冊の本を出していて、そのどれもが興味深い。
目先の仕事を「さばく」ことに専念するのではなく、仕事について「考え抜く」ことも大事、ということなのだけれども、そう言われてドキっとするサラリーマンは多いと思う。
最近のサラリーマンは忙しい。
メールが多い日には100通くらいは来るし、やらなければいけな実務も多かったりする。そういうことを「さばいて」いると、1日なんて、あっという間に過ぎてしまう。
それはそれでやらなければいけないことなのだろうけれども、そういうことを1年も2年も続けていても、本人も変わらないし、会社も変わらない。
それは分かっているけれども、じゃあどうすれば良いの？というのは、マネジャークラスの人であれば、多かれ少なかれ悩んでいることではないか、と思う。
そういう人にとっての考えるヒントになる本だと思う。 -
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柴田先生の本は何冊か読んだが裏切らない。というか、本当にタメになる。
読み出しは少し違うかな？と思いつつも、結びでは資本主義の中での幸せとのあり方までにも総論としてつなげていく雄大なスケール感を出してくれた。
ゴシックで事例を紹介し、明朝体で著者の意見を出す。
読みやすかった。
共感フレーズ
『今という時代は、問題解決を可能にする組織と、まだまだ解決不可能な組織が混在している状態です。しかし、徐々にではありますが、問題解決を可能にする組織が力を増しています。この流れを加速させることが人々を幸せにする道であることを、私は確信しているのです。P197』 -
Posted by ブクログ
変革、やり方を変える 言うは易し、行うは難し。
しかも口では言うものの（頭では必要性は理解しているものの）、自分のポジションや安住思考で行動に移せない。そんな組織は多いのではないか。
本書では変革を進める上での必要条件として「役員層の内発動機を高めること」があげられている。
またリーダーシップでなくサポーターシップが必要とのことで、ただひっぱつだけでなく自分も一緒に考えて、部下の行動を承認するプロセスも必要とのこと。
おそらく多くの組織、会社で変革は必要なもののなかなかスムーズに実行できず、あきらめムード閉塞感が漂っているかと思う。まずは変化こそが唯一の成長としっかり認識してトップが強い意思で、取り組まないと本当の改革はきびしいのではないか？
実はこの構造今の日本とすごく似ていたりしないだろうか？
日本国民がなんとなく自信がなく、政治に対してあきらめムードもある。
今こそサポーターシップをもった政治家、首相の登場が望まれる。。。 -
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Posted by ブクログ
昔であれば、忠実に仕事をこなせる社員がいれば、
会社はそれなりに成果を出せていました。
しかし今は、そもそも何のために何をやっていくべきかを
「社員レベルで考える」ことができないと、
なかなか成果を出せません。
本日ご紹介する本は、
「社員の考える力」の重要性を紹介した１冊。
ポイントは
「考え抜く」
命じられたから、それをどうやるかを考えるのは普通の働き方。
与えられた仕事をさばくことばかり続けていると、考える力は弱くなります。
どうやるかではなく、そもそもと意味、目的、価値を
深く問い直す力が、今の時代、より重要です。
「アンテナ」
考える意欲があると自分なりのアンテナが立って情報は入ってきますが、
アンテナがたってない人は同じ環境にいても情報は入ってきません。
そして、考える習慣が十分についていないと、
無意識のうちに「これはムリだ」と判断してしまいます。
考えるためのインプットを日頃から、どれだけできているかが重要です。
「自分の市場価値」
考え抜くことは、視野を広げることにつながるので、
周りの仲間に関心を持つようになります。
そして、考える習慣が身についてくると
「会社全体としてどうなることが必要なのか」
という原点から物事を考えられるようにもなります。
その結果自分自身の市場価値を高めることになります。
部下が優秀な上司の判断に頼っていると、自分で考える力が育ちません。
人間は失敗する生き物。
優秀な上司に頼るより、失敗からいかに学ぶかの方が重要かもしれません。
ぜひ、読んでみてください。
◆本から得た気づき◆
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意味や目的、価値やその背景に思いをはせる余裕がないことが、今の状況を生み出している
何も考えることなく仕事をさばき続けていると、考える力は確実に弱くなっていく
「何のために」「意味」「価値」を考えず、「どうやるか」ばかりを考える会社はいびつな集団である
「自分さえよければ」を、「会社のためにはどうか」に変える
「考える力」を身に付けることは、自分自身の市場価値を高めることにつながる
問題を見つけて解決するから、進化もする
いくら良い方針を出しても、現場の社員に考える習慣が根付いてないと、宝の持ち腐れになる
顧客からの要望にそのまま応じるのではなく、顧客の本当の価値は何かを探る
営業部が顧客の要望を聞いて設計部に渡すとき、「何のために」という要件が不明なものは突き返してもいい
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◆目次◆
序章 世界で成長し続けるための企業風土
第１章 「考える力」はなぜ失われたか
第２章 「そもそも何のために」を問い続ける ＩＳＯＷＡ
第３章 頑張る人より、考え抜く人を評価する 興電舎
第４章 トップは社員を変えられるか トヨタカローラ秋田
第５章 「バラバラでへとへと」から自己再生する組織
第６章 「部活」感覚で新しい仕事に取り組む トヨタカローラ大分
第７章 「プロセスデザイン」で成果を出す
第８章 合理的経営の優等生が取り組む「ジブンガタリ」 ヤマトホールディングス
第９章 ”昭和型” を脱して提案営業で成長 コクヨファニチャー
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Posted by ブクログ
ネタバレNHKという組織自体は風土・体質的には大きな問題を抱えた組織ではある。しかし制作担当者の中には優れた作品をつくる努力をしている人が間違いなくいる。
「脳卒中」のお年寄りの生命力を最大限に引き出すと、なんと80%以上の人が歩いて退院できるようになる。
患者さんに「退院したらこういう生活をしたい」という具体的なイメージを持ってもらうのが出発点。花づくりが好きな人には、「花壇の世話をもう一度してみたい」といった身近でリアルな目標を持ってもらう。そのイメージを膨らませていくために、小さな花壇を病院の廊下の窓際につくったりもする。歩く技術を教えてくれる理学療法士の存在など条件がそろうと、リハビリ室で一日二回20分ずつではなく、日常生活のあらゆる機会が訓練の場となる。
上記に「協力する」とは、いろいろな人の協力なしには成立しない手間ひまのかかるプロセスなのである。新しいやり方を試みるとなると負担は大きい。
人というものは、置かれる環境の中身によって出しうる生命力がかくも決定的に違うものなのか、と思う。
イノベーションにも挑戦を繰り返している。しかし、マネジメントのしかたや働き方が十分に転換されていないままだから、社員が無理に無理を重ねる力技でなんとか結果を出せているという会社が多い。社員も管理職も疲れている。問題は、つくりこみのプロセスをまったく無視したままで制度やシステムをいくらいじったとしてもへ変化はほとんど期待できないという厳しい現実をどれだけ受け止められるかであろう。人というのは生き物なのだ。条件を整備し、環境をつくっていけば、変化は必ずといってよいほど期待できる。
人が組織の中で働いているかぎり、周りが不幸なのに自分ひとりだけ幸せになろうと思っても、それはかなり難しい。自分ひとりだけでなく、仲間とともに働く幸せを噛みしめられるような環境をつくっていく必要があるのだ。
子どもが自殺をした後でも、教育委員会や校長は、毎回と言っていいくらい、それをいじめによる自殺だとは認めようとしない。まじめな人たちであるはずなのに、なぜこういうみっともないことをしてしまうのか理解に苦しむ。「いじめはあってはならない」という考え方そのものに、大きな原因があるように思える。「いじめはあってはならない」というのと、「いじめというものは子供の世界ではよくあることだ。しかし、どんな小さないじめでもそれは絶対に許してはならない」というのとでは、まったく正反対の考え方だということである。
大切なことを議論する場が、単なる儀式になってしまっている。
大切なのは、立派な方針がつくられているかどうかではなく、改革の「プロセスがつくりこまれていくかどうか」
命じられて内心いやいやながらやるのと、腹の底から納得して全力を傾けてやるのとでは、結果に違いが出てくることは疑いようがない。とはいえ、頭でわかっていても「腹の底から納得する」状態をつくるノウハウなど誰も持っていないし、そもそもそんな面倒なことをやっている時間もない。
答えが用意されている話し合いは「説得」にすぎない。
対話を成立させようと思うなら、まず「一緒に困ろう」「一緒に答えをつくっていこう」とする姿勢を持つ必要がある。「相手の話に心の耳を傾ける」姿勢が不可欠なのだ。
確かにシステム化が進み、仕事自体ははるかに効率的になっている。しかし、なぜか楽にはなっていない。対話の機会が激減し、コミュニケーションの量も質も低下して、チームワークのレベルが下がっているからだ。自分の問題を誰にも相談しないことが増え、隣で困っている人がいても、自分のことで精いっぱいで声をかけることもない。こういうことが間違いなく大きなロスやミスにつながっている。このような組織で働く人々に、内発的動機が生まれないのは、当然と言えば当然の話なのである。
問題は「ないことになっています」。
問題があることに問題があるのではない
まだ問題が小さいうちにそれを起こす（見えやすくする）こともトヨタ式の言葉で「見える可」と言う。見える化に取り組む際のポイントは、問題はなるべく初期段階で見つけ、それを応急処置で済ませるのではなく、問題の根本的な原因まで踏み込んで解決しようとするところにある。
本社の”優秀な”スタッフが精密につくったマニュアルに従うことは、現場で働く人々の本当の実態は、リアリティを持ってわかっているわけではなかったのだろう。
現場が考え抜いている会社は強い。実際に仕事をしている現場が、誇りをもって自分たちの仕事を改善していく提案ができるような環境を、どれくらい保障されていたのか、という点が問題なのである。 -
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