【感想・ネタバレ】なぜ社員はやる気をなくしているのか 働きがいを生むスポンサーシップのレビュー

柴田昌治

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ダラダラ感も正直感じましたが、言ってることはよくわかりましたし、同感しました。スポンサーシップでげすな

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変革、やり方を変える　言うは易し、行うは難し。

しかも口では言うものの（頭では必要性は理解しているものの）、自分のポジションや安住思考で行動に移せない。そんな組織は多いのではないか。

本書では変革を進める上での必要条件として「役員層の内発動機を高めること」があげられている。

またリーダーシップでなくサポーターシップが必要とのことで、ただひっぱつだけでなく自分も一緒に考えて、部下の行動を承認するプロセスも必要とのこと。

おそらく多くの組織、会社で変革は必要なもののなかなかスムーズに実行できず、あきらめムード閉塞感が漂っているかと思う。まずは変化こそが唯一の成長としっかり認識してトップが強い意思で、取り組まないと本当の改革はきびしいのではないか？

実はこの構造今の日本とすごく似ていたりしないだろうか？

日本国民がなんとなく自信がなく、政治に対してあきらめムードもある。
今こそサポーターシップをもった政治家、首相の登場が望まれる。。。

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スコラ・コンサルのプロセスデザイナーの方より
贈与いただいた本。

内容的には、素晴らしく、会社だけでなくありとあらゆる
組織（家庭も含めて）に適用できるものです。

変革できない組織の例の部分では自分の会社のことを
言われているのかと錯覚しました。

変革をどう実行するのか（強制力ではなく）

私なりの解釈は、「人望」です。（ちょっと乱暴ですが）

普遍的なテーマであり、これを実行できた人が
英雄であり歴史に名を残しているのですね。

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NHKという組織自体は風土・体質的には大きな問題を抱えた組織ではある。しかし制作担当者の中には優れた作品をつくる努力をしている人が間違いなくいる。

「脳卒中」のお年寄りの生命力を最大限に引き出すと、なんと80%以上の人が歩いて退院できるようになる。
患者さんに「退院したらこういう生活をしたい」という具体的なイメージを持ってもらうのが出発点。花づくりが好きな人には、「花壇の世話をもう一度してみたい」といった身近でリアルな目標を持ってもらう。そのイメージを膨らませていくために、小さな花壇を病院の廊下の窓際につくったりもする。歩く技術を教えてくれる理学療法士の存在など条件がそろうと、リハビリ室で一日二回20分ずつではなく、日常生活のあらゆる機会が訓練の場となる。

上記に「協力する」とは、いろいろな人の協力なしには成立しない手間ひまのかかるプロセスなのである。新しいやり方を試みるとなると負担は大きい。

人というものは、置かれる環境の中身によって出しうる生命力がかくも決定的に違うものなのか、と思う。

イノベーションにも挑戦を繰り返している。しかし、マネジメントのしかたや働き方が十分に転換されていないままだから、社員が無理に無理を重ねる力技でなんとか結果を出せているという会社が多い。社員も管理職も疲れている。問題は、つくりこみのプロセスをまったく無視したままで制度やシステムをいくらいじったとしてもへ変化はほとんど期待できないという厳しい現実をどれだけ受け止められるかであろう。人というのは生き物なのだ。条件を整備し、環境をつくっていけば、変化は必ずといってよいほど期待できる。

人が組織の中で働いているかぎり、周りが不幸なのに自分ひとりだけ幸せになろうと思っても、それはかなり難しい。自分ひとりだけでなく、仲間とともに働く幸せを噛みしめられるような環境をつくっていく必要があるのだ。

子どもが自殺をした後でも、教育委員会や校長は、毎回と言っていいくらい、それをいじめによる自殺だとは認めようとしない。まじめな人たちであるはずなのに、なぜこういうみっともないことをしてしまうのか理解に苦しむ。「いじめはあってはならない」という考え方そのものに、大きな原因があるように思える。「いじめはあってはならない」というのと、「いじめというものは子供の世界ではよくあることだ。しかし、どんな小さないじめでもそれは絶対に許してはならない」というのとでは、まったく正反対の考え方だということである。

大切なことを議論する場が、単なる儀式になってしまっている。

大切なのは、立派な方針がつくられているかどうかではなく、改革の「プロセスがつくりこまれていくかどうか」

命じられて内心いやいやながらやるのと、腹の底から納得して全力を傾けてやるのとでは、結果に違いが出てくることは疑いようがない。とはいえ、頭でわかっていても「腹の底から納得する」状態をつくるノウハウなど誰も持っていないし、そもそもそんな面倒なことをやっている時間もない。

答えが用意されている話し合いは「説得」にすぎない。
対話を成立させようと思うなら、まず「一緒に困ろう」「一緒に答えをつくっていこう」とする姿勢を持つ必要がある。「相手の話に心の耳を傾ける」姿勢が不可欠なのだ。

確かにシステム化が進み、仕事自体ははるかに効率的になっている。しかし、なぜか楽にはなっていない。対話の機会が激減し、コミュニケーションの量も質も低下して、チームワークのレベルが下がっているからだ。自分の問題を誰にも相談しないことが増え、隣で困っている人がいても、自分のことで精いっぱいで声をかけることもない。こういうことが間違いなく大きなロスやミスにつながっている。このような組織で働く人々に、内発的動機が生まれないのは、当然と言えば当然の話なのである。

問題は「ないことになっています」。
問題があることに問題があるのではない
まだ問題が小さいうちにそれを起こす（見えやすくする）こともトヨタ式の言葉で「見える可」と言う。見える化に取り組む際のポイントは、問題はなるべく初期段階で見つけ、それを応急処置で済ませるのではなく、問題の根本的な原因まで踏み込んで解決しようとするところにある。

本社の”優秀な”スタッフが精密につくったマニュアルに従うことは、現場で働く人々の本当の実態は、リアリティを持ってわかっているわけではなかったのだろう。
現場が考え抜いている会社は強い。実際に仕事をしている現場が、誇りをもって自分たちの仕事を改善していく提案ができるような環境を、どれくらい保障されていたのか、という点が問題なのである。

[ブクログ · ★★★★☆]

久々のビジネス書。

軍隊式の〜上司の命令は絶対〜なんてのは、商品を作りさえすれば売れた、高度成長期のような、正確に作業してさえいれば良い時代にのみ通用するマネジメント方法である。
今の難しい時代では、どこに問題があるのかを現場から発信させないと、問題点に気づき続けられない。
ただ、現場からの発信は（仕事の領域が狭いのだから当然）断片的になってしまう。それをうまく集めて全体を最適にするのが上司の仕事。
また、改革を進めるなら自らの意識改革も率先して行い、改革の方針はブレることなくコミットメントする事が大切である。

何かこの本読んでスッキリした。
そして、沢山やんないといけない事があるなぁと痛感しました。

[ブクログ · ★★★★☆]

著者はコンサルタントとして企業の実態を見ており、経験に基づくリアリティのある話として、会社の体質改善の現実、必要な要素を学ぶことができた。

文中では同じような内容や言葉が繰り返されており、3分の1ほどのページに圧縮することも可能ではないかと思える始末。著者の言いたいことはシンプルで、うんざりするほど繰り返されることで頭に入ってきたのも事実だが……

[ブクログ · ★★★★☆]

アツく書かれた組織変革、風土改革の本。内発的動機がないと人は動かないのだ。リーダークラスの人はこんなこと考えて仕事しているだろうか？甚だギモンである。共感するところがたくさんあり、良い本でした。

[ブクログ · ★★★★☆]

カスタマーサティスファクションとエンプロイーサティスファクションの件はアメリカのサウスウェスト航空の例を引き合いに出した方が具体的でわかりやすいともう。

[ブクログ · ★★★☆☆]

感想
見えているがないことになっている。組織の問題とはあって然るべきもの。ではそれへの対応は。隠そうとする組織があまりに多い。

[ブクログ · ★★★☆☆]

おやじ文化がなくなり、対話が減り
人間関係も、希薄になるなど
原因もあると。
とはいっても、会社の文化にもよるんじゃないかなぁ。
外部環境が変化しても、
社員同士信頼しあって
会社の業績もよいところはどうやってるんだろう。

先日のセミナーでも、聞いた
足し算の人間観
人をあるがままにみて
この部分は、活かせるのではないか
このあた「を頼りにできないかと足していく。
今は、引き算。
理想像を前提に
ここご足りない、あそこも足りないと、
引き算していく。

組織を進化させていく価値観を大切にしながら、潤滑油的存在を果たす、「世話人」や
個人の一歩踏み出す
勇気を下支えする安心感を生み出す、
「経営や上司への信頼感」「同僚への信頼感」
などのセーフティネットの存在。
これが大事。

[ブクログ · ★★★☆☆]

受け止め力のない組織では「どうせ言っても無駄」と諦めたり「言われたくないから言わない」関係が生まれ　問題提起をしないことが組織として無難に生きながらえること＝評価されるようになってしまう。それが事業を衰退に向かわせる。組織が拡大すればするほどとても起こりがちで危険なこと。

[ブクログ · ★★★☆☆]

社員が主体性を失う原因として、効率化による対話や「お世話」の消滅が挙がられており、自分の組織にも通じる話だと痛感した。
内発的動機を促す組織として、「仲のいいケンカ」から全員が当事者になるようサポートするスポンサーシップが提言されている。

[ブクログ · ★★★☆☆]

内発的動機を喚起するには「経営と仲間に対する信頼感」が醸成されることが前提であり、そのためには「進化の価値観」を体現する「スポンサーシップ」によって「セーフティネット」を形成しなくてはならない。

セーフティネット：個人の一歩踏み出す勇気を下支えする安心感を生み出す、「経営や上司への信頼感」「同僚への信頼感」のこと
進化の価値観：現実とは遊離した精神論に依拠するダブルスタンダードの世界から脱し、あくまでも「事実」と「なぜ」を大切にすることで、問題を顕在化しやすく解決されやすくしている価値観。

スポンサーシップ：リーダーシップの一種。ただ、引っ張っていくリーダーシップではなく、部下が主役になりうる機会を演出することで「質の滝チームワーク」をつくり出していくリーダーシップのこと。

[ブクログ · ★★★☆☆]

どのように内発的動機を高めるかという内容。真新しい内容ではないが、再確認にはなった。馴れ合いや無機質になっている関係をきちんと向き合える関係にすることが大切。みなが当事者意識を持ち、言い出しっぺを誰かがフォローするという信頼感を与える必要がある。

[ブクログ · ★★★☆☆]

みんながやる気を出していても、改善にたいする意欲が強くても、各階層ごとに、求められていることが違って互いのやる気がぶつかる。

会話と対話
セーフティーネット
コアネットワーク
スポンサーシップ（ファシリテーターに近いか？）

など、概念的に役に立つことが多い。