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Posted by ブクログ
NHKという組織自体は風土・体質的には大きな問題を抱えた組織ではある。しかし制作担当者の中には優れた作品をつくる努力をしている人が間違いなくいる。
「脳卒中」のお年寄りの生命力を最大限に引き出すと、なんと80%以上の人が歩いて退院できるようになる。
患者さんに「退院したらこういう生活をしたい」という具体的なイメージを持ってもらうのが出発点。花づくりが好きな人には、「花壇の世話をもう一度してみたい」といった身近でリアルな目標を持ってもらう。そのイメージを膨らませていくために、小さな花壇を病院の廊下の窓際につくったりもする。歩く技術を教えてくれる理学療法士の存在など条件がそろうと、リハビリ室で一日二回20分ずつではなく、日常生活のあらゆる機会が訓練の場となる。
上記に「協力する」とは、いろいろな人の協力なしには成立しない手間ひまのかかるプロセスなのである。新しいやり方を試みるとなると負担は大きい。
人というものは、置かれる環境の中身によって出しうる生命力がかくも決定的に違うものなのか、と思う。
イノベーションにも挑戦を繰り返している。しかし、マネジメントのしかたや働き方が十分に転換されていないままだから、社員が無理に無理を重ねる力技でなんとか結果を出せているという会社が多い。社員も管理職も疲れている。問題は、つくりこみのプロセスをまったく無視したままで制度やシステムをいくらいじったとしてもへ変化はほとんど期待できないという厳しい現実をどれだけ受け止められるかであろう。人というのは生き物なのだ。条件を整備し、環境をつくっていけば、変化は必ずといってよいほど期待できる。
人が組織の中で働いているかぎり、周りが不幸なのに自分ひとりだけ幸せになろうと思っても、それはかなり難しい。自分ひとりだけでなく、仲間とともに働く幸せを噛みしめられるような環境をつくっていく必要があるのだ。
子どもが自殺をした後でも、教育委員会や校長は、毎回と言っていいくらい、それをいじめによる自殺だとは認めようとしない。まじめな人たちであるはずなのに、なぜこういうみっともないことをしてしまうのか理解に苦しむ。「いじめはあってはならない」という考え方そのものに、大きな原因があるように思える。「いじめはあってはならない」というのと、「いじめというものは子供の世界ではよくあることだ。しかし、どんな小さないじめでもそれは絶対に許してはならない」というのとでは、まったく正反対の考え方だということである。
大切なことを議論する場が、単なる儀式になってしまっている。
大切なのは、立派な方針がつくられているかどうかではなく、改革の「プロセスがつくりこまれていくかどうか」
命じられて内心いやいやながらやるのと、腹の底から納得して全力を傾けてやるのとでは、結果に違いが出てくることは疑いようがない。とはいえ、頭でわかっていても「腹の底から納得する」状態をつくるノウハウなど誰も持っていないし、そもそもそんな面倒なことをやっている時間もない。
答えが用意されている話し合いは「説得」にすぎない。
対話を成立させようと思うなら、まず「一緒に困ろう」「一緒に答えをつくっていこう」とする姿勢を持つ必要がある。「相手の話に心の耳を傾ける」姿勢が不可欠なのだ。
確かにシステム化が進み、仕事自体ははるかに効率的になっている。しかし、なぜか楽にはなっていない。対話の機会が激減し、コミュニケーションの量も質も低下して、チームワークのレベルが下がっているからだ。自分の問題を誰にも相談しないことが増え、隣で困っている人がいても、自分のことで精いっぱいで声をかけることもない。こういうことが間違いなく大きなロスやミスにつながっている。このような組織で働く人々に、内発的動機が生まれないのは、当然と言えば当然の話なのである。
問題は「ないことになっています」。
問題があることに問題があるのではない
まだ問題が小さいうちにそれを起こす（見えやすくする）こともトヨタ式の言葉で「見える可」と言う。見える化に取り組む際のポイントは、問題はなるべく初期段階で見つけ、それを応急処置で済ませるのではなく、問題の根本的な原因まで踏み込んで解決しようとするところにある。
本社の”優秀な”スタッフが精密につくったマニュアルに従うことは、現場で働く人々の本当の実態は、リアリティを持ってわかっているわけではなかったのだろう。
現場が考え抜いている会社は強い。実際に仕事をしている現場が、誇りをもって自分たちの仕事を改善していく提案ができるような環境を、どれくらい保障されていたのか、という点が問題なのである。
