二木夢子のレビュー一覧

OKR（オーケーアール） シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

クリスティーナ・ウォドキー / 二木夢子 / 及川卓也

MBO(Management by Objectives)、目標による管理。このコンセプトは2つの基本原理に基づいている。
1.伝えるべきは、どうやるか。ではなく、何を求めているか。
2.パフォーマンスは結果で測る。

OKRとは、Objective 目標、KR Key Results 主な結果。つまり、Oは成し遂げたいこと。KRはそれを実現できたかどうかを判断する指標。

やり遂げられない理由
1.ゴールに優先順位をつけていない。
目標ら一つだけ。その目標を測定するKRは三つだけ。
2.熱意を持ち、もれなくゴールを伝えていない。
3.やり遂げるためのプランがない。
意思力に頼らない。
4.重要事項のための時間を開けていない。
5.繰り返さずにやめてしまう。

OKR（オーケーアール） シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

クリスティーナ・ウォドキー / 二木夢子 / 及川卓也

チーム毎に運営ルールをカイゼンし続ければいい。
カイゼンの数だけ愛着が湧き、それが日々の行動力になる。

弊社では、週末のWin-Sessionでは自分の、チームの「できたこと、よかったこと」などポジティブな、褒めてもらいたいことを共有して互いの一週間をねぎらう。
互いのしていることを理解して興味を持つまでの儀式みたいなものです。

週末は自身、チームの一週間を厳しい目線で振り返って、問題解決のためのインプットと仮説を時間の許す限り行い、週明けのチェック・イン・ミーティングで仮説を共有し、メンバーの意見も取り入れて今週の計画を決めている。

OKR（オーケーアール） シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

クリスティーナ・ウォドキー / 二木夢子 / 及川卓也

目標管理システムOKRに関する数少ない書籍。本書は、前半では目標管理にまつわるシリコンバレー起業家の物語を、後半ではOKRフレームワークを紹介する。

OKR（Objective & Key Results）はインテルで始まったシステムで、これまでにグーグル、ジンガ、リンクトインなどが導入して迅速かつ継続的な成長を実現している。

従来型の目標管理MBO（Management By Objectives）の課題を克服する形で生まれた。MBOはチームや個人の目標が、会社や部門の目標と結びつかず、個人の目標達成が部門の求める課題解決に繋がらないことがしばしばあった。

OKRは3つの理念のもとにできている。
1.人を鼓舞し、効果を測定できるようなゴールを設定すること。
2.やることが他にどれだけあっても、自分のチームが常に望ましい最終形態に向けて進むようにすること。
3.チームのメンバーが目標を忘れず、かつ各メンバーが責任を自覚できるような習慣を作り出すこと。

目標を立てているにも関わらず、なぜやり遂げることができないのか。
1.ゴールに優先順位を付けていない。
2.熱意をもってもれなくゴールを伝えていない。
3.やり遂げるためのプランがない。
4.重要事項のための時間を空けていない。
5.繰り返さずにやめてしまう。


■ Oの基本
・定性的で人を鼓舞する内容にする
・時間的な縛りを作る
・各チームが独立して実行できるようにする
例）
・サウスベイ地区で法人向けコーヒー小売り直売市場を勝ち取る
・すばらしいMVPを立ち上げる
・パロアルト地区におけるクーポンの使い方の習慣を変える

■ KRの基本
Oで決めた感覚的な言葉を定量化する。どうすればOを満たしたと言えるかというシンプルな問いを立てる。ストレッチゴールにすること。
例）
・40%pのユーザーが1週間に2回以上再訪する
・製品を勧めたいかどうかのスコアとして8を獲得する
・コンバージョン率15%

ー以下、メモー
ティービー社のストーリーはケーススタディに有用そうだ。
1.目標管理が機能していない事例として取り上げられているが、他の解決策はないのだろうか。
2.自分の身の回りで目標管理が機能不全を起こしていないか。
3.自分のチームに取り入れるとしたらなにが障害となるか。

スケーリング・ピープル 人に寄り添い、チームを強くするマネジメント戦略

クレア・ヒューズ・ジョンソン / 二木夢子

一定水準のマネジメント、組織には良い教科書になると思う。水準に達していないマネジメント、組織には馬耳東風。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

ツェッテルカステンが流行りそうなので読んでみたが、概念的には理解できるが使いこなすための本ではなさそうだ。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

メモに自分の言葉で理解した内容を書くこと。自分の言葉で書く必要がある。ツェッテルカステンの効果、やり方の大切さは理解できたように思う。ただ、ちょっと冗長(しつこい？)と感じた。

オブシディアンとの連携した具体的な進め方を理解したかったが、そこまではイメージできなかった。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

メモ同士をリンクさせる。
様々意識しなければならないため、習慣化するには時間が必要か。

どのようなスキームか
①走り書きのメモ
　思いついたら何でも書く
②残したいものを永久保存メモ
　メモに採番しメモ同士関連があれば枝番
③書籍情報を記し文献メモ
　本に書かれていることを自分の言葉で
　関連メモに枝番リンク
④索引メモ
　検索性を高める
　キーワードを考えリンク

今後どのようにメモるか
・メモ同士にリンクを貼り思考を拡張
・メモから自分の言葉でアウトプットし思考や
　アイデアへ
・単なる記憶から思考の断片へ

複雑な状況下での意思決定は熟考よりも直感がものを言う。直感とは単なるひらめきではなくこれまでの経験値である。
様々な情報をメモし様々なメモが繋がり新しいアイデアへと昇華され、自分の言葉でアウトプットされるまでが目指すべきメモだ。

幸い書くことは好きだ。手帳とペンを持ち自分自身のアーカイブを作って行こう。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

メモ取りが単なる情報の記録ではなく、知識の整理と新しいアイデアの創出にどう貢献するかを掘り下げています。

この本を通じてツェッテルカステンというメモ術を知りました。

特に印象的だったのは、メモをただ取るだけでなく、それらをどう関連付けるかが重要であるという点です。自分の言葉でメモを書くことが、理解を深め、覚える上で非常に効果的だと感じました。

ただ、実際にツェッテルカステンをどう実践すべきかについての説明は少し不足していると感じました。

デジタルツールの利用やアナログ手法のバランス、そして具体的なメモとメモのリンク作成方法など、もっと詳細なガイドラインがあれば、このメモ術をさらに効果的に活用できると思います。

それでも、このメモ術によって、日常生活や職業における情報管理とアイデア生成がどう変わるのかを試す価値は十分にあると思いました。

全体的には思考の整理とアウトプットの向上に役立つ一冊でした。

OKR（オーケーアール） シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

クリスティーナ・ウォドキー / 二木夢子 / 及川卓也

会社で使っているOKRをちゃんと運用することを考えて、読んでみました。物語と実用の二部構成。前半は、OKRでスタートアップが成功していく様子がおもしろく、わかりやすかったです。後半であるように「Oはメンバーを鼓舞する」「人事評価と切り離す」というのはできていないと感じました。たしかに、数字よりも組織の成長とモチベーションを高めて、結果的に達成できるようにするべきです。来期のOKRにおいては、フォーカスの意図を込めたメッセージにして定期的に経過を伝えるようにしてみようと思いました。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

「ツェッテルカステン」というメモ術を解説した本。

ツェッテルカステンとは、ごく短いメモ同士をリンクさせることで、情報を管理したり、新たな発想を生むメモ術のようだ。ちなみに「ツェッテルカステン」という名前は、ドイツ語に由来するらしい。

本書は日本で数少ないツェッテルカステンの解説書という点で、意義深い。ツェッテルカステンの考え方も、とても興味深い。

ただ、惜しいのは、本書ではツェッテルカステンの具体的な手法が最低限しか解説されていないように感じられたこと。本文の大半はツェッテルカステンの背景にある考え方やメリット、留意点に充てられており、具体例はほとんど出てこない。
また、話題があちこちにいったり、文章がいかにも翻訳文で読みづらい（これは翻訳の問題というより、原文の問題によるところが大きい可能性もある）点が、理解を妨げているようにも感じられた。

とはいえ、ツェッテルカステンの概念を理解するのに有用であることには変わりない。
「どうメモを取ったものか」という漠然とした悩みを抱えていたわたし自身にとっては、ありがたい本だった。
傍に置きつつ、実践を通して理解を深めたい。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

メモの有効性

白紙に向かって書く＝何かに向かって思考するのは大変
その手前の準備、土台がメモ

メモに対する考え: 覚えるためではなく考えるためのもの
メモの取り方:自分の言葉で書く、メモは問いの答えを書く　本や事象に対して問いを考えながら読む、考える

今ある知識に重ねる　広く考えつながりを見つける→ 体系化する
セレンディピティの本で点をたくさん打つことでつながりが増え大きな、新たな成果になる　とあったがメモを題材に同じことが書かれている。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

解説本としてはわりとイマイチ。ツェッテルカステンを実際にどう書いているのか、という実例がないのでイメージができないまま終わってしまう。1つの概念につき1枚のノートにするなど、要素要素は参考になるのだが。これを上手く落とし込んでるのは個人的にはScrapboxかな、と思う。

われわれは仮想世界を生きている AＩ社会のその先の未来を描く「シミュレーション仮説」

リズワン・バーク / 竹内薫 / 二木夢子

ゲームの歴史と行き着く先

単に平面上で反射神経を競っていたブロック崩しやインベーダーから始まり、ゼビウスのようにスクロールする世界に発展し、今ではAR、拡張現実の中で人工知能と会話し、ネットで多くのプレイヤーとつながる。電源をオフにしてもゲーム世界は消えない。ゲームの没入感は現実との境が曖昧になる程だ。
この調子でさらに発展した世界において、現実と仮想現実の違いはどの程度のものになるんだろうか。いやそれどころか、我々はひょっとしてすでに仮想現実の中に住んでいて気がついていないだけではないだろうか。

という映画「マトリックス」的世界観について、1 デジタル技術、2 量子物理学、3 宗教のおもに３つの観点から語る。

まず1はよくある論点だがよい整理になる。ゴーグルなしでメタバースに入っていく時代はすぐそこだろう。
2は例の不確定性原理が議論の中心になる。すなわち、量子の動きは観察するまで確定しない、というアレである。それって、プレイするまで画面が存在しないゲームと同じじゃん、と。このあたりからアナロジーが強引になってくる。

最後3、もちろんブッダは「この世は認識によって成り立っていて実在はない」というようなことを言ったが、それがこの世が仮想現実であることの傍証だと言われてもさすがに無理がある。こういう宗教上の言葉の断片と科学を安易に結びつけることの危険は多くの場所で指摘されている。

というわけで最後はしらけてしまったというのが正直なところ。ただ、長らく興味のあったゲームの発達の歴史の整理としてはかなり興味深かった。

同時に、こうした該博な理系知識を組み合わせて壮大なそれっぽい世界観を作り上げてしまうことにはややオウム的な怖さも感じる。それが言い過ぎなら、マトリックスに夢中になりすぎたオタクによる、ややトンデモ寄りの考察本という感じか。

もっとも、今目の前にある世界の実在をまったく疑わない、という傲慢さも危険と言えば危険。偉そうな言い方だが、決して嫌いなタイプの本ではなかった。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

この本で書かれているメモを取る最大の理由は執筆のため。
個人的にはツェッテルカステンを構築する具体例が読みたかった。たぶんツェッテルカステンの知識があると得るものが多いのかも知れない。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

非常に示唆に富む書籍であった。
が、趣味で本を読む読者であっても本書で推奨する方法でメモを取れば何かが得られるのか？
学者や、論文を執筆しようと思う方はテーマがおおよそ決まっているので、本書のツールは有効なように思えた。私も何かまとめなければいけない時に挑戦してみようと思う。

OKR（オーケーアール） シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

クリスティーナ・ウォドキー / 二木夢子 / 及川卓也

OKRのストーリーと解説の本
ストーリ仕立てのビジネス本は海外が主流かな。イメージしやすくて良い。短いけどもとがシンプルなのでしょうがない

objective：成し遂げたいこと、 key results：できたか判断するための指標
達成できない理由①ゴールの優先順位がない②ゴールを伝えてない③プランがない④時間を用意しない⑤再挑戦しない
難しいが不可能ではないKRを作る

①今週の優先事項：やるべき仕事を3,4個
②今後4週間：周囲に知らせるべき予定
③OKR自信度状況：自信度50％からの変化
④健康健全性指標：結果達成の間に守りたいもの

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

読み物としては面白いですが、内容としては梅棹忠夫『知的生産の技術』や川喜田二郎『発想法』などで紹介されているものと大差ありません。

メモ術やノート術などに関する本を読んだことがない人の最初の一冊としてはいいかもしれません。

ただ、「メモ術があったから、ルーマンが業績を上げられた」という可能性よりは、おそらく「ルーマンだからこそ、メモ術が必要だった」可能性の方が高いだろうということは忘れてはいけないと思います。

TAKE NOTES！――メモで、あなただけのアウトプットが自然にできるようになる

ズンク・アーレンス / 二木夢子

Twitterで紹介してるのに興味持ち、購入。
ツェッテルカステンという概念は初めて聞いたが、確かに本や論文をまとめるというときに、有益そうだと感じた。

また、合間に挟まるメモを取ることの大事さ（記憶に頼りすぎないようにするなど）も、他のメモに関する本と違った視点もあり意識してメモを活用したいと思った。

EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ

マーティ・ケーガン / クリス・ジョーンズ / 及川卓也 / 二木夢子

これはプロダクトチームのメンバーとなる人の必読書。
勉強になった。

　最善を尽くしたにもかかわらず、あるチームメンバーについて、成功への道筋がイメージできなくなることがある。この段階に達したら、決然と行動するのが重要である。
　多くのマネジャーにとっては、この原則が最も実践しづらい。コーチングとは人を育てることなので、必然的に問題点を成長の機会として見ることになる。それ以上に、部下に仕事ができていないと伝えるのは、精神的に最もきつい会話の1つだ。いっそのこと、目を背けてサボったほうが気が楽だろう。
　しかしそうすると、マネジャーも、チームも、本人も傷つく。まず、マネジャーは他の人を犠牲にして、この人に必要以上の時間を割いている可能性が高い。次に、他のチームメンバーにはハードワークを求めながら、その人には凡庸であることを許すというシグナルを出してしまっている。それは信頼を損ない、モチベーションを失わせるための確実な道のりだ。最後に、パフォーマンスに問題のある本人が、もっと成功できる可能性のある他の職場に移るチャンスを与えられていない。

■プロダクト担当者らしい行動
　傾聴し、協力し、共同学習し、啓蒙し、鼓舞し、手柄を渡し、責めを引き受け、責任を取り、知りえないことを知り、知らないことを認め、謙虚さを示し、会社全体にわたってさまざまな関係を築き、個人レベルで顧客を知り、リーダーシップを発揮することをいう。

■マネジャーのアンチパターン
・マネジャーが無関心
・マネジャーがマイクロマネジメントに回帰する
・マネジャーが話してばかりで相手の話を聞かない
・マネジャーが厳しいフィードバックをしない
・マネジャーが不安定か、あるいは能力不足である
・マネジャーが損切りをしない

　つまり、デザイナーやエンジニアと協力して、価値、ユーザビリティー、実現可能性、事業実現性を備えたソリューションを編み出すことだ。それがプロダクトディスカバリーであり、毎日４時間専念すべき仕事である。

■プロダクトチームの４大リスク
１．顧客はこのプロダクトを買うか、あるいは選ぶか？（価値のリスク）
２．ユーザーはこのプロダクトの使い方がわかるか？（ユーザビリティーのリスク）
３．私たちはこのプロダクトを製造・構築できるか？（実現可能性のリスク）
４．ステークホルダーはソリューションを支持するか？（事業実現性のリスク）
５．私たちはこのプロダクトを製造・構築するべきか？（倫理的リスク）

■私が気に入っている面接の質問
１．実行力―どのくらいうまくものごとをやり遂げ、言われなくても正しいことを実行し、複数の目標を同時に追求できるか。
２．創造力―その場にいる人の中で、あなたが一番多くのアイデア、または最も優れたアイデアを提案できたケースはどの程度頻繁にあるか。
３．戦略―現在取り組んでいる内容を俯瞰的に、より広いマーケットやビジョンのコンテキストでとらえ、それを他の人たちに対して明確に提示することが、どのくらいうまくできるか。
４．成長―プロセスの賢い使い方やチームマネジメントなどを通じて取り組みの成果を倍増させる能力に、どのくらい優れているか。

　しかし、多くの企業にとっては、問い自体が変化している。
　いまや、私に寄せられる問いは、「プロダクトチームが分散し、一部または全体がリモートワークに従事しているという前提で、自分たちが継続的なイノベーションを起こす可能性を最大限に高めるために、ベストプラクティス（最良の方法）をどのように活用するか」に変質している。

■トポロジーとデザイン
　ほとんどの企業は、職能横断型プロダクトチーム、少なくともエクスペリエンスチームには、専任のプロダクトデザイナーが必要であることを理解しているこれは、優れたプロダクトをつくるために、プロダクトデザインがどれほど決定的に重要かという認識を示している。
　ただし、デザイン部門のリーダーが、「社内エージェンシーモデル」という別の形を好む場合もある。…
　…
　社内デザインエージェンシーモデルでは、重要な意思決定が行われるときに、デザイナーは通常その場にいない。したがって、デザイナーは―そして最終的にはユーザーが―そのツケを払うことになるのだ。
　デザインは社内サービスとして運営するには、あまりに重要だ。デザインマネジャーは、プロダクトマネジャーやテックリードと同様に、プロダクトチームの中でも特に優秀なメンバーが務めなければならない。


　スタートアップ企業の創業者やCEOの多くは、有能なエンジニアリング組織と協力して仕事をしたことがありません。そのため、テクノロジーの役割や、エンジニアがプロダクトマネジャーやプロダクトデザイナーのパートナーとして果たすべき貢献について、根本的に誤解していることが珍しくありません。

■チームに答えを導かせるほうが優れている理由
・最も適切なソリューションを判断するのに適した人々は、問題に最も近く、必要なスキルを備えた人々―つまり、プロダクトチームである。
・会社としては、求められるアウトカムを達成するために、チームに責任を持ってもらいたい。
・構築すべき機能を会社からチームに指示してしまったら、その機能が必要な結果をもたらさなかった場合に、チームの説明責任を問えない。
・解決すべき問題と、その問題を最適と思える形で解決するための余地をプロダクトチームに与えれば、チームは問題に対し、はるかに高いオーナーシップを感じるようになる。
・チームが考えついた初めてのソリューションによって求められるアウトカムが生まれなかった場合、チームは、そのソリューションを引き続き繰り返すか、別のアプローチを試すかして、求められるアウトカムを生み出すソリューションを見つけなければならない。

■実在の急成長企業の事例からの最重要ポイント
１．トポロジー、プロダクト戦略、チームの戦略から、四半期中に発生する問題や障害の臨機応変なマネジメントまで、プロダクトリーダーが果たすべき重要な役割。
２．フォーカスとインサイトに基づく真のプロダクト戦略の重要性。
３．チームの目標を積極的にマネジメントする重要性。
４．エンパワーされたチームと伝道師のチームの価値。
５．知ることができる情報とできない情報に関する制約。
６．一部しか功を奏さないとわかっていても複数の方法に賭ける、というリスクマネジメント要素。
７．インサイトを行動に変える際にチームトポロジーが与えるインパクト。
８．リーダーとプロダクトチームに必要なギブアンドテイク。
９．すべてのプロダクトチーム間のおける広範囲の戦略コンテキストの共有の重要性。
10．不確かなことは面倒で、うまくいく保証はない。しかし賢いリーダーはたいてい、うまくやる方法を見つける。それは、チームを信頼し、不確かさを受け入れ、リスクを適切に管理するからである。

■エバンジェリズム10のテクニック
１．プロトタイプを見せよう。
２．ペイン（痛み、悩み）を共有しよう。
３．ビジョンを共有しよう。
４．学びを共有しよう。
５．貢献してくれる人々の名前を気前よく共有しよう。
６．素晴らしいデモをする方法を学ぼう。
７．自己学習をしよう。
８．心の底からときめきを感じよう。
９．熱意を表に出すやり方を学ぼう。
10．プロダクトチームと時間を過ごそう。

OKR（オーケーアール） シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

クリスティーナ・ウォドキー / 二木夢子 / 及川卓也

会社で取り入れようということで読んだ。

今までも様々な手法を取り入れようとしてきたが、なかなか継続できていない。ブームのように始めて気が付いたらフェードアウト。この繰り返し。

このOKRはどうだろうか。
手法自体が魔法のように効果を出すことはない。いかに自社に定着させ継続させられるかが問題だと思われる。

書かれていることは当たり前のこと。目標に向かって何をなすべきか。特に目新しいことではない。当たり前のことをやる事がいかに難しいか。

前向きに取り組んでいこう。