二木夢子のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
仕事をしていて、答えのない課題に取り掛かることがしばしばある。
その時の考え方に両立思考と言う考えたを持つとどうなるのか気になり読みました。
内容は、答えのない課題に関しての考え方としてメリット、デメリットがある中のソフトランディングポイントを探すことを意識していこうというものです。
要約すると下記のキーワード（自己啓発本によく出てくるワードばかり）を分かりやすく説明されています。
思考の中で「選択」の罠が、あることを意識しないと選択の幅が大きく狭められてしまう。それを防ぐために両立思考はとても大切な考え方だと思いました。
キーワード
ウィンウィンの関係、メリットデメリット、ラバ型、綱渡り型、パーパス、俯瞰、スモールスタート、抽象化と具体化
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Posted by ブクログ
社会学者ニクラス・ルーマンが用いたツェッテルカルテンというメモによる記録と活用法を紹介した本。日経新聞の紹介記事から気になり手に取った。
ツェッテルカルテンの考え方や使い方を述べた本で、特に論文を執筆する場合の枠組みだが、単なるツールの説明ではなく、これを活用する考え方の説明の比重が高いのが印象的だった。メモの取り方や読書の取り組み方は参考になった。
本はただ読むのではなく、理解し自分の言葉で記録をつけること。記録を残さない読書や単なる再読は時間の無駄である。メモはあとから読んだときに自分の興味に関連づくように残すこと。既にあるアイデアやメモにどう関連するかを問いながら本を読むこと。 -
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Posted by ブクログ
会社でチームのマネジメントをする立場になり、本書では参考になる部分がいくつかあった。
今の会社では、KPIを用いて半期ごとに個人で目標設定を行い、それに対する評価面談を行っているが、いつの間にか皆が期首に立てた目標を見失っていることが多い。
日本の多くの会社でも同じような感じかと思う。
そしてOKRとは「達成すべき目標と達成のための主要な結果」という、一見KPIと似たようなフレームワークだと最初は感じたが、目的やプロセス、目指すべき達成度などが異なることが理解できた。
OKRの目的は、目標を達成することではなく、チャレンジングな目標に対して会社全体で挑戦していくことで、個人やチームのモチベーションを保持すること。
KRを自信度50%（頑張れば達成できそうなストレッチした目標）に設定し、四半期後に結果が出なくても評価に関係しない（逆に100%達成してしまうと設定が甘かったことになる）点が、達成度100%を目指し、人事評価にも影響するKPIとは特に異なる点だと思った。
そして、アイゼンハワーのマトリックス「緊急ではないが、重要なタスク」に時間を割くようにしようというのも出てきたが、目の前のタスクだけではなく、本来達成すべきミッションを常に意識するためにOKRの手法は有効だと感じた。
また、毎週月曜日にチームで行うチェックイン・ミーティングは取り入れたいと思った。
4つの枠（OKR自信度、今週の優先事項、今後4週間の予定、健康・健全性）をもとに毎週共有することで、目指すべき目標と現在の状況をチーム全員が把握できるという取り組みである。
これにより、チームでやるべきことが常に明確になったり、チーム内での風通しが良くなったり、色んなメリットがあると感じた。
毎週金曜日に各個人の成果を発表し、それをみんなでお酒やお菓子を持ち寄ってお祝いをするウィン・セッション。これも面白い取り組みだと思うが、なかなか普通の企業では難しいと思われる。しかし毎週金曜日の退勤時に状況報告メールを送るという取り組みは実践できそうだ。
最後に、本書でもしばしば述べられていたが、OKRのフレームワークは仕事だけでなく、個人の生活でもかなり使えると思った。
年始に張り切って立てた色んな目標がすでに実行できていないので、本書を参考に組み立て直してみようと思う。 -
Posted by ブクログ
ネタバレメモを取ることについて。
個人としてメモを取ったり、書くことの重要さを感じているので、非常に刺さった一冊。
ツェッテルカステン
メモ
・考えてから引き出すより、書き留めた物を手元に用意する方が楽
・アウトプットするためにはインプットが必要。それが構造的に整理されていれば、それを紡ぐ大きな助けになる
・書くことは考え、読み、学び、理解し、アイデアを生み出すことを最大限に促進する
・何かを本当の意味で理解したいなら自分の言葉に直さなければならない
・書いていれば読んだ内容を理解する可能性も、学んだことを覚える可能性も、意味ある思考ができる可能性も高くなる
・メモには走り書き と 文献メモ と 永久保存版のメモ がある
パッと思いついたことが走り書き
何かを読むたびに取るのが文献メモ 忘れたくないこと自分の思考、あとで文章に使いたいことを書く
他の人に読んでもらうつもりで自分の活動にどう関係していくるかを考えながら整理して書き直す。
メモのリンク付、配置構成を行う
ポイントは自分の持っている知識に蓄積させていく
・集中と持続的注意が重要
・メモを入れる際は問いが重要。その情報は他とどう繋がっているか、自分にとってどんな意味を有するか
・書くことは移すことではなく翻訳すること
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Posted by ブクログ
ネタバレメモは毎日書くもの。書くことは仕事の合間にある。
白紙からのアウトプットは難しい。何かのメモをスタートにするほうが楽。
学問の世界はIQは関係ない。必要な仕事を賢くやる技術だけ。
ツェッテルカステンという名前のメモ術（紙の箱）
書評情報と本のメモを両方入れる。
索引のメモもつくる
走り書きのメモは、永久保存版のメモに変換していれる
デジタルの場合は、リンクをそれぞれのボックスに入れる
走り書きのメモはなんでも思いつくものは書く
永久保存版のメモは他のメモの番号を書く（リンク）
新しいやり方は、慣れるまで時間がかかる
読書のメモを同じ形の紙に書いて、隅に数字を振る。
メモは思考を構造化し発展させるのに役立つ。
一つのアイデアで本を書かない。書き興すよりもっと多くのアイデアを生み出す。
メモの力で大量の本を執筆できる。
一つの箱は、メモが入っている。もう一つは文献管理用＝内容に関する短いメモが入っている
読書のメモは、そのままのことばではなく、自分の言葉で同じ意味のことをかく。消化して自分のものにする。
トピック別には区別しない。代わりに番号を振る。メモを識別するために使う
メモを追加するたびに、関連するメモを探してつながりをつくる。メモにリンクを張る。メモ同士にリンクを張ることが画期的。
索引をつくる＝メモが迷子にならないため。キーワードを選び索引にする。索引で起点のメモがわかればリンクをたどれば関連情報が出てくる。
計画を立てる人は、学び続けない。専門家は計画を立てるだけでなく続ける。
優秀な人は書くテーマを見つけるのに長くかかる。
ツェッテルンカステンは、対話のパートナー、アイデアの生成装置、生産性のエンジン。思考を構造化する。
メモに番号を振って、リンクを貼る。
走り書きメモ
文献メモ＝本の内容を自分の言葉で、
1日一回、これらを見て、自分の思考に関連しているかを考えながら書き直す。
文献メモにリンクを貼り、他のメモとのリンク付けをして、永久保存用メモをつくる
走り書きメモは捨てる
文献メモは文献管理システムに入れる
永久保存用メモは、自分の知識の上に蓄積する
いくつもの文章のアイデアがいまれたら、それも取っておくかリンクを作る
NASAは宇宙で使えるボールペンを発明しようとしていたが、ソ連は鉛筆をつかった＝シンプルにする。紙とペンは持ち歩く。
文献管理システムの目的は、文献を集めること、読書中のメモを集めるコト。zeteroを使う。
紙とペン、文献管理システム、ツェッテルンカステン、エディターがあればOK
本に書き込む人は、新しいやり方を面倒くさいと思って今までのやり方を踏襲する。コンテナを使おうとしなかった昔の船主と同じ。
メモが増えるほど価値が増す。
走り書きメモは、1～2日のうちに処理する。
のちのち役に立つことがある。
書き始める前にテーマを決めるのは無理
メモは、内容を理解して自分の言葉で書く
マルチタスクはやればやるほど生産性が下がる。
原稿のアウトラインは印刷して目の前に置く。
読書メモは自分の言葉で書く。元の本の意味を忠実に、自分の言葉で。
重要なのは、永久保存用メモに変換できるか。
手書きのメモのほうが記憶に残りやすい。
バイアスがかかったものしか覚えていない。
入門講義ができれば理解している。
主張を自分の言葉で書こうとすると、理解の穴が突きつけられる。
単純な再読は、理解にも学習にも意味がない。
百科事典的な知識は不要。事実と情報の保管はツェッテルカステンが引き受けてくれる。
週休1日で毎日1ページを書けば、1年で博士論文が書ける。
ツェッテルカステンに永久保存用メモを格納するのは、複利で投資して回収するようなもの。
一日3枚メモを取れば十分。一日1ページより楽。
書くことは写すのではなく、翻訳すること。自己テストと同じ。
書いたものは自分の思考。
キーワードをつける＝自分の取り組んでいる問題から考える。
新しいメモがどの分野に貢献できそうか、考える。
ブレーンストーミングは時代遅れ。脳は最近遭遇した情報を思い出しやすい。
メモを貯めると執筆テーマは自然に見つかる。ブレーンストーミングの必要はない。
何を書くべきか、という問いには毎日答えているから。
行動を予測できる指標は意志。ペンを取るという新しい習慣を作る。 -
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Posted by ブクログ
EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダシップ
マーティ・ケーガン クリス・ジョーンズ 著
2021年 6月の本
EMPOWERED：エンパワーされた、という意味。『「力を与えられた」という状態。力を与えられるのは誰か。それは人と組織だ。つまりは、プロダクト関係者が活力を得た状態を目指すことが理想の状態ということだ』と、まえがき に記載されている。
こちらの本は会社での『輪読会』というイベントがあり、良本をみんなで読み解釈を共有し合うことでメンバー全員の知の探索を進化させるという営みが面白そう！として参加した際の教材でした。 すごく重厚で内容も具体的で具体的で、確かに一人で読んでいたら挫折してしまったかもしれない、というぐらい濃い本でした。 みんなで読み終わった後に、改めましてもう一度速読で読み返して、さらに内容への理解が深まりました。 Think clearlyに記載のあった 「二度読んだ時の読書効果は、一度しか読まないときの倍どころではない。もっとずっと高くなる。私の経験から言えば、ほぼ10倍にふくれあがる。」の件は本当にそうだと改めて思いました。
輪読会には、こちらのEMPOWERED の「まえがき」も執筆されました及川卓也さんもご参加いただいており、非常に有益なアドバイスもいただきながらの会となりまして、勉強になりました。 私個人としてはプロダクトマネージャー（PdM）というキャリアでは直接はなくて、いわゆる法人営業のソリューション業界を歩んで来たものですが、輪読会においては、プロダクトマネジメントを進めるプロダクトマネージャーやその関連の皆さんの素晴らしいディスカッションも聞くことが出来、勉強になりました。 私が勤務しているNTTコミュニケーションズ は 「人と世界の可能性をひらくコミュニケーションを創造する」という言葉を企業理念にかかげている会社であって、プロダクトマネジメントは非常に重要なことだと考えているので、こうした勉強会が社内で勝手に立ち上がって多くのメンバーが学んでいることは素晴らしいことだと自社の事ながらすごく感動しています。 また、そうした社内勉強会に、日本でのプロダクトマネジメントをまさにけん引されている及川卓也さんという方が参加いただけて共に学ぶことが出来る、という環境を与えてくれている自社にはほんとすごい会社だと思っています。
輪読会の際の自分の担当の範囲は「ビジネスコラボレーション」という章でして、PdMを目指される皆さんとは少し距離をおいたビジネス側にいる立場的にこの章を選び、発表しました。 発表の際に 「リーダーは適切な質問が表に出るような環境を作り上げることが期待されます」 という表現があったので、以前読んだ 『教えないスキル』も紹介しました。
ほとんど読書レビュにはなっていなくて、輪読会感想文になってしまっておりますが、以下ではいくつか引用です。
（だいぶ減らしたつもりなんですが随分と多くなってしまった）
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P55 優れたコーチングとは何よりも、従業員が自らのポテンシャルを引き出せるように支援するという目的を持った、継続的な対話なのだ。
P57 あなたがマネジャーであれば、最も多くの時間とエネルギーをチームのコーチングに割くべきである。 つまり、チームの評価、コーチングプランの作成、チームメンバーの向上と成長の積極的な支援といった仕事に、心血を注がなければならない。
P89 キャリアのゴールにかかわらず、テックリードの真のポテンシャルは、技術への理解と、顧客が苦しんでいる問題への認識を組み合わせられる能力から生まれる。（中略） 最後に私の発見を一言で伝えよう。 テックリードに顧客またはビジネスの文脈についてコーチングする時間は、1分残さず最も価値ある時間の使い方の1つだ。
P117 エンパワーされたプロダクトチームをつくり上げるには、解決すべき問題のオーナーシップをプロダクトチームに渡し、チームが最適と考える方法で問題を解決できるようにする必要があることをおわかりだろう。
P124 プロダクトマネジャーにとって最優先となる貢献事項と職責は、エンジニアが構築を依頼されているサービスが、本当に構築するだけの価値があるかどうか、必要な結果を生むかどうかを確認することである。
つまり、デザイナーやエンジニアと協力して、価値、ユーザビリティー、実現可能性、事業実現性を備えたソリューションを編み出すことだ。それがプロダクトディスカバリーであり、毎日4時間専念すべき仕事である。
P145 私が最初に主張したいのは、「顧客」という言葉について具体的に定義し、その定義を守るということだ。
P146 私は、「顧客」という言葉を神聖な存在に近い扱いとすることを好んでいる。この考え方によって、プロダクト担当者が、会社の行動や判断に顧客が必然的に果たす役割を理解できるようになると信じている。
P147 有能なプロダクト担当者の仕事は、顧客に代わってイノベーションを起こすことであって、顧客へのアンケートやインタビューを鵜呑みにすることではない。
P151 エンパワーされたプロダクトチームでは、約束したタイミングで出荷するだけでは十分ではない。出荷したものは機能しなければならない。―顧客やビジネスの問題を解決しなければならないのだ。 これははるかに難しい。
P223 忘れないでほしい。私たちが賢いプロダクト担当者を採用しているのは、作業を指示するためではない。顧客に愛されビジネスがうまくいく形で、難しい問題を解決してもらうためだ。
P244 プロダクトビジョンは、会社がつくろうとしている未来を語る。どのような形で、顧客の生活を向上させようとしているのだろうか。 その目標にどのように達するかは説明しない。
P303 悪い戦略は、良い戦略を練り上げるためのハードワークを自ら避けた結果なのである。なぜ避けるのかと言えば、考えるのは大変で、選ぶのは難しいからだ。しかし相反する要求や両立しえない価値観の中から選択をすることこそリーダーの仕事であり、それを放棄するとなれば、悪い戦略しか生まれない。
P314 （良い戦略は）「戦略マネジメント」ツールだとか、マトリクスやチャートといったものも無用だ。必要なのは目の前の状況に潜む1つか2つの決定的な要素―すなわち、こちらの打つ手の効果が一気に高まるようなポイントを見極め、そこに狙いを絞り、手持ちのリソースと行動を集中すること、これに尽きる。
P342 最も優れたチーム目標は、リーダーとチーム間の議論の行き来から生まれる。
P372 私は、自分でデザインするのをやめて、優れたデザインが生まれる場所をデザインしなければならないことに気づきました。自らをマネジメントできるようなチームをデザインする必要があったのです。（中略）
私は、そのとき以来ずっと、「個人の集団」を「チーム」に変えられるように心がけています。チームは、どんな個人も奇跡を起こせないようなときに、奇跡を起こせるのです。
P411 フォーカスとインサイトに基づく真のプロダクト戦略の重要性。 プロダクト戦略は、各プロダクトチームにどの問題を解決してもらうかを示す。リーダーたちは、インパクトの大きい少数のインサイトに基づいて戦略を組み立ててから、ほとんどの組織に対して問題を解決するように依頼した。
P426 エンパワーされたプロダクトチームにおけるチームの役割は、顧客に愛され、かつビジネスになるプロダクトを開発して顧客に奉仕することである。
P437 リーダーは、あらゆる質問に答えることは期待されませんが、適切な質問ができること、そしてもっと重要な点として、適切な質問が表に出るような環境をつくりあげることが期待されます。
P455 会社がプロダクトチームの水準を上げたければ、会社がプロダクトに対する考え方を変えねばいけません。
プロダクト組織を、単なるテクノジー組織の一部（あるいは、もっと悪い場合はIT部門の一部）と見なすかわりに、組織そのものとして見る必要があるのです。
P464 本書を読んだ次世代のリーダーが、部下と会社が求めるリーダーになるためにやるべき仕事を理解してくれることを大いに期待している。（中略） 最後に、皆さんがご自身の才能とエネルギーを永遠に発揮し続けることを願っている。
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以上 -
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