木村尚敬のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
上司の理不尽な指示、プロジェクトの行き詰まり、クレームの嵐…。リーダーが直面する「修羅場」の数々をケーススタディとして示し、それらを切り抜けるための思考法を説く書籍。
修羅場を乗り切れるか否かは、リーダーがいかにリーダーシップを発揮するかにかかっている。リーダーシップを発揮するためには、次の2つのことが必要である。
・ポジションを取る：何事においても、「自分はこう思う」という意思表示を明確に行う。
・決めたことをやり切る：決めたことに反対する人がいても、泥臭いヒューマンスキル（ダークサイドスキル）を駆使しつつ、それをやり切る。（結果が出るまでには、相応の時間がかかる。不安でも大丈夫と部下を励まし乗り切る）
修羅場を乗り切る力を鍛えるのに最適なメソッドが「ケーススタディ」。これによって当事者になりきり、自分なりの仮説を立てながら思考実験を行うことができる。例えば以下のようなもの。
■前任者の無茶なやり方によって現場が疲弊している場合
→1人で前任者に挑むのではなく、部下を巻き込んで「チームの総意」で戦う。そして、新しいやり方で結果を出す。
■役員から強気の事業計画を立てるよう迫られた場合
→まずは現実に即した計画を立て、ロジカルに説明する。それでも納得しないなら、裏技を駆使して役員と戦う。
■抜擢したマネジャーが部下から総スカンの場合
→自身が現場に降り、両者の正面衝突を回避するとともに、周りの人から情報を集め、状況を冷静に判断する。
■プロジェクトが人手不足かつ納期が延ばせない場合
→会社にプロジェクトの重要性を訴え、人を回してもらえるよう交渉する。また、社内外のリソースを上手に借りる。（仕事ができる人はうまく人を巻き込み、自分だけで何とかしようとしない）
■新サービスのトラブルで、クレームが殺到した場合
→速やかに顧客に謝罪し、情報開示を行う。そして現場担当者のフォローを行った上で、問題解決に向けた議論を促す。（誰のために仕事をしているか？顧客のため） -
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Posted by ブクログ
ネタバレ著者はIGPIのパートナーの木村氏。過去に出版された「ダークサイド・スキル」も読みましたが、参考になった記憶があります。
感想。面白かった。修羅場の一端を疑似体験できた気がします。修羅場の突破方法に正解はないと思うのですが、経験値がモノをいう部分もあるだろうし、参考になりました。
備忘録。
・過大な目標が課された時に、「みんなで頑張ります」は、「みんなで沈みます」になりかねない。みんなで材料を積み上げることが空箱を積んでるだけになっていると、それは問題の先送りに過ぎない。
・改革派二代目息子社長と、保守的な古参社員のどちらについていくか。それは人で選ぶのではなく、「事業を成長させていくために何をするべきか」にフォーカスして考える。その結果二代目の考えが正しいと思うなら、翻訳者となって古参社員とコミュニケーションを買って出る。
・終身雇用&年功序列時代なら、上の言うことを聞いていればそれなりの役職をもらえたが、もうそんな時代ではない。波風立てて、自分で決めて、リスクをとってやり抜いた人が力を高めて、どこかで評価される。
・リーダーに抜擢された人が、部下と上手くやれていない時、当事者双方の話を聞いても解決に導くのは難しい。周囲の人からも情報収集をして、解決策を探ると良いらしい（‥足りない気がするが）
・組織再編で現場が大混乱で元に戻して欲しいと言われた時にどうするか。先ずはなぜ当初その判断をしたのかを再度説明する。この時に自分の言葉で語る。「コンサルタントの提案だからさ」「俺も仕方なくやってるんだよ」みたいな言動は良くない。そしてメンバー一人一人の意見を聞いてみる。全員反対だったらまずいが、そうでなければやり抜くのみ。全会一致の改革案など存在しないと思うべし。
・余力があるうちの撤退は評価されるべき。
・新しい戦略を実行に打ちした後、トラブルが発生。最初のポイントはそのトラブルを予見できていたかどうか。ただ予見できていないことの方が多いだろう。原点に立ち返り、ファクトと数字で目指すべき形が新しい戦略であるならばそれに拘れ。 -
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Posted by ブクログ
正直に言って，平和な状況であればそんなに問題にはならなかったのかもしれないけれど，残念ながらそうもいかず，タフさがほしいと思って手にとった本。30のケーススタディという形式とっているのでオムニバスっぽく思うかもしれないけれど，通して読むと著者の骨太の主張が伝わってくる。冒頭すぐに書かれている「「自分の上司は何を正解と考えているか」を探ることばかり考えている」というところにタフさを発揮できずに苦労した要因の一つを感じた。サブタイトルにもある令和を生き抜くために大事なものは何か。それはそもそも大事にしたいものは何かを見つめ直すことから始まるのかもしれない。
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Posted by ブクログ
・新しい時代に求められるリーダーシップを発揮するには、何事においてもポジションをとる習慣を付けること
・双方を知る人間が互いにわかる言葉に「翻訳」して伝えることが重要
・明らかな暴走は内部からではなく外部を利用して忠告してもらう
・ミドルリーダーが判断軸とすべきは、「事業の長期的・継続的な成長につながるか」
・まずは「自分が社長だったら」と考える。そのうえで、「批判」ではなく「提案」でけんかする
・部下の中にもヒエラルキーがある
・人材は過去の業績ではなく「未来の可能性」を評価する
・本当に優秀なプロジェクトマネージャーとは、「すべて自分で抱え込む」人ではなく、「誰のてを使ってでも成果を出す」「何が最適なのか、優先順位付けが明確にできる」という人
・自分の好き嫌いでも周囲の評価でもなく、「アウトプットの最大化」の視点から選ぶ
・失敗した部下に「誰もが通る道」「ここからの学びが大事」と婉曲に未熟さを感じプライドを捨ててもらう
・日常生活においても「自分はこう思う」というポジションを明確にして、「素早く意思決定する」ことを習慣化する（食べたいものなど）
・なんのもんだいもなく働けるという状況を、幸運で特殊なことだと思うべきなのです。そして、あらがえない人生のハードルが現れたとき、それに対していかに柔軟に対応できるか。人生は結局ケセラセラだ、と思える人が強いのです
・ピンチを「自分の価値を見直す」機会に
・トラブル対応は、まず現在わかっている情報をすべて公開すること。サービス責任者として顧客への忠実義務を選択できるかが重要
・数字とファクトを用意し、徹底的に抗戦する
・修羅場におかれた際には、書き出し、「自分でコントロールできること」と「自分ではコントロールできないこと」に分ける -
Posted by ブクログ
ネタバレ「時代に捨てられない管理職」となるために！
非連続の時代には、今までの否定から始めなければならない。
管理職は意思決定するということが求められるようになっている。今までのように与えられた課題に対して、答えを出すのではなく、そもそも何をするのかという「問い」を作れる人が管理職になるべきである。
マネジメントとリーダーシップとは異なる。管理するだけではリーダーとして不十分。
チームの羅針盤がないと前に進めない。また羅針盤は誰かが与えてくれるのではなく、自らが創り出すしかない。
この業務を通じてどうやって会社に貢献するのか？どんな目標とするのかを常にメンバと共有しておく(自分の言葉でビジョンの共有）が必要。
全体最適と個別最適の両方の視点を持たなければならない。
数値目標ではないビジョン・価値観を示す！
そもそも自分たちはどちらの方向を目指すのかを考え、改革型アプローチを実践しなくてはならない。チームの羅針盤を作ることが必要。
自分たちの存在意義は何のか？自分たちは何を成し遂げたいのか？といったビジョナリーな方向性を示すことが必要。
会社・事業・個人のレベルで判断が異なる。どの視点で答えを出すのか？
全員が納得する落としどころは中間解であって最適解ではない。二律背反で白黒つけられない問題はどこかで折り合いをつけなければならない。全員一致で答えを出すことは不可能。
みんなの意見がバラバラの時に自分のスタンスを持てるようにしないとだめ。
私はAを選択するべきだと考えます。なぜなら～だからです。よってAで進めてよいか？という提案をしないといけない。十分な情報が与えられて何が正解かがわかる場合にしかスタンスを明確にしないのは意味がない。
我こそは10年後のトップリーダーだという気構えを！
アクションをアップデートする；
管理職であってもいざという時には自分で手を動かせるようにしておく。常に最前線で戦える力を持っておく。
普段から自分の言葉で語っている人は自分の中にぶれない軸があるので、どんなに厳しい質問が来ても信念をもって答えられる。言葉にはリーダーとしての資質が現れるもの。
自分が何を大事にしているのかわかっていない人も多いのではないでしょうか？だからこそ、自分が何を語るべきなのかをきちんと考える習慣をつけて本音で話してこそ相手に思いが伝わる。
価値観を語ることは本人が思っている以上に周囲に影響を与える。積極的に部下たちと本音で話す機会を作くべき。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレリーダーになるには、ハードスキルと、ソフトスキルがいる。
その中で、人間関係の構築という点にフォーカスした本だと思う。
平社員でも、リーダーを志すのであれば、リーダーたるものという観点で仕事に取り組むことが必要。ビジネスに大局観を持ち、5年後10年後を見据えて必要な判断をする、自分を冷静に見つめて自分に足りないものを認知し必要に応じて調達する、叱ってくれる社外のメンターを見つける、絶対にやり切るという執着心を持つ、ぶれない信念を持つ、いつでも戦える状態を作る、ビジョンを持つなどである。
33歳の私は、自分を30分で語れるくらい何を大切にしているかを把握する、ビジョンを持つ、長期的視点を持つ、いつでも戦える準備をする、LINEやMessangerなどを使ってネットワークを作るといったことに取り組んでいきたい。 -
Posted by ブクログ
刺激的気味にタイトルも本文中のキーワードのセレクションも考えられているが、大きな仕事をするためには必要だと思われることが書かれていて、良書だと思った。
むしろ刺激的なタイトルで、読者を減らしているのではないか。こういう刺激的なタイトルをつけないと、売れないと思っている編集側がちょっと残念。
備忘の意もあり目次の見出しをメモすると：
・思うように上司を操れ
・KYな奴を優先しろ
・使える奴を手なづけろ
・堂々と嫌われろ
・煩悩に溺れず、欲に溺れろ
・踏み絵から逃げるな
・部下に使われて、使いこなせ
とはいえ、実践するには挑戦が必要だし、こうしたことができる人が成果を出すというのは妥当だと思われる。 -
Posted by ブクログ
ダークサイドスキル
言い換えると”裏のスキル”
表のスキルは、技能や、理論思考、会計知識のような、
特定の能力のこと。
裏のスキルは、もっと泥臭い
実践的な知恵のこと。
ミドルになってくると
表のスキルだけでは厳しいものがあります。
本日ご紹介する本は、
ミドルには欠かせない
裏のスキルを紹介した１冊。
ポイントは
「総合力」
ミドルに求められるのは、自分でやるのではなく、
使えるものは何でも使って、総合力で勝負する。
そのためには、先を見越した、
調整、根回し、段取りが重要。
つまりは、事前にネゴを進めることができる
総合的な能力が必要です。
「自分のマップ」
会社の組織図とは別に、
自分なりの神経回路のマップを持っておくことが重要。
社内、社外に問わず、
情報が取れる、なにかあったら協力してくれる、
という人を多くもっておくことが大切です。
「距離感」
自分の意志を通すためには、
時に嫌われることを覚悟の上で、
状況に応じて手持ちのカードを使い分けることが重要。
いつもニコニコしているカード一択では、
たいていなめられます。
「己を知る」
まず己を知ること。
自分がよって立つ価値観を知らずに、
限られた情報の中でぶれない意思決定はできません。
自分は何にこだわり、何を大切に思うのか。
常に意識しておくことが重要です。
書籍としては
社内のいろんな立場の視点を考えることができる
実践的で濃い内容です。
ぜひ、読んでみてください。
◆本から得た気づき◆
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もともと勝算のないところでいくら数字を盛っても、それが達成されるはずはない
決めるのはトップだが、トップに材料を提供するのはあくまでミドル
みんなの意見を集約してでてくるのは、ありきたりの発想。
「あいつそういうやつだから」と言う空気をつくってしまえば、堂々と正論を言える
自部門かわいさで個別最適の話しかしない人間は、トップから戦力にカウントされない
自分が多様性に触れていないのに、部下に「多様性が大事だ」と言っても説得力がない
失敗しないように行動するのは、サッカーで言えば全員引いて守っている状態で、点はとられないかもしれないが、点もとれない
どれだけ反発をくらっても、数字が上向くまで辛抱する
会社にとっていちばん大事なのは結果を残してくれる人間
使えるものは他社でもなんでも利用する
耳のいたいことを言ってくれる人を何人持てるか
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◆目次◆
プロローグ 「表のスキル」だけでは生き残れない時代
PartI 7つのダークサイド・スキル
PartII ダークサイド・スキルを磨くポイント
PartIII ダークサイド・スキル実践編
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Posted by ブクログ
1.思うように上司を操れ。
上司には必ずしも正確な情報が渡っているわけではない。
2.KYな奴を優先しろ。
また、自分もKYになるために、普段から調整、根回し、段取りが必要とのこと。
3.使える奴を手なづけろ。
自分に足りないところを冷静に見つめて、それを補ってくれる人を集めてチームアップする。
4.堂々と嫌われろ。
意思決定は大抵、不完全情報下で行わなければならない。
小さな意思決定から逃げない。
5.小欲を捨て、大欲に立つ。
定期的に自分自身を棚卸しをして、自分の原点を再確認する。
6.踏み絵から逃げない。
自分の信念を貫く。
積極的にリスクを取りに行く。
7.部下に使われて、使いこなせ。
正しい答えではなく、正しい質問を繰り返す。
部下の多様性を見れば、上司の器の大きさが分かる。
ダークサイドスキルを磨き上げ、使いこなす心構え
1.いつでも戦える態勢を整える。
先送りしていいことは何もない。
2.人を操る3つの力
a.コミュニケーション力
財務三表、PL(損益計算書)、BS(バランスシート)、キャッシュフローを読めるようにしたおく。
b.人間力
相手に近づき過ぎないこと。
c.リーダーとしての高い使命感
スキャンダルは命取りになる。
ブレない信念を作るために。
1.数値目標ではないビジョンを作る。
2.言行一致を目指す。
3.腹をくくる。
孤独な時間を持つ。これは意識して作る必要がある。
部下は上司を見ている。上司は下に時間を使え。 -
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ネタバレ製造業向けの見える化に関する良著。
＜メモ＞
・どの部分をオープン化して、どの部分をクローズ化するかを業界全体で設計し、見極められるかが重要。
・ドイツが行おうとしているのは地上とクラウドの間の空中領域。インダストリー４.０で取り組もうとしているのは空中層をいかに築き上げるかという取り組み。クラウドはアメリカのグーグルなどがデータを吸い上げている。
・見える化１は原価の見える化、２はプロセスの見える化
３は稼ぐポイントの見える化、４はリアルタイムの見える化。リアルタイムの自動化につなげていくもの。
原価を把握し、上流部分を一気通貫でつなぎ、下流部分まで含めたサービスモデルで収益構造を抜本的に見直す。さらにリアルタイムの見える化やビッグデータ分析と予知、さらにはリアルタイム制御自動化を目指していくというもの。
・今まで世の中になかったものを出すときはマーケットの意見を聞いても仕方がない面がある。アップルのようにこれを出したいんだというこだわりに価値がある。
・日用品の自動補充などシロモノ家電メーカーは構築できるのではないか。製造業はものを作って売る発想から、サービスも出るかを実現した方が有利になるのではないか。
・AI IoTを事業に効かせていくためには
予想したいことが明確×データ数が多い×複雑要素が絡み関係性が複雑。
・見える化４.０が意味する範囲は組織能力によって
１デバイス特化型 デバイス製造を最適化
２サービスモデル型
３プラットフォーマー型 -
Posted by ブクログ
タイトルから、ビジネスで使えるあの手この手の権謀術数を書き連ねているのかなと思いきや、想像していたより、真っ当な（？）な内容だったと思う。
自分の言葉で言い表してみると、昨今の市場で苦戦を強いられている日本企業（主には大企業）が今後躍進するためには、30～40代といったミドル層がリーダーとなって会社を動かすことがキーになり、その時に必要となるスキルやマインドを解説したもの、という所。
政治的テクニックを含まない訳ではないが、それより、今のやり方では市場で通用しない状況を打破するために、会社を動かすにあたり自身の力を高める視点が多いので、素直に受け入れられる主張が多いように思う。
また、日本企業の伸び悩みの主要因は中庸な事業であるという指摘とそれに対する身を切る改革にはミドル層が重要だという主張には、目から鱗で、かつ非常に説得力があった。確かに、どれかを腹を括ってザクっと切れない企業文化はあるよな、と。
一方、気になったのは、著者の主張を固める根拠や実経験の少なさ。もちろん著者自身が伸び悩む会社の相談役として多くの経験を積んでいること自体が、内容の信ぴょう性を支えていることは理解しつつも、具体的に直面したケースに触れてくれると感情移入（？）できて良かったかな。 -