木村尚敬のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
【メモ】
・君主論が書かれた時代と今の日本企業の置かれた状況が、極めてよく似ている
・国を企業に置き換えれば、そのまま現代のビジネスリーダーが直面しているテーマと重なる。すなわち非連続な時代において、企業を統治するリーダーはどうあるべきか？である
・工業化社会モデル→情報化社会モデルへと産業構造の中心が移行し、付加価値の源泉が形ある「もの」から、目に見えない「情報」「こと」へと転換
・日本企業のあり方を根底から変容させるコーポレート・トランスフォーメーション（CX）こそが破壊的イノベーションの時代を生き抜く唯一の方法
・コーポレート・トランスフォーメーション：タテ×ヨコポートフォリオ経営
-事業ポートフォリオ
①既存事業の徹底した磨き込み
②オープン・イノベーションによる新規事業の探索
③新陳代謝の仕組みを構築
-機能ポートフォリオ
①事業探索力→リスクテイク型
②オープン・イノベーション→借り物競争
③人事制度の抜本的革新→成果・能力
④人材の流動性→ジョブ型
★事業のピボットに合わせ、組織能力・人材能力の新陳代謝も同時に実現
-事業×機能
タテヨコを高度に両立させるマネジメント能力
①ガバナンス設計
②戦略的意思決定メカニズム
③次世代CxO育成
・人材のあり方
→事業成果創出を第一義に、自立的・自律的に動くプロ型・ジョブ型人材
・領土を獲得したら、君主はその地に住まうべし
・常に第一線で戦う気概を持て
・いざとなったら部下に代わって第一線で戦えるか
・企業の構造改革は一気に進める -
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Posted by ブクログ
令和を生きぬく中間管理職のため とあります。
典型的な日本型企業のダメになるパターンは、ほぼ例外なく「意思決定負け」と言っていいでしょう
決められない状態が続くうちに、事態はさらに悪化し、いざ決めようと思った段階では時すでに遅し、というのがよくある風景です。
経営トップだけでなく現場レベルにおいても、何かを決める・決め切るという力が圧倒的に不足していることが、バブル崩壊以降日本企業の競争力・収益力が低下し続けている原因の一つと言っても過言ではないでしょう。
いくら、正論を述べようとも、泣き言を並べようとも、問題は決して解決することはありません。ときには禁じ手と呼ばれるような方法を使ってでも人を動かし、その状況を切り抜ける必要があります。
残念なことに現在は、「非連続の時代」と言われるほどに変化の激しい時代。昨日までは順調だった事業がある日突然、破壊的イノベーションによって駆逐されたり、長年にわたって磨き上げてきた技術が一瞬で陳腐化するといったことが、どんな分野でも起こり得ます。
身を切るような改革や、組織を二分するような意思決定が不可欠となります。つまり、多くの「修羅場」が生まれます。
修羅場に強くなる一番手っ取りばやい方法は、「修羅場に自ら首を突っ込む」ことです。だれだって、修羅場などは味わいたくないわけで、本書をケーススタディとして疑似的に体験して経験をつんでもらう。これが本書のねらいです。
気になったのは次のことです。
・危機になってからでは遅い。まだ余力のあるうちにいかに身を切るような改革ができるかが、企業に求められています。
・リーダにつきつかれるのは、何を変えるべきか、何を生み出せばいいかといった What の問いです。さらに そもそもなぜそれをやらなければいけないのか。といった Whyから始まる本格的な問いについて考えることも求められるようになりました。
・会社や事業の売却、人員削減といったシビアな事案に何度も立ち合いました。相手から罵倒されたり、恫喝を受けたことも。修羅場とはいわば自分の信念を問われる踏み絵です。
・正面突破は討ち死のリスク高し。表面上は平静を保ちながら、水面下で改革に向けた準備をする。しばらくは、良い意味での面従腹背でいくべき。
・人で戦くリスクを避けるには、部下を巻き込むこと。新しい方針が、チームの総意となれば、役員も反対しにくくなり、チームも一丸になる。孤独な戦いを避けることができる。
・部下の一人が役員と手を結び、反対勢力に回ること。まさに代理戦争です。そういう部下は放置せず、覚悟を決めて戦うしかありません。
・到底達成不可能な売上目標が上乗せされる。これを空箱を積むといいます。
・努力して達成ができるものなら、事業責任者として、それをめざすのがリーダーの本来の姿です。ただし、どう考えてもそれが「空箱」であるならば、ギリギリまで粘って売上を詰めることがむしろ、会社や部門のマイナスになる危険性があります。
・つまり空箱を積むというのは、問題の先送りでもあるのです。
・自分が仕事で成果を出していれば、その足跡は必ずどこかに残るし、実績を評価してくれる人もいる。ただし、上司の言っていることが間違っているなどと、否定して回るのは得策ではありません。
・いざとなれば、今の会社にしがみつく必要ないでしょう。さっさと転職すればいいのです。
・リーダは怒ったら負け 怒りをコントロールすること。怒りで抑えつけることは長続きしません。実践しやすいのは 間をおく です。
・無理な計画 まずは、ロジカルに正論で戦うことが第一歩
・戦わずして部下に言い訳するのは責任放棄 部下からは、ちゃんと戦ってくれよ
・その計画を立てた理由を聞く、それを基に、２つ上の上司にやんわり伝えればいい
・クーデター計画、あなたはどちらにつく？
・最もダメなのは、自分の損得を判断軸にすること。事業の継続性や長期的な成長につながるかを考える。自分が社長だったらどうするを考えてみる
・批判ではなく、提案をもっていく。
・いくら部下から反対されても、あなたが考え抜いた結果として「やる」と決めたら、何を言われようとも耐え、やり遂げるしかありません。
・とにかくついてこい では人は動かず
・やると決めたら、ひたすら実践、自分の仮説を検証していく。数字がでれば、人はついてくる。それまでの辛抱。
・八方ふさがりのプロジェクト すべて自分で抱え込むは 最悪の選択 質の低下。自分は仕事において何を大事にするかという軸です。正解は「誰の手をつかってでも、成果を出す」「何が最適なのか、優先順位を明確につける」です。
・多忙を極める ⇒ 個人でＰＤＣＡを回してみる。自分の達成したい長期の目標を設定した上で、定期的に振り返る
・ＣＡＮ：できること、ＷＩＬＬ：したいこと、ＳＨＯＵＬＤ：すべきこと の３つの視点から考える
・苦手を克服する のではなく 得意分野を磨く が正解
・３Ｃのフレームワークをつかう。 市場、自分、競合について、立ち止まって考える。
・ワーストシナリオを作成してみる。
・大事なことは口約束にせず、必ず紙に残せ
・ストレス解消 書き出すことで、メンタルケア
・過ぎた事はあきらめる。そして、２度と過ちを犯さない
・仕事とは、「踏み絵」の連続である。
そして、不正はいずればれる。覚悟を決めて、正しい行動をとる。
目次
はじめに
序章 誰もが「修羅場」を避けられない時代がやってきた
第１章 対上司・対経営者 人間関係の「修羅場」を切り抜ける
第２章 ミドルリーダーが陥る「チームの修羅場」
第３章 あなたの人生を左右する「キャリアの修羅場」
第４章 リストラ、不正、顧客トラブル ある日突然起こる様々な「修羅場」
ISBN：9784569849638
出版社：PHP研究所
判型：新書
ページ数：240ページ
定価：870円（本体）
発売日：2021年07月01日 第1版第1刷 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ先月の合宿依頼、ファンになった木村さんの著書が面白かったので備忘録。
◆ブライトサイドvsダークサイド
ロジカルシンキング、プレゼン能力というようなブライトサイドのスキルだけで生き残れない時代（変革推進できない）。人や組織を思うがままに動かす、空気を支配する、「使える人」を正しく見極める、嫌われても押し通せるといったより実務的な変革推進力を培うべし。
◆７つのダークサイドスキル
・思うように上司を使いこなす
・KYを恐れるな
・使えるやつを手なずける
・堂々と嫌われる
・煩悩に溺れず、欲に溺れろ
・踏み絵から逃げるな
・部下に使われて使いこなせ
◆ダークサイドスキルを磨く
いつかやるではなく、日常からの意識。時間は限られている。先送りしていいことなど何もない。
いつでも戦えるように態勢を整えておく！
リーダーはぶれてはいけない。ビジョンを作り、腹をくくり、言行一致。
＜アクション＞
・コスト構造にテコ入れするためには固定費にまでメスをいれる。
・自分の活動がPLのどこに結びつくのか問う。
・コミュニケーションコストを惜しまない（シナプス伸ばす）。恥ずかしがらずに真面目な議論
・KY推進(嫌われる勇気）
・常に意思決定（意思決定から逃げない） -
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Posted by ブクログ
ダークサイドと聞くと、会社で腹黒く行く事を想像しがちだがそうではない。プレゼンスキル、数字に強い等は表向き＝ブライトサイド、泥臭い人間力をダークサイドと表現している。しかも、人を出し抜いたり、出世を目指せと言った事でもない。軸をぶらさず、kyになり、人に使われ使い、泥臭く生きろ、と言う事を説いている。今は多様な生き方が出来る時代、その中でも、組織の中でリーダーやって行くならの覚悟と姿勢をとくとくと指南してくれる。根性や根回しやと言ったものを捨て、かつ肩書きに固執せず、自分が会社や事業をどう成長させたいのか、その軸をぶらさず仲間を増やす。
実際、出世目指して出世街道に乗って明るい畑ばかりで経験を積むのと、修羅場や斜陽を立て直した人では、経験の種類とガッツが違うし、何よりもその人に返り咲きのチャンスがめぐってくるようになってきた社会は良いと思う。
日産ゴーン氏のリーダーシップ性も何度か登場するが、その時の施策としては素晴らしかったとしよう、今となっては…
後半は、無印の元社長との対談は、「無印良品は、仕組みが9割」の縮小版みたいな内容。私は偶然ちょうどその本を読んだ直後にダークサイドを読んだ。対談内容に興味を持ったら、この本を読むのも良いと思う。 -
Posted by ブクログ
AI/IoT時代における日本メーカーの生存戦略を語る。
IoT以前の時代には、
1.収益の見える化、
2.社内プロセスの見える化、
3.顧客ニーズの見える化、
というプロセスで発展を遂げた。
IoT以後の時代には、
4.リアルタイムの見える化、
5.ビッグデータ分析と予知、
6.リアルタイムの制御自動化、
というパスをたどることになる。
インダストリー
1.0 蒸気機関の登場と機械設備の導入に代表される、いわゆる第一次産業革命。
2.0 電気の登場とライン製造方式。
3.0 産業ロボットやITによる自動化・効率化。
4.0 IoTでつながったの時のものづくり。
生産計画や製品入庫実績などを扱うERPがあり、その下に生産ラインを制御するMESがあり、さらにその下に各機械を制御しているPLCがある。この３つのシステムのデータを連携させると、ERPのカネ情報とMESのモノ・工程情報、PLCの稼働情報がリアルタイムにつながり、活動基準原価計算ABCに必要な情報が集まる。すると、受注プロジェクト単位で赤字／黒字を確認できるようになり、負けパターンを認知・分析できるようになる。負けパターンに応じて、取るべき対応が異なる。
欧米ではプロセスの見える化が特に問題にならない。社員の流動性が高いので、最初からシステム化しておかなければ業務を継続することさえままならない。属人的な要素を排除して、誰がやっても同じ結果が出るようにするには、マニュアル化を避けることはできない。
IoTが製造業に及ぼす影響は大きく２つ。1つは生産現場の効率化、つまりQCDの飛躍的向上を狙うというもの。もう１つはビジネスモデルそのものの大変革、データをもとに顧客とつながり、新たな付加価値を生み出していく、サービスでも稼ぐビジネスモデルだ。
ー以下、メモー
メーカー社員にとって非常に示唆に富む内容であった。IoTによる進化のパスや、生産効率化・サービスモデル化の話は既知であるが、分かりやすく整理されている。個人的な印象に過ぎないが、メーカーはサービスモデルの付加価値をあまり認識できない。モノの時代と比べると、コトの時代の価値は実感しづらい。徹底した顧客目線でUXに強みを持つベンチャーの方が得意。
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Posted by ブクログ
ネタバレ・知らないをうまく使う→人に聞く、自分が知らないことを明確にする
・本当の意味の意思決定は不完全情報下で行われる
・改革のウィンドウは一瞬しか開かない
空いたときのために常に準備をしておく、アライを作る
・ハンコ集めスタンプラリーになると、責任の所在がわからなくなる
・PL、BS読めるのは最低限の知識
・上司に渡す情報をキュレーションして、自分の有利な方向に物事を動かす
・いざと言う時に、部下を使えるように信頼を勝ち取っておく、しっかり下も見て仕事をする
・現場から話を吸い上げるときは要注意、特定の人物からのみ話を聞き、吸い上げるとその人がスパイ扱いを受ける可能性がある -
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