木村尚敬のレビュー一覧

見える化4.0 AI×IoTで「稼ぐ力」を取り戻せ！

見える化1.0から見える化4.0という名前で段階的な見える化の状態を解説する章組。
生産現場における見える化ロードマップを描く場合の参考にはなると思う。
現時点で世の中に出回っている事例が少ないからか、3.0と4.0の部分はやや内容が薄いという印象。

見える化4.0 AI×IoTで「稼ぐ力」を取り戻せ！

副題にインダストリー4.0に代表されるようなAI・IoTといった技術を製造業で活用すべし、というのはもはや異論がない方向性だとしても、それがどのように会社の利益の増大に貢献するのか、という点については、まだ試行錯誤の段階である、というのが実質ではないだろうか。また、インダストリー4.0関連の類書においても、しっかりその点を意識して書かれている本は少ない印象がある。

そうした状況において、経営共創基盤のパートナー/MDのお二人によって書かれた本書は、サブタイトルの”AI×IoTで「稼ぐ力」を取り戻せ！”とあるように、徹底的に製造業が利益を出すために取り組むべき基本的なアクションと、そこでAI・IoTをどう活用すべきか、という点が強調されている点で、貴重な一冊と言える。

本書では製造業のマネジメントにおける4つのステップごとに、必要な考え方とアクションが示される構成になっている。

・見える化1.0=儲けの構造の見える化
・見える化2.0=プロセスの見える化
・見える化3.0=稼ぐポイントの見える化
・見える化4.0=リアルタイムの見える化

特徴的なのは、見える化1.0と2.0の世界では、AI・IoTといったテクノロジーというよりも、泥臭い製造業の原価管理や製品開発の在り方がテーマになっている点である。本書はテクノロジーを使うかどうかは別として、しっかり製造業としての基本的な利益改善の活動を行うべきであるということがしっかり示されている点で、「何でもかんでもAI・IoTで解決！」といった夢想的な着地に逃げない真摯さが現れていると思う。

また、本書を貫く哲学として、いわゆる製造業における競争戦略の古典かつ最重要の概念である「モジュラー/すり合わせ(インテグラル)」・「オープン/クローズ」の選択の重要性が繰り返し主張されるあたりも、本書の独自性であろう(そうした戦略論を理解していないSIer系のバックグラウンドを持つ執筆者による類書などには、恐らくこうした概念の重要性は出てこないだろう)。

「稼ぐ」という観点からあるべき製造業のマネジメントの姿と、テクノロジーの活用方針を網羅的に理解できる点で、AI・IoTバブルの今だからこそ読むべき一冊と言えると思う。

見える化4.0 AI×IoTで「稼ぐ力」を取り戻せ！

​『見える化4.0』要約：製造業DXの4段階進化
​本書は、インダストリー4.0の本質を「見える化」の進化と定義し、日本の製造業がAIやIoTを活用して再び「稼ぐ力」を取り戻すための4ステップを提示している。

​1. 見える化の4ステップ
​見える化 1.0：原価の見える化
儲けの構造を把握し、投資に対して元が取れているかを正確に見極める管理会計の基本。
​見える化 2.0：プロセスの見える化
「創る（開発）→作る（製造）→運ぶ（物流・販売）」のバリューチェーンを一気通貫で可視化し、部門間の壁や無駄を排除する。
​見える化 3.0：稼ぐポイントの見える化
IoTを活用し、製品販売後の稼働状況を把握。「モノ売り」から、保守・運用などの「サービスモデル（コト売り）」へ転換する。
​見える化 4.0：リアルタイムの見える化（自律化）
ビッグデータとAIをフル活用し、予測に基づくリアルタイム制御を行う。人間が介在せずにシステムが自律的に最適化する状態を目指す。
医療診断で例えると、3.0では、体調悪いからこの薬をどうぞと提供するが、4.0では、体調悪くなるからこの薬を注入しておいた。という違い。

​2. DX実装への要諦
​目的（KPI）の明確化
「IoTでデータを集めれば何か解決する」という受動的な姿勢を否定。「何を解決・予測したいのか」という経営的・現場的課題を先に定義する必要がある。
​CCAAモデルの実行
データの収集（Collect）と接続（Connect）で終わらせず、分析（Analyze）を経て、実際の生産性向上や自動化などの作動（Actuate）に繋げる重要性を説く。
​設計段階からのデジタル化
DSM（設計構造マトリクス）などの手法を用い、設計（エンジニアリングチェーン）の情報を製造・サービスへシームレスに連携させることが全体最適の鍵となる。

​3. 目指すべき3つのモデル
​デバイス特化型： 生産プロセスを極限まで効率化し、製造原価で圧倒する。
​サービスモデル型： 顧客と繋がり、アフターサービスや運用支援で稼ぐ。
​プラットフォーマー型： 市場のデータを集約・提供し、エコシステムを構築する。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

JTCで働くミドルマネージャーとして心得ておきたいマインドセットやスキルについて述べられている本書。特に響いたのは以下2つ。

・現場を直接見ているミドルマネージャーが、質の良い情報を経営層に上げることが改革の鍵となる
・自分のメンバーに「この人は上ではなく自分たちのことを見ている」と思ってもらえるよう7割の時間を使う意識を持つ

調整・根回し・段取りの重要性についても解説があった。JTCで成し遂げたいことがある人には良書だと思うけど、社内政治に対する嫌悪感があると読みにくいかも。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

後半の無印良品元社長と著者の対談箇所が特にわかり易く面白く興味深かった

調度、生活雑貨全般を無印良品で揃えようと決意したタイミングだったことも大きい

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

1日で読み終わった。社内政治の本。

ダークサイドといっても不正を働くようなスキルではなくMBAで学ぶようなロジカルシンキングとかプレゼン技術とかそういう綺麗目なスキルではなく、社内政治をまわすための人心掌握術。ターゲット読者はミドル層という事で部長クラス向け。ミドルクラスは現場からの一次情報にも触れられるし、経営層とも直接対峙できるので、社内変革を進めるにはミドルが一番大事。まぁ確かにその通りかもね。なんだか改革前提の話が多いけど、それは著者の今の業務が会社の立て直しを専門としているからか。

色んな名経営者の話がちょこちょこ出てくるが、中でも良品計画の社長のエピソードが面白いと言えば面白い。在庫が残ってしまう事の影響を従業員にわからせるために2回も全部燃やしちゃうとか。大河ドラマ「青天を衝け」で渋沢栄一が価格低下を避けるために蚕の卵がついた紙を全部燃やしてしまうが、あれにちかい。

いまならパワハラになるんじゃないだろうか。。すくなくともYahoo Newsのトップにはなってしまう様な。。。社員に危機感を分からせるためにはそれくらいドラスティックな事が必要という意味では参考になる。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

社内でのタテ関係・ヨコ関係を良好にする為の心構えの様なことが書かれていた。

調整・根回し・段取りしつつ、「右ならえではない人=KY」の考え方を重宝しよう、嫌われることを厭わないようにしよう、部下に上手く使われよう、財務諸表を理解・活用できるようにしよう等のシンプルな内容。

チームで行動する時は情報共有し相互理解しながら進めることが大事だと改めて思う。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

CND
調整、根回し、段取り
社内の内向きではなくどう売上を上げるかのCNDが大事

意思決定は大概不完全情報下で行わなければならない
情報が万全のものは意思決定と呼ばない

シン・君主論 202X年、リーダーのための教科書

リーダーの心得、リーダーの選び方

概要
・なぜリーダー君主論を学ぶべきなのか。マキャヴェリの時代と同じく今は有事だから。サラリーマンの出世のゴールが社長という時代ではない
・リーダーに求められるもの。君主論から抜粋。非情に改革は徹底的にスピードを持ってやる、抵抗勢力への温情は仇
・リーダーには規範やふるまい、外見も求められる。演技でよい、見せ方が大切。威厳を保って孤独でよい

感想
君主論本編を読んでみたくはなったが、本書の内容は冨山氏の普段の主張と同じであり、新たな発見はあまりない。
・経営者の選び方も既視感あり。三品教授が2010年以前から主張してきた内容、ようやく浸透してきたものの、まだマイナーであり、そこに一石を投じている。
・★規範を作る、というのが識学と似ている。識学は細かいルールまで決めるが、こちらは行動規範のレベル。組織や人材のレベルによってはこれでいいかもしれない、というのが気づき。

企業変革（CX）のリアル・ノウハウ 修羅場の経営改革ストーリー

実際の企業の話かと思ったら小説＋解説の形式だったんですね。小説は話としては面白くて割とサクサク読めた。

シン・君主論 202X年、リーダーのための教科書

非連続性の世の中において、マキャベリの君主論を題材に砕いて解説してくれていて分かりやすかった。
マキャベリの原著にも是非触れてみたいと思った。

シン・君主論 202X年、リーダーのための教科書

君主論をビジネスシーンに即し、コンサルタントが論じる一冊。大手企業の例が中心だが、心構えや考え方は普遍的だと思う。

最大の敵が社内の抵抗勢力という話に、考えさせられた。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

ダークサイドスキルとは、
・人や組織を思うままに動かす力
・空気を支配する力
・「使える人」を正しく見極める力
・嫌われても押し通せる力
・などなど
である。
そもそもこれが必要になるのは有事のとき。つまるところ平時と有事の判断ができ、かつ、まわりがいかに嫌がったとしても断行する。それができることを指す。
わがままとは違う一種の冷徹さがいる。ブレない信念もいる。学校で学ぶというよりは、ライフスタイル。
自分なりにはやってきたつもりであったが、本書を読むとまだまだだと思った。勉強したい分野も明確になった。

シン・君主論 202X年、リーダーのための教科書

中身のある内容は100p程だったので、コスパわるい。まあ実例ありきで例えてくれるのはいいけどね。でもまあ君主論そもそも2章(ぎりギリ3章)しか見るとこないしそんなもんか。参考にするべき部分はインプット。

シン・君主論 202X年、リーダーのための教科書

君主論を読み返す機会にはなる。真新しい解釈はないかと思う。ユーグレナなどの事例がいくつか参考にはなった。

修羅場のケーススタディ 令和を生き抜く中間管理職のための30問

修羅場ならではの「情」と「理」の理解が進む。
ピンチの時に読む本だが、平時でもやれる事があると分かる（今は、平時も有事の気持ちでやることが大事）。

リーダーに必要なのは、「主観的な眼」と「客観的な眼」の両方を持つこと。
それに加えて、「数字」や「ファクト」に基づいて物事をフラットに見ること。

リーダーとして、意思決定の決断理由を部下に伝えられること。
そして、リーダーとして経営トップになったつもりで考え抜くこと。

最後は、修羅場とは自分にとっての【正義】【価値観】が問われる「踏み絵」である。
自分の【軸】を持つことが大事である。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

これからの時代のリーダーは畏敬の念を抱かれる存在がよい。

世の中をこう変えたいという「外向きの動機付け」と、自分自身がこうなりたいという「内なる動機付け」両方わかる必要がある。

ぼんのうを抑えきれない人はそれを実現する生き方もよい。

リスクを取って果敢に散った人は、長期的にメインストリームに復帰する。

聞き手に徹して何度も質問を繰り返すのが上に立つ人間。

強いトップは変わった人が多い。ある部分に強いこだわりを持っている。

上に立つ者として、PL（損益計算書）、BS（バランスシート）、キャッシュフローの財務三票が読めるようにする。


俗望を捨てて、雅望に生きよ

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

part 3の、著者と良品計画松井氏の対談が良かった。特に、現場を変えるヒントは他社にある、のくだり。他社に学ぶのは結構難しくて、見学して、話を聞いても「勉強になった」で終わってしまいがち、というのはその通りだと思う。そこで、「実務担当者が電話で相互に連絡できるレベル」まで持っていくことで、はじめて他社に学ぶことができる、とのこと。ダークサイドスキルではないと思うが、納得。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技

反対勢力を抑え、組織で改革を行うには人を動かすことが必要。そのためのスキルをダークサイドスキルと呼び、そのポイントを解説している。
本書後半にダークサイドスキル上手く使って社内の改革を行った無印良品社長の対話があり、これが面白かった。

◯7つのポイント
1.思うように上司を操れ
2.KYな奴を優先しろ
3.使える奴を手懐けろ
4.堂々と嫌われろ
本当の意味での意思決定は不完全情報の中で行わなければならない、情報が揃わないという先送りワードはNG
5.煩悩に溺れず、欲に溺れろ(小欲を捨て、大欲に立つ)
白黒はっきりしない時の判断軸は自分の価値観。自分の奥底の思いを知るには、過去の人生を振り返り、苦しかった経験を掘り下げる。そうすると自分がどんな人間か見えてくる
6.踏み絵から逃げるな
7.部下に使われて、使いこなせ


◯無印良品・松井忠三
・組織は10年も安定成長すると慢心と奢りでうちわの議論が始まり、外を見にいかない。前例踏襲しかしなくなる。→業績悪化→部門間の押し付け合い→ハンコの増加
・ハンコの数が多いと責任者がわからなくなるので減らした。施策と結果の因果関係を明確にした
・意識を変えるにはまず行動を変える必要がある。意識改革からでは進まない
・会社にとって大事なのは結果を残す人間。最後まで責任をとって見ること。
・自分が見れるのはせいぜい10人、これを直接見る。その下がいれば100人、1000人となる。
・上には丸めた情報しか入らないが、自分で現場を確認しに行くと、密告者が後でいじめられる。なので、監査組織を使った。これも粗探しではなく現場店長の相談役のようにして行く。報告の時は利害の反する販売部長も同席させ、後で追求するようなことを防ぐ。
・勘と経験をマニュアルに落とし込んだが、これだけだと硬直的になるので、常にマニュアルを変えて行くようにした。
・マニュアルの徹底は教え込むのではなく空気のような存在にする。社風にする。
・現場を変えるヒントは他社にあるが、パクるのは簡単じゃ無い。現場担当が電話で話せるくらいにならないとダメ。あそこは凄いで終わってしまう。
・営業会議の内容を部長が部会で伝えると、自分の興味あることしか伝わらない。全社員に情報が流れ、締め切り、指示、連絡、議事録が全部見られる。閲覧したかのチェックまで入り、部会は不要。
・デッドラインだけ決めて自由にやらせる。一番部下が育つ。
・やり方を抜本的に変えるときは、従来のやり方に浸かった主流派に引いてもらう。これは絶対条件。事業部の利益代表が集まっても改革はできない。
・人の話を聞くことは大事だが、最後は自分が思った決断をする。会社は社長の器以上には大きくならない。みんな個性で自由に物を言って、その個性をまとめ上げる能力が必要。ただし調整型という意味では無い。権力の9割を集中させ、決めるべき人が決める。経営方針をみんなできめようというのは無理。

見える化4.0 AI×IoTで「稼ぐ力」を取り戻せ！

結局、AIへの対応ということか。なんとなく言いたいことはわかるが、挟み込まれた事例や図表の説明が雑駁すぎて、もったいないし、かえってわかりにくい。かといって細かい事例を説明されても余計であろう。表題もどうか。「○○いくつ」となると、その次はどのようにバージョンアップしていくのか、と期待してしまうが、もうこれ以上の見える化は難しいのではないかと思うし、そこまで必要かと感じてしまう。まだまで見えるかできてないものがあまりにも多い気がする。