本間浩輔のレビュー一覧

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

３０台以下の比較的若い人向き。おじさんには厳しいスタンスをとるマネジメント理論だ。３６０度評価なんて、働く人皆の無駄な労力を増やすだけだと思いますがね・・。二人の対話形式になっているので、トピックを巡りながら多様な視点が提示され、だんだんと掘り下げられていく感じなので、難なく読み進められる上に、腑に落ちた感を得やすいと思う。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

タイトルに惹かれて読みました

こちら、2016年に出版されていて
今からもう10年前…

2020年代は人事の時代になると思う
とか
ここから10〜20年は…
といった記載が多々あって、、


その10年後が今ですよ、と思いながら
現代の私が読むという不思議な気持ちでした。



マネージャーであり、人事担当の立場から
ドンピシャすぎるターゲットの読者として
黙々と読みましたが


10年前も今も変わらない…
1on1の在り方であったり
火消しをするよりも頻繁にミーティングをすること
マネージャーの観察力
「人」ではなく「事」を評価すること

…10年前から変わらず組織内で課題になって
みんな悩んでる、これは何なんだろう、、と
モヤモヤしました。。





グサーッときて考え込んでしまったのは…

「下山のプロセス」を考えないといけない
キャリアの下り坂、折り返し地点の話。





自分が給料に見合ったパフォーマンスが出せなくなる将来を見据えておかないといけない。
そのために、副業であったり
自分の将来を設計しておくために動けることがあるんだなと、、

増補改訂版 ヤフーの１on１ 部下を成長させるコミュニケーションの技法

自走に目的を置いたコミュニケーションを解説しているけど、やっでてみせ、言って聞かせてフェーズも大事だと思うけどなー。
これをそのまま若手にやったら、逆効果な気がする。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

下の子たちは話を聞いてあげると言うこと。
自分もそうだった。まずは聞くこと。そのあとの指示の入り方が違う。

増補改訂版 ヤフーの１on１ 部下を成長させるコミュニケーションの技法

2回読んだ

人材が足りないからこそ、人材開発に力を入れるみたいな目線で見ると1on1の意義を感じられるようになった
若者はフィードバックを欲しているというのは、どの程度信ぴょう性があるのかはわからない

あえてアドバイスをしないことで、部下自身が考えを深める機会を創出している

PCでメモ取ったりするのはあんまよくない
報告されると警戒しちゃったり、ボディランゲージがわからなくなるから

増補改訂版 ヤフーの１on１ 部下を成長させるコミュニケーションの技法

近々、会社でも1on1が始まるので、その事前学習として手に取りました。

頻繁に会話して良好な関係を気づく…位のフワッとしたイメージしか持っていなかったので、読んで良かった。

1on1は「部下のための時間」「さて、今日は何を話そうか？」「あなたにとってどう？」この辺りのキーワードをまずは心にとどめようと思います。

実際に1on1が始まったら、また斜め読みしてちょっとずつ覚えよう。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

一人抜けても補充は無し目標も変わらずの産休制度や働かない高給オジサン社員など面白いトピックが並んでいた。決断のトレーニング事例はそこまで書いてなかった。オイ(・ω・｀)

増補改訂版 ヤフーの１on１ 部下を成長させるコミュニケーションの技法

会社でも1on1をやる風潮になってきたので手に取りました。
そもそもの理解として1on1とは「部下のための時間という基本認識を持つ」というのは認識から抜け落ちていたので、学びになった。

1on1をやることの効果は
・経験学習の促進
・上長による部下の成長支援（才能と情熱を解き放つ）
とは書いてあったものの、最後には「これだけやってもこんなもん」という言葉もあった通り非常に効果が見えづらい上に労力がかかることなんだろうなと。

1点、無条件の肯定的な配慮（事例では部下から仕事量が多いことの報告だった）と言うのがあったが、あくまで上司側のスタンスは賛成や同意ではなく一旦受け入れるだけとしていたが、
言った側からすると言ったのに配慮してくれないとなりそうな気が。
　
今後1on1含めもっと良質なコミュニケーションを取ることを上司部下共に求められると思うが、たぶん時代時代に合わせた手法が出てくる。常に最新の手法にも目を向けてアップデートすることが大事、と勝手に納得した。

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

ヤフーの1on1とセットで購入して読んだので、感想も同じです。

会社で1on1を始めるための学びのために読んだ。かなり理解が深まったと感じる一方で、読んだからといって1on1がうまくできるような気は全然して来ない。

この本を読んだ上で、実際に1on1をやってみて、さらにもう一度大事なポイントを読み直すような形が必要だと思う。

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

前作の「ヤフーの1on1」と比べて、より1on1そのものにフォーカスした内容でした。
前作から同様、上司からの問いかけで部下の思考を狭めてはいけないなどの原則が大事であることを再認識できました。1on1を行っているデモのスクリプトとその解説もあるので、イメージしやすくわかりやすかったです。
また、上野山さんの理論に捉われない、現場で得た持論も納得でき興味深かったです。

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

Yahooの1on1の続編的な立ち位置の本。
1on1がテクニックの話に終始してしまっていることへの懸念。
本来の目的に立ち返りながら、1on1とはなにか、なぜ1on1なのか？を説明している本。
各社の事例が厚めに書いてあり、また、良い1on1、良くない1on1の例から対比で良い点、悪い点を説明しているので理解が進みやすい。

残業の9割はいらない～ヤフーが実践する幸せな働き方～

業務効率化のような話ではなく、人事制度や如何に社員のモチベーションを上げるか、パフォーマンスを引き出すか？という観点で書かれている。
当社独特なのかもしれないが、人事は人のことを評価するという仕事柄、煙たがられる印象を受けてしまうのだが、やはり人財や採用はも重要だよなぁと理解
ワークスの牧野社長も人財が全てと言って新卒採用でもインターンや採用パスなど凄く力を入れられていた印象
人事戦略というとリストラくらいしか思い浮かばないのだが、色々あることは学びになった

残業の9割はいらない～ヤフーが実践する幸せな働き方～

残業時間は抑制しなければならないが
安直な成果主義は逆に崩壊を招く。

成果でなく貢献で評価してしまっていないか？
社会がプレイングマネジャーが多すぎる構造は見ることが難しい。

目的は、
・企業として勝つため
・社員が幸せになるため

ジョブディスクリプションを定めて
職務内容、目標・目的、責任の権限の範囲、ポジションの有する社内外の関係先、必要とされる知識・経験・技術・学歴・資格などを克明に表記する。

企業は人事力を磨き、
人事戦略＝経営戦略という認識を持つ

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

前作よりも普遍化された1on1の目的、効果、取組について。

・目的
１部下との信頼関係の構築
２部下の経験学習の促進
３ホウレンソウの機会
４フィードバックと学びの機会
５部下のモチベーションの向上
６意思決定に必要な判断材料を得る（現場の声）

・言葉の理解の解像度を上げる

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

中原淳氏の「駆け出しマネージャーの成長論」を読んでいたが、本書はそのケース毎の実践編のように思った。そこに書いてあるマネージャーの原則に照らして、対応策を進めることが大切。章ごとの「〇〇の決断！」が面白かった。

心に残ったこと
・降格した人でも、上司が向き合って、学習計画を立てて寄り添えば伸びる
・会社が利益を上げるためにやらなければならないことと、部下がやりたいことのベクトルを合わせる
→ぴったりは無理だけど、30度でも！
・上司、部下共にフィードバックし合い、開放の窓を開けていく（ジョハリの窓）
・フィードバックは結果通知+立て直し
・部下の問題行動があれば即時フィードバック（部下もその時の行動に至った原因や気持ちを覚えていて振り返りやすい）

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

たまたま会社で著者の公演を(Zoom Webinar だけど)聞く機会があったので、最近の著作も一冊読んでみた。世間もすなる 1on1 といふものを、われもしてみんとてするなりなのだが、なかなかうまくいかずに困っているところで、何かヒントになることがあればという思いもあったのだが、あまりピンとくるようなこともなし。

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

部下を持ち始めた方、対面でのコミュニケーションが減っている今だからこそ1on1をやるべきだと思います。参考になりました。私は早速実施しています。

1 on 1 ミーティング―――「対話の質」が組織の強さを決める

これから社員数をどんどん拡大していく中で、回数を減らすかどうしようかと考えていた。
下記の文章を読み、人数が増えるので一回の時間は減らし、回数は減らさず週一でやろうと決意した。

「適切な1on1の頻度について、よく質問を受ける。これに対する答えは、「10分でもいいから必ず週1回はやってほしい」というものである。半年に1回たっぷり時間を取るよりも、月に1回1時間、それよりも週に1回15分と、短くてもいいから頻度を上げる方がよい。上司と部下との信頼関係を築くには、それなりの回数が必要だからだ。」

残業の9割はいらない～ヤフーが実践する幸せな働き方～

働き方改革は単なる時間外を減らしではなく、結果にコミットする方向への変革であり、企業、あるいは人事はそのための環境を整備すべきである、という論旨。特に未来志向でかんがえて、テクノロジーが発展することによって、制度はどうかあるべきかを考え、変革していく必要がある、というもの。様々な書籍や経験を織り交ぜ主張を展開。特に目新しいことを言っているわけではないが、これだけシンプルにかつロジカルに説明している本はあまりないかも。

残業の9割はいらない～ヤフーが実践する幸せな働き方～

働き方改革は言うなれば、(労働)生産性の向上の推進である。
そして、(労働)生産性の向上は既存のビジネスモデルの改革でもある。

労働時間(インプット)を減らしても、それ以上に業績(アウトカム)が減っては意味がない。
労働時間を減らしても、業績が増すようなビジネスモデルでないと、企業も従業員も幸せにはなれないだろうと思う。
残業代や休日買取代が給与構成の一部である限り、従業員の意識は変革できない。

「ラクして儲かる」ようなやり方を考え、実現した企業が生き残るんだろうな。
それこそ、新しい形の成果主義制度の浸透がカギになるのでしょう。

比較優位説に立った成果主義ならば、所得の差はあるにせよ、社会全体がシェアリングできるのではないかと思う。ウェッティードライな感じ。