木部智之のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
めっちゃ面白かった。
書いてることは突飛的な内容ではないが、項目ごとに読みやすく、サクサク読めた。
特にPOとして年上マネジメントするようになった中、参考になることも多かった。
0章 リーダーになったあなたへ
・リーダーシップとマネジメントのバランスをとる
・リーダーのミッション: ビジネス成果の最大化と人材育成
1章メンバーマネジメント
・自分で決めさせるように、導く。
自分で決めるから成長スピードが上がる
相手に考えさせる
・仕事を任せる時はWhyから伝える
ゴールデン・サークル理論: Why→How→Whatで伝えると共感が得やすい
・小さな成功体験を積ませる:
やれば出来るという自信になり、モチベ向上
・成功の判定はリーダーが主観で決めれる
・あえて転ばせる
アフターフォローまでをセットにする
2章 チーム・マネジメント
・チームのビジョンを語り、助け合うチームをつくる
他のメンバーをフォローすることを奨励する
・報告は健全に疑う
メンバーからの報告は額面通りに受け取らない。
←100%正しい情報が上がらないもの
・バッドニュースを歓迎する
悪い報告を受け入れる3つのポイント
※悪い報告が上がらないのは隠蔽体質へのスタート
- まずはクールに受け止める：ネガティブな反応は絶対にNG
- 問い詰めずに事実を聞く：個人のミスや責任を追求しない
- 悪い報告をあげてきたことに感謝する
・マイクロマネジメントの注意点
- モチベが下がる、自分で判断しなくなる、成長しなくなる
・「伝わる」コミュニケーションでチームを動かす
相手が理解できる言葉を使う、結論から述べる、数字を使う、端的に短く
・決めなければチームは動かない
決めるのはリーダーの重要な仕事の一つ。正解がないなら、早く動き出す
・規律性が高いチームを作る
ルール違反は放置しない。割れ窓理論で一つの放置が、チーム全体に悪影響を及びす。
・仕事の期限の設け方で、チーム全体の生産性が決まる
学生症候群、パーキンソンの法則。
長い期限を設定すると、チーム全体のタスク量が減り、生産性が下がる。
またメンバーが仕事を断る理由になる
3日の仕事は3日後に期限にする
・人は想定通りに動かないを前提にする
理論と感じたことを組み合わせて最適解を作る(十人十色)
3章 ビジネスマネジメント
・適度なほうれんそうで上のリーダーをを安心させる
・成功した理由を深掘って、さらに強くなる
成功要因を振り返り、再現性を上げる
・常に一歩先を考えて仕事をする
年間カレンダーに、運用サイクルのイベントを書き込む
それを定期的に見ることで半ば強制的に考えるようにする
5章 メンタルマネジメント
・リーダーの醍醐味を味合い、人生を充実させる
経営に近い仕事が出来る、決定権限が増える、自分の理想のチームを作れる、成長機会が増える
←ここでうまくいくと正のループになるので、本腰を入れて取り組む
6章 セルフマネジメント
・ピンチは絶好の成長機会
ピンチを切り抜け、状況を改善すると、積み上げたプラスは評価と信頼に変わる
・怒られたときこそ信頼度アップの大チャンス
組織の代表として、理不尽に怒られる時もある
真摯に対応し、理不尽でも火に油を注がない
・次のポジションの準備をしておく
チャンスの女神は突然やってくる：チャンスの女神には前髪しかない
・上位リーダーの仕事をシミュレーションする
・経験を重ねてオーラをまとう
共通する9つの振る舞い
- 背筋を伸ばして姿勢良く立ち、まっすぐ相手の目をみる
-明確な判断軸・基準を持つ
- どんな時でも堂々としている
- 決して走らず、ゆっくり歩く
- 主観を捨て、できるだけ客観的に考える
- 感情ではなく、論理で仕事をする
- トラブルや想定外の出来事に慌てない
- メンバーの抱える課題を解決する
- 組織の力学や社内政治に迎合しない -
Posted by ブクログ
社会人生活も10年目となり、製品開発の担当モジュールのサブリーダーとなってきたところで、リーダーに関する本を読み漁っており、その中の1冊として読んだ
入社3年目から20年とリーダーをしてきた著者によって、見開き1テーマでリーダーとしての心得的なものを展開してくれている
リーダーのミッションは「ビジネス成果の最大化」と「人材育成」
ポジティブなリーダーがポジティブなチームを作る
一貫して顧客視点で考える
まずは、このあたりの意識をしながら、リーダーの判断や行動に対して自分ならどうするかを充てながら日々シミュレーションして成長につなげられたらと思う
以下、自分用メモ
マネジメントに時間軸の視点を入れる
メンバーに対して大切なことは「よく観察すること」
同じ苦労をつらい経験と片付けてしまうのも、有意義なものにして自分のキャリアにつなげるのもあなたの捉え方次第
（メンバーに対しても）家族あっての仕事、家庭を優先しよう
Whyから伝えるとメンバーのアウトプットとモチベーションの両方を押し上げる
報告は健全に疑う
パフォーマンスの高いチームはオフィス環境もきれい
オーラをまとうリーダーに共通する条件
1.背筋を伸ばして姿勢良く立ち、まっすぐ相手の目を見る
2.明確な判断軸、基準を持つ
3.どんなときでも堂々としている
4.決して走らず、ゆっくり歩く
5.主観を捨て、客観的に考える
6.感情ではなく、論理で仕事をする
7.トラブルや想定外の出来事に慌てない
8.メンバーの抱える課題を解決する
9.組織の力学や社内政治に迎合しない -
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Posted by ブクログ
評価：良
参考：1番作業に時間がかかるものを見極める、依存関係を調べる、並行してできるのか否か、仕事が力技タイプか頭脳タイプなのか見極める
メール送信、ctrl +enter
良い資料は「蔵」フォルダに入れる
ctrl +1、書式設定、f4、連続操作、f2、編集モード、f9、再計算
必要最低限の点数のものを、必要最低限の時間で終わらす
期限に間に合わない場合は、50点まで仕上げる（用語、数字の確認済、未確定部分の確定、後ろの部分もなんとなく仕上がっている）
メモ帳は方眼のA4がオススメ
Todoリストで終わったものは、取り消し線をして業務日誌記入後に消す
忙しいは、自分の限界を表明しているようなもの
情報を、憶測、意見、事実で区分する
課題：作業時間を見極め1番時間がかかるものを軸に依存関係を踏まえおこなっていく、新たに知ったショートカットキーを使用してみる
再読：不要 -
Posted by ブクログ
炎上プロジェクトは避けて通りたいが、避けきれなかった場合はこの本を読み直そうと思う
判断ではなく決断というのはリーダーとして常に心掛けておきたいポイントだった
プロジェクトの把握
プロジェクト計画書
体制図
人数、チーム数
メンバースキルの可視化
設計
プログラミング
業務スキル
マネジメント
リーダーシップ
リーダー、キーマン
懐刀になる人
トラブルメーカー
対応時は影響力を無視しない
指揮命令系統
課題管理表
スケジュール、担当者
課題収集プロセス
優先度判断
重要度、緊急度、難易度、効果、コスト、時間
進捗報告資料
質問項目
PMBOKの知識体系ベース
QCDベース
仮説を立てる
トラブルの原因は？
問題、原因、対策
あるべき姿と現実のギャップ
マトリクスで検討
QCD、機能、開発フェーズなど
タテヨコ
具体と抽象、類似
事実の確認
なぜそう思うのか
原因は何だと思うか
推測の場合は判断基準は
どの資料を見れば確認できるか
わかっていること、わかっていないこと
軸毎に洗い出し
システム調査なら機能毎、など
できない理由の精査
どうすればできるようになるのか
制約を外す方法は
やらないことを決める
リソースの集中
スケジュールはゴールから逆算
10％ほどのバッファー(見積もりの-10%で計画)
バッファーはタスク毎に乗せない
メンバーからの見積もりは詳しく精査
スケジュール全体でバッファーを持つ
1タスクは5営業日以内
担当者は必須
複数人での担当になる場合はタスクを分ける
会議
頻度、議題、参加者が適切か
議事録、アクションリスト
議論の活性化
各自に意見を求める
準備不足の場合はリスケ
スケジュールは決める
プロジェクトの意義を共有
チームのルールは守らせる
都度なぜ守らないか聞いたりして守る雰囲気を作る
最低限の管理
作業管理、進捗管理、課題管理
作業遅延
原因、対策、リカバリ予定日を確認する
課題
内容は明確に分かりやすく
担当者を決める
連名にしない
期限を決める
最低限の日数で
起票者は担当にしない
朝会
前日の状況確認
問題、課題の状況確認
共有事項確認
当日の予定確認
課題表確認
属人性排除
手順、プロセス定義
テンプレート用意
ツールでの自動化
マイクロマネジメント
期間限定で行う
確認頻度を上げる
朝会、夕会
確認内容を細かく
数字での進捗確認からタスク内容の確認へ
PDCA
PDとCAのマトリクスで考える
計画、実行内容がどうだったか
改善点をもとにしたアクションプラン
ガス抜きヒアリングでは約束はしない
課題を理解したので検討する旨を伝える
共感はするが解決の約束はしない
リーダーシップ
9割ポジティブ
諦め癖の言葉に注意
メンバーと話し合う
支えになる言葉を持つ
転ぶときも前のめり
責任を持つところと持たないところの線引きをしておく
チームに良い緊張感をもたせる
メンバーの成果、仕事ぶりに厳しく
プロジェクト成功のための妥協をしない -
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Posted by ブクログ
・感想
数々の炎上プロジェクトをうまく乗り越えてきた木部さんがどういう心持ちや取り組みを大事に解決してきてたかをまとめた書籍。
86テーマで記載がありますが、どれも大事なこと。
木部さん書籍を別で読んだので似たセリフもいくつかありましたが総じて良い本でした。
・Todo
課題1つ1つを放置することで炎上につながっていく。
炎上PJ は腹を括る
最初に大枠を掴む。
炎上PJは必ず人が問題で起こる。
必要質問は事前に100個洗い出す。
・PJに関するカテゴリを10個洗い出す
10個ないなら5個でもとにかく網羅的に洗い出す
参考はPMBOKの10の知識エリアを参考に
重要資料を一通り読んで、100の質問も見直したら自分で仮説を立ててアクションする。
トラブルでも仮説を立ててみる。
PJのメンテナンス用にホワイトボードに目を通す。
聞いたことを事実と感想に分けること
フレームワーク有効活用
犯人にも役立ってもらう。
問題、原因、対策をフローチャート図に起こす。
対策は制約ゼロベース思考で検討。
重要課題をマトリクスで整理する。
やらないものを選ぶ
体制の見直しや中心メンバーの業務負荷軽減については深く考え、場合によってはそのメンバーが炎上案件に集中できるようにする。
炎上PJは無理矢理にでもスケジュールを引く必要があり、その際には必ずロット分けをしてゴールから逆算する。
炎上PJは無理矢理にでもスケジュールを引く必要があり、その際には必ずロット分けをしてゴールから逆算する。
恫喝にはとにかく同調、専門家には専門家を。
#BookNotion
とにかく腹を括ること。
PJのやる意義とこんなトラブル大したことないとモチベーションを上げる発言をする。
PJの再スタートでは対面で問題点とスケジュール、具体策を直接説明する。
PJはこの3つの管理をうまくやることが出来れば大丈夫。
ただし、それが出来なくなったPJから炎上が始まる。
よくある。誰もが受けたがらず名前が空白になっているタスクね。これは本当にどうなのかといつも思ってしまう。
今でも思い出すことがある。
昔、なんでもかんでも営業さんが〜って丸投げしてくるPMが居たなぁ。お客さんも最後は味方になってくれて嬉しかったけど体制として不完全だったのは本当に情けない。
報告や共有資料は誰が見てもその場でわかる報告を意識すること。
無理矢理にでも割り振ること。
神経をすり減らしながらでも無理矢理にでも割り振ること。
誰かに極端に割り振られるタスクは無くすこと。
朝会を必ずセットし、対応する。
久しぶりに本読んでさーっとなりました。
めっちゃ多い。ちくちく言う。定例の日時を変える。
徹底しよう。
#BookNotion
会議というのは議論をする場である。
30秒で無駄な会議は終了させる。
期限を設けて中間報告と、遅れたタイミングでの報告と理由の説明を徹底させる。
バッドニュースファーストかつ評価できる仕組みを作る。
コミュニケーションが遅い人とは期限を切る。
口頭のコミュニケーションはなくして、図で書く。
ちょくちょくのホウレンソウで上司を安心させる。
仕事として愚痴を聞く。
腹を割って話を聞く場を作る。
メンタル不調のメンバーは言動より行動を重視して休ませる。
嫌われれる勇気を持つこと。
明けない夜はない。
炎上PJは出世のチャンスと考えて前向きに取り組む。
メモをとっていなくてもこれはある。。。
その人のキャリアを潰さない。。。
炎上PJを記録してあとで振り返られるようにする。 -
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Posted by ブクログ
悪い意味ではなくて、考えてみれば当たり前のことですが、いろいろな人達が同じようなことを書いていることと共通している部分がとても多いです。
仕事が速い人は必ず初動が速い。まず始めていかなくては何も始まらない。
作業のスピードを速めるポイントは「塵も積もれば山となる」
「作業スピード」の小さな積み重ねが一番効率化になっていく。
目先のことばかりではなく、「先」のことを考えて戦略を立てた上で、目先の仕事をするようにする。
ゼロから考えず「型」にはめて考える
ダブりなく、モレなく。なお実際のビジネスの現場ではモレなくのほうがはるかに大事です。
木部さんが大好きな言葉だという、川淵三郎さんの「時期尚早という人間は、100年経っても時期尚早と言う。前例がないという人間は、200年経っても前例がないと言う」も紹介されています。 -
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Posted by ブクログ
仕事が速い人は「見えないところ」で何をしているのか？
著：木部 智之
仕事が速い人が実践しているテクニックは、本人にとっては「あたり前」のものが多いため、共有されないままその差は累乗で開いていく。知っているか、知らないか。やるか、やらないかで差がつく。
本書の構成は以下の５章から成る。
①仕事の速さは始まる「前」に決まる
②作業のスピードは習慣化で速くなる
③チームのスピードは仕組みで速くなる
④ない時間をひねり出す
⑤思考のスピードは型で速くなる
身近で尊敬する話やすい先輩が後輩のために一肌脱いで、自分のノウハウについて共有してくれている。そんな距離の近いところで難しいこと抜きにして教えてくれているような一冊。
押しつけはない。良かったから教える。やってることの再認識をさせてくれる。後退はせず気持ちも行動も前進させてくれる一冊。
行動ベースで書かれているものの、もちろん著者の背景にはそれを裏付けるような知識や経験がある。それを振りかざすことなく、気軽な感じでの説明は気づけば深いことまで感じることなく学ばせてくれている。
仕事のやり方に正解はなく、環境等にあわせて人それぞれである。その中でも一般論だけに終わらせずなるべく入り込んだ知識の提供をしてくれている。読み手次第で大きく評価が変わる一冊である。気づきが多かった。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ問題解決にあたって、何からどう手をつけていいか、
全くわからない、ヤバい、時の本。
3.5~8点。四捨五入で4点。
●原則
［原則①］考える枠を決める
［原則②］全体像を捉える
［原則③］ムダに考えない
●3つの二軸
□マトリクスタイプ： 井
特徴：
「全体を整理・俯瞰できる」
→先ずはこのタイプを使ってみる。
活用：
・問題の全体像を捉えたい
・目の前の雑多な事象を整理したい
・複数の選択肢から意思決定するために
優先順位をつけたい
□４象限タイプ： +
特等：
「ポジショニングや全体の分散の傾向を捉える」
→整理や分析後、戦略を立てるときに。
活用：
・バラバラに散在している事象のポジショニングを
整理したい(何が優れているのか等)
・どの象限にどのようにデータがまとまっているか、
散在しているかを把握したい
・ポジショニングごとに戦略を考えたい、
課題を洗い出したい
注意：
軸を絞る際に仮説を立てる必要あり。
□グラフタイプ： Ｌ
特徴：
「変化を表したり捉えたりする」
活用：
・売上データを年ごとの時系列で分析する
・売上向上の３つのアクションの効果を示す
・店舗の売上構成の変化を捉える
注意：
軸を絞る際に仮説を立てる必要あり。
●活用例
・部門の売上が近年、少しずつ落ちている。
商品ごとに課題を洗い出した上で、
売上が低下している原因を究明し、
解決策を検討する必要がある。
・業績が芳しくない組織のマネジャーにアサイン
された。
早々に組織を立て直した上で、メンバーを教育する
必要がある。
・後数か月で新システムがサービスインするが、
ここ数週間で遅れが出始めた。
システム開発の責任者として原因を突き止め、
遅延を解決する方法を見つける必要がある。
・新卒採用イベントで社員代表としての 20 分の
プレゼンテーションをする。
発表内容を考える必要がある。
・マーケティング部として商品の選択と集中を行う
ことになった。
どの商品が伸びていてどの商品が不振なのか、
また過去と比較した推移はどうなっているのかを
まとめたうえで、不振の定義～集中の結果までを
報告する必要がある。
（この場合、先ず自社商品の売上構成を把握するため
に四象限でまとめ、その後、上位20%の主力商品
に関する売上推移を把握するため、折れ線グラフを
つくる。）
□Point
・いま考えるべきではない枠をグレーでぬりつぶす
ことで、枠の中で重要度の濃淡がつき、必要のない
部分を考えなくて済むようになる。
・時間をかけて定量データを取得・集計するのか、
定性的にクイックに評価をするかは投資対効果の
観点から考える。
(部門の商品の売上に関する事象であれば、
ほとんどの人が売上データを感覚的に把握して
いるため、定性的に短時間で課題とアクションを
検討するというアプローチを取ることも可能。)
・データを眺めていると、どこかに偏っていたり、
そこだけ増えていたり、急に減っていたりする
特異点がある。ここに注目する。
・業界平均のデータを入手できた場合、そのデータ
を同じグラフに入れて比較する。そうすると、
自社商品がマーケット全体のトレンドに乗って
いるのか、異なる動きをしているのかが分かる。
・視点を変えるため、同じ数字であってもあえて
別のグラフを作り、違った角度で見る。
セレンディピティの可能性を探る。
・20 個の商品グラフを全て書く必要はなく、
特異点を３個等、絞り込んだうえで、その他は
平均グラフで示す。
□練習
・新聞の図表、プレゼン資料、企業の決算発表等、
目にしたものの「構造」を２軸でまとめてみる。
・一度シンプルな図にまとめた上で報告する。
・(二軸ではないが)ピラミッド思考で聞き、話す。
□応用例
・「空・雨・傘」―「事象・課題・アクション」を
考える際に二軸でまとめてみる。
・ＰＰＭ（Product Portfolio Management）―
「市場成長性とマーケットシェア」を考える際に
二軸でまとめる。
・標準偏差 – セグメントの異常値を考える際に
四象限の中心から、距離のグラデーションでまとめ る。
・ヒートマップ －四象限データが超巨大なときは
表示を縮小したうえで、「特異点」を見つける。
□その他
・本の後半にはマトリクスの活用写真が多数ある為、
見返すときはパラ見したほうがbetter.
□Action
・上司から資料作成の予定を聞かれ、急いで出す、
と答えるケースが結構ある。
この場合、上司が求めているのは急いでほしいので
はなく、スケジュールの全体像を求めていることも
ある。自ら全体像を描きながら作業し、すぐ答えら
れるように。
・スケジュールが遅れてしまうほとんどの場合は、
スケジュールを「ざっくり」捉えているため
細かいタスクごとの遅れを把握できていない、
問題を特定できていないという状況にあるから。
このタイミングでマクロマネジメントから
マイクロマネジメントへとシフトし、
項目ごとに管理する。
・上司が一回聞いただけではわからない説明を
している場合、話があちこちに飛び、話す内容に
関する構造をとらえられていない、ロジカルに
考えられておらず、 図にまとめられない可能性が
ある。一度図に落としたうえで話をしに行く。