新将命のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
『伝説の外資トップが説く 働き方の教科書』 新将命
2012年一番をかざる・・
【きっかけ】
2008.12月 リーダーの教科書/新 将命 ５★
2010.1月 経営の教科書/新 将命 ５★
に続いて、久々の新作。いずれも年末からお正月の本
今回は、若者向けかな。 お薦め。これも ５★
【ポイント】
5/結論：「原理原則」「ＦＵＮ」、それに「運」。ビジネス人生はこの三つであらかた決まってしまう。
考え方や働き方の原理原則を学び、何をやる時も楽しく（ＦＵＮ）の精神であたり、
運に恵まれさえすれば人生はうまくいく。
21/成功のパイを最大化する四つの条件
?情熱 ←成功の原点・必要条件 「能力５倍、情熱１００倍」
?スキル（仕事力）
?マインド（人間力）←周りから「信頼」と「尊敬」をどれだけ得ているか
?運 ←「宿命」とちがい、自分がその気になれば引き寄せてこれるもの
29/情熱の源は、「目的」と「目標」
31/疲労感、疲弊感、閉塞感という言葉が口をついて出る人は、十中八九、明確な目標がかけている。
何年か後に自分がなりたい自分を明確に思い描けているか？
32/目標人間の「五つのＰ」
?Purpose（目的） ?Passion（情熱） ?Plan（行動計画） ?Priority（優先順位）
?Performance（実績）
34/一つの目標を達成したら終わりでなく、常に服装の目標を追求し、一つ達成したら、次の
目標に向けて邁進する。
目標とは到達地（Destination）ではなく、終わりのない旅
5Pのサイクルをまわし続けて、人生の大目標に向かって着実に昇りつめるのが「目標人間」
38/願望と目標の違い
願望に「いつまでに」の時限設定と「どうやって」の行動計画が伴って、「目標」になる。
願望＋時限設定＋行動計画＝目標
39/「頑張ってやってみたいとおもいます」の「鯛族」を信じない。信じるのは「○○までに、
やります」という「鱒族」だけ。前者が「願望人間」、後者が「目標人間」。
45/幸せの三条件
?やりたいことをやっている ?それが人から評価されている
?そして収入に結びついている（自分が納得できる収入であるかどうか）
48/「下積み」の経験のない人に「上積み」の仕事は出来ない。
52/定期的な点検作業
中間評価をする。
?そもそも目標が高すぎた ←「自分の身の丈」をよく考えてから目標を立てる。
?やり方が間違っていた。 →ロードマップの変更が必要
?徹底度が足りなかった ←ウォルマートのスローガンは「当たり前のことを徹底的にやり抜く」
?状況が変わった。→目標の抜本変更。なぜなら、目標とは一定の環境を前提としている。
環境が変われば、目標も変える。
56/一日の終わりにベッドの中で、自己点検を・・
60/ビジネスパーソン人生のＶＳＯＰ
20代：「遮二無二吸収」のダボハゼ時代
30代：「専門性完成」の仕上げ時代
◆「余人をもって代えがたい」といわれるくらいのスキル
63/ 専門性には、「職能」、「事業」「地域」の種類がある。
?一点深堀型（スペシャリスト） →専門馬鹿にならぬよう・・。
?幅広浅掘型（ゼネラリスト） →器用貧乏、 ただの馬鹿にならぬよう・・。
?幅広一点深堀型（プロフェッショナル）
?幅広ニ点深堀型（経営者）
自分がどのタイプになるかの決断は早めに・・
40代：「独自性形成」のオリジナリティ創りの時代
66/ ◆部下にめいっぱい仕事を任せながら、仕事で経験や実績をつんで、
ビジネス全体像を俯瞰できる世代。
50代：「人間力」を高める時代
67/ 仕事の優れたスキルを備えた「できる人」だあるだけでなく、人間的にも優れた
「できた人」
仕事力（スキル）を高めるのは「腕を磨く」、人間力（マインド）を高めるのは「心を磨く」
68/◆過ぎては再びめぐる春夏秋冬の四季とは違い、ビジネスパーソンの人生の四季は、
過ぎ去れば二度とめぐってこない。だから、「今」はこの瞬間しかない。
78/「可処分時間」←いかに可処分時間の有効利用をはかるか
24時間−睡眠時間−ルーティン固定時間＝一日の可処分時間
79/ ビジネスパーソンには、PL（損益計算書）以外にもう一つ必要なPL（Priority List）、
「優先順位」がある。
91/ 先ず、どの項目が「必須」か「準必須」かで分類。
次に、その必須をこなすのに、どうやったら効果を犠牲にせずに最少の時間でできるかを考える。
効果×効率＝生産性 → 効果と効率の両方をたかめることが生産性の最大化
◆効果と効率、どちらのほうが重要かというと、効果のほうがダントツに重要です。
効果（Effectiveness）とは「何をやるか（What）」ということです。
一方、効率（Efficiency）とは「どうやるか（How）」です
どうやるかを決める前に、なにをやるかの優先付けが必要。
98/人は忘れるから生きていける。
「意識的に忘れる」スキルも必要。
99/人間どんなに辛い経験をしても、「時間」という医者が心の傷を癒してくれる。
105/マズローの「欲求五段階説」
「生理欲求」→「安全欲求」→「社会（帰属）欲求」→「尊敬（承認）」欲求→★「自己実現欲求」
106/「痩せる転職」と「肥る転職」
108/転職を成功させるための「条件」 ３Ｃ・２Ｄ・１Ｅ
最大のポイントは、「Chemistry（相性）」
116/「最大の年金は仕事である。」←定年を過ぎても人から必要とされ、喜んで対価を払って
もらえるだけのスキルをもっておればそれなりの収入は得られる。
121/座学からは原理原則を体系的に学べる
141/セミナーや勉強会に出席する時に大切なのは、「このセミナーから何を得たいか」
をはっきりさせておく。
149/体験と経験の違い
「体験」から何かを学び取ることを「経験」という。
「体験」することで何かしらの気づきを得た時、その体験は初めて「経験」となる
152/定年退職の挨拶で「大過なく・・」はおかしい。大過がないことは、大功もないこと。
「沈香も焚かず屁もひらず」という人生で終わること。
失敗しないための一番よい方法は 「何もやらない」こと。
153/日本人には、失敗を恐れて行動を起こさない傾向が強い。
「知高行低」ではなく、と「知高行高人間」をめざせ
←「知識は限界を設定するだけ」
156/付き合う人選びが肝要
「ダイヤモンドはダイヤモンドで磨かれ、人は人で磨かれる」
自分のグレードアップを図りたければ、自分よりもグレードの高い人と付き合う。
157/こういう人はニセモノだ。
?自分の話ばかりする人 ?肩書きにこだわる人 ?私利私欲ばかり考えている人
?小さな仕事をおろそかにする人 ?先輩との電話を秘書にかけさせる人
171/メンターに相談する時の心得
?自分の意見を持つこと ?素直な心でメンターの言葉を聞く
?アドバイスをもらったら、手紙・メールで遅くとも三日以内に感謝の気持ちを伝えること
173/コンペティターとライバル
コンペティター:どちらが勝った負けたと優劣を決する相手
ライバル:切磋琢磨しあえる相手
187/ふたつのジリツ
自立できる人は、自律できる人である。
189/リーダーに絶対必要な「自信」
自信の源泉は、スキル（仕事力）とマインド（人間力）
ところが、★能力には、「保有能力」と「発揮能力」がある。
190/｛発揮能力｝を養う最善の方法といえばやはり、数多くの★修羅場を経験すること。
194/真の謙虚さとは?
?人の意見に素直に耳を傾ける
?人のよいところを見て、そこから学べること
?人に感謝し、ありがとうといえること
206/松下幸之助「ビジネスで失敗しない方法は、成功するまで辞めない事」
祈祷師は、なぜ雨をふらせることができるのか?
←雨が降るまで祈りをやめないから 「コツコツカツコツ」
208/「見識」:知識に、私はこう考えるという自分なりの考え方を加えたものを見識という。
211/★「胆識」:「ものを知っていて、それに自分の考え方が加えられ、なおかつ
リスクを恐れずに「決断」し、決断を「断行」にうつすことができる能力
215/著者の考えるプロフッショナルの定義とは
人が納得づくで喜んでお金を払ってくれるレベルの何らかのスキルを持ち、
会社の名前や名刺の肩書きに頼らないで自分の足で立つこのできる人である。
216/ＰＲＯ:?「肯定思考」:おもしろそうだな、「とりあえずyes」
?「自責」←「他責」、
自責で考えて行動すればひょっとしたらうまくいくかもしれない、その可能性がある。
「会社の中に自責の嵐を真っ先に吹かすべきなのは誰でしょう?」
←「社長から」と答えた部長 ←これぞ「他責発言」
222/ 先ず自分から「自責の風」→何人かになるとソヨソヨと吹く→「社風」へ →「企業文化」
223/「成功という言葉の反意語は?」
←著者は、成功の反対は★「目標のない生き方をすること」という。
229/そもそも「仕事の根本的目的はなにか」
→ドラッカーは「顧客の創造」、そのための「顧客満足」さらには「顧客感動」
◆「仕事をする」というのは「顧客創造」、そのために必要な「顧客満足・感動」を
生むための手段であり、仕事をすることそのものが目的ではない。
233/「楽しくない仕事」だったならば、それを「楽しくやる仕事」に変換する必要がある。
234/「楽しくない仕事」を「楽しくやる仕事」に変換する方法
←こまシンドイ局面を乗り越えたら、五年後、10年後にはこんな素晴らしい将来がある
と思い描いてみる。
←もう一つ、悩み、辛さを分かち合い相談できる「心友」を何人か持つこと
236/「運」とは運ぶことができること
「情熱」「スキル」「マインド」「運」の中で一番の重要度は「運」
成功 ＝ （情熱＋人間力＋仕事力） × 運 ←運がゼロでは成功はゼロ
241/「運」をつかむことは、リスクに背を向けないこと。 -
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Posted by ブクログ
戦略と実績を残す力について知りたくて読書。
5つの人間のタイプ分析は、『「戦う自分」をつくる13の成功戦略』（ジョン・C. マクスウェル,渡邉 美樹）にほぼ同じ話がある。
偉人たちの言葉が随所に散りばめられていてモチベーションを上げてくれる。
全体的に世界的な外資企業のすぐれた経験と日本的ないい部分を上手に組み合わせたような印象を受ける。
失礼ながら書かれている言葉が非常に若々しいと感じる。メンターを3人持つ、守るべき時間を死守する。2次会、ゴルフなど必要ないと感じたらスパッと止めて時間を確保したなどの著者の経験は参考になる。
人より秀でた能力がない自分ができること。それは品格を高めること。原理原則に基づく誠実な行動と言動一致。現実的な人間観察と人間関係の維持、向上。
そのために必要ことは笑顔、コミュニケーション力。利他の精神。相手のニーズを満たす。欲しているものを知り先に提供する黄金律。プラスαの行動。
一日一褒はいい習慣だと思う。
人は論理によって説得され、感情と利害により動く。
論理+感情=情理
高齢者と情勢と外国人の活用が今後に日本へ必要なこと。ここに著者の経営経験者としての強い信念を感じることができる。激しく同感。
我が信条（p29）
1度音読してみる価値があると思う。
読書時間:約50分
本書はお借りしました。有り難うございます。 -
Posted by ブクログ
【感想】
これもすべてのページが赤線状態。
「おわりに」にあるが、
◆経営やリーダーシップの原理原則をきっちりと押さえていながら、読んで納得感があり、腑に落ちる、
そして、ハウツーも盛り込まれた、明日からでも使える本。
◆まさしく、今年の最後を飾るにふさわしいベストワンのひとつと絶賛。
【ポイント】
6/半世紀に及ぶ私自身のビジネス経験からの「経営の原理原則」をコン
パクトに集約した。
21/「つぶれてしまう会社」「生き残る会社」「勝ち残る会社」がある。
売上げが伸び、利益が伸び、その伸び率が業界平均を超え、
競合を超えるもの。
経営の原理原則により、「勝ち残る会社」へと成長する道筋をつくる。
30/理念・ビジョンの徹底・浸透がなぜ必要かを「腑に落ちるような形」
で社員にわからせること。
?「求心力」「錦の御旗」、?理念の共有による社員の誇り、
?ステークホルダーからの信頼と尊敬、?よい人材の採用、?業績向上
34/生きた企業理念の10の条件
42/正しい方向に向けられた「情熱」
47/情熱の火を燃やし続ける二つの方法
?「短期と長期の納得目標を追い続けること」
(公式)願望＋時限設定＋行動目標 → 目標
?情熱の火を分けてくれる人と付き合う
別れ際に不思議とこちらまでやる気が湧いてくる人
54/「平成の３Ｈ」「疲労感」「疲弊感」「閉塞感」
← トンネルの先の光が見えない
57/真のリードとは
「俺についてこい」と無理やり引っ張るのは三流
「説明して、説得して、それなりに納得させる」のが二流
一流のリーダーには「よろこんでついてくる」
「やらされ感」は「やりたい感」に変化する。←トンネルの光を示す
59/「牢動」「労働」「朗働」→「ワクワク感」
60/リーダーは「フォロワー」がいて初めて成り立つ。
リーダーを一流のリーダーたらしめるのは、ウィリング・フォロワー
(喜んでついてくる)
経営者としてやるべきは、社員に「朗働」の場と機械を提供すること。
62/『大局観』: 「多・長・根」多面的・複眼的に見る、長期で見通
す、根本に注意を向ける。
66/ 経営者とは意思決定者である。会社を預かった瞬間から、全体最適
を考える立場。
「多・長・根」と念仏を唱えながら意思決定を行った。
69/大局観を身につける方法、「修羅場をくぐること」
経営学は本から学べるが、経営力はやってみなければ身につかない。
72/経営とは、長期ビジョンや長期目標を見据えたうえでの目の前にある
短期目標を達成するというバランスの勝負。
84/企業活動の本質は、モノやサービスをつくり提供することを通じた
付加価値提供業
88/経営者が目指すべきは、「顧客満足」ではなく、「顧客感動」が必要。
プラスアルファの付加価値提供。← 事前期待＜事後期待
←リピート意欲6倍
100/『利益』:利益は「結果」であり「手段」目的ではない。
利益は車のガソリン。
運転して時間内に目的地へいく目標があるときの車のガソリン
102/「顧客満足」「株主満足」の前に「社員品質(満足)」
(ふてくされた手抜き工事に顧客満足はない) 「ＣＳの前にＥＳ」
106/トンネルの先の光とは、
「今どこだ」「どうなりたい」「どうやる」「どうなった」
113/正しい目標→●納得・コミットメント目標:「やれる!」「やるぞ!」
ＳＭＡＲＴ:Stretch・Measurable・Accepted・Resource・Time
116/『コミットメント(納得目標)』:つくる過程に社員を巻き込む
社員にやる気をおこさせる五つの手順
?森を示す?「なぜあなたなの」?正しい権威委譲←権威放棄
?八褒二叱?評価と処遇
123/『生きた戦略』への11条件
←「環境変化に対応してタイムリーに変更する」
●最初から撤退基準をもうけ、撤退プランを準備しておき。
133/『目標設定には、ロジックをもって、その数字の根拠を社員に説明
する義務がある』
社員が納得できる形で、口を使って心で伝えなければならない。
137/会社の「成長」と「膨張」の違い、
自社が身を置く業種業態に「適正規模」がある
(休憩・年越し)
142/経営者に必要なのは燃えたぎるような当事者意識に基づいた
有言実行である。
経営という仕事に対する燃えるような責任感である。
143/『自責』なにか問題があったとき、自分になにができるか、
すべきかを考える。
責任転嫁は成長機会の自己否定。
146/『優先順位』:
はやさには二種類?実行の速さspeed、?変わり身の早さagility
149/「あれもこれもよさようなら。あれかこれかよこんにちは」
「重要度」と「緊急度」でマトリックス
156/杓子定規に「現時点」での数字上の順位にこだわると、
本質を見誤る。
「短」に加え、「長」の視点が必要。
157/中核のGNN(義理・人情・浪花節)を薄くLN(ロジック、ナンバー)が包む、
日本企業はしがらみがスピードやアジリティの足かせになる。
「感情」が「勘定」を圧倒してしまう。
→どれだけしがらみに目をつぶることができるか
159/●自分が信頼できる若手の部下を巻き込み、第三者の公平な目で
意見をくれる人の声に耳を傾け、相手が腑に落ちるまで、
ビジョンや戦略について語り、情熱と論理に裏づけられた コミュニケーションをとる努力が必要。
161/「知識」に「自分なりの考え方」を加えたものを「見識」＝「知恵」
(公式)見識(知識＋自分の考え)＋決断力＋断行力 ＝ 胆識
165/「Timing is money」「明日の100点(完璧主義)より、経験や人の
アドバイスを味方につけた今日の80点」
「決断」だけでは不十分、それを「断行」という名のアクションに
つなげる
●「判断・決断・断行」→『胆識のやりくり三断』という
→ 『胆識者』
166/正しい「決断」をするために
→?自分と反対性格をおく、?引き際の基準を設定しておく
169/『あきらめるべき』時:?撤退プランを満たした時、?経営資源不足、
?マクロ経済環境変化、?法制度・社会常識の変化
172/経営者は「地に足の着いた夢追い人」という永遠の挑戦者でなけ
ればならない。
173/未達成時に確認する「目標が達成できなかった七つの理由」
?納得目標ではなかった、・・?徹底力がたりない
184/『満足』には二種類:
?現状に対する安易な是認や妥協(complacency)「まあええやんか」
?社員が自分の納得目標を達成した「ヤッタゾ!」の快哉
(satisfaction)
186/ワクワクする仕事をし、顧客から感謝され、会社や上司から評価さ
れ、結果が期待に結びつく。
しかも、会社が将来向かっていく方向が見える
187/企業の成長がとまる原因、社長が社員に「任せる」ことができない。
正しい「任せ方」:
?事前の瀬踏み、?報告、?ヒント、?最後の責任は社長がとる
「実行責任(Responsibility)」←部下、
「結果責任(Acountability)」←社長
194/「独裁」と「衆議」
「衆議」でいろいろな人の意見を聴き、最終判断と決断を社長が下す。
経営には多数決の民主主義はない。
正しくは、「民主的独裁主義」「衆議独裁」である。
197/サラリーマンとは、会社に仕事をしに行く人である
ビジネスマンとは、会社に結果を出しにいく人を指す。
(正しいプロセスをふみ結果をだす)
201/『査定』:部下のやる気を高め、さらに大きな貢献のできる人間に
なってもらうことが本来の目的。
上司はそのためのヒント、アイデア、提案、提言を供する。
査定の場は、自分の能力を高めるためのアドバイスをもらう場だ
という意識
207/「滅私奉公」から「活私豊公」へ。
お金は「不満抑制要因」であるが、
やりがいとか自己実現とかいう要素は「動機促進要因」になる。
209/「離職者を分析せよ」:
辞めてほしくない社員に辞められることは、会社の負け。
217/中途採用面接の４問。
?転職動機?これまでの最大功績?最大の失敗?長短期の目的
224/『コミュニケーション力』とは:
共有と交流によって「共感」が生まれること
●愛情という言葉の反意語は、憎悪ではない。無関心である。
?相手の理解、?伝える、?楽しませる、
?行動を促し、結果を出させる
226/自分が何を言ったかより、「相手にどう伝わったか」が重要。
242/『コミュニケーション能力を含んだ人間関係力』が最大の成功条件
周りの人をして「あの人となら一緒に仕事したい」「あの人ならま
た会いたい」「あの人についていきたい」と思わせるような人間的
魅力の有無
244/「論理＋感情＝情理」
論理を重視しながらも『情理』に軸足をおく、バランス感覚
『丁褒感微名』:
丁寧に、褒め惜しみしない、感謝して、微笑み、名前を入れる
260/「後継者選び」:
スキルが高くても価値観が一致しない人を後継者にしてはならない。
「やっぱりこの会社は俺がいないとダメだ」は、究極の老衰症状
270/「無用の学」こそ学べ。
「会社づくりは人づくり。人づくりは自分づくり」
273/『謙虚さ』:会社を倒産させた社長の原因
?傲慢さ、?「経営の原理原則についての勉強不足、
?人材育成不足、?商品開発不足
277/『三人のメンターを持て』:
知識や情報を教えてくれる人のことを「先生(teacher)」
生きる勇気や人生の知恵を授けてくれる人のことを「師(Mentor)」
282/「改善も長くつづけりゃ改革だ」
経営の基本は「凡事徹底」にある。
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Posted by ブクログ
ネタバレあらすじ
「指示待ちの部下ばかりでチームが動かない」「熱心に指導しているのにメンバーのモチベーションが上がらない」と苦悩するリーダーに向けて、人の内発的なやる気に着火し、組織を自走集団へと変革するための実践的リーダーシップ論を展開した一冊。著者は、外圧による恐怖や報酬で人を動かす「外発的動機づけ」の限界を指摘する。真に人を動かすのは、「自分がチームに貢献している実感（自己効力感）」「自らの意思で動いているという自律性」「目指すべき旗印（大義）への共感」であると説く。「感情的に叱責せず事実を伝える」「曖昧なスローガンを排し、次にとるべき行動の解像度を極限まで高める」「小さな前進を見逃さず承認する」など、現場の心に真の火を灯し、持続的な挑戦を引き出すための具体的な関わり方を明快に体系化している。
所感・深掘り
「リーダーの役割とは自らの熱量を押し付けることではなく、相手の中にあるやる気の火種を見出し、それが自然と燃え盛る環境と動線を整えることにある」という本質を突きつけられ、日頃の指導や統率の姿勢を根本から引き締め直される一冊だった。
特に深く腑に落ちたのは、「メンバーのやる気が失せる最大の原因は、目標や評価基準の曖昧さが生む認知的負荷である」という指摘だ。「もっと主体的に動け」「熱意を見せろ」といった抽象的な言葉を投げつけることは、現場に「何をどう判断すればいいのか」という無用な迷いと精神的疲弊を強いる独りよがりに他ならない。目指すべきゴールを客観的な事実ベースで示し、達成までのステップを誰の目にも明らかな型として手渡すこと。現場が迷う余地を先回りして削ぎ落とすことこそが、メンバーのエネルギーを行動へ直結させる最大の配慮であり、真の利他の実践なのだと痛感した。
また、相手を信頼して権限を委ね、失敗すら成長の糧として受け止める姿勢は、組織を率いる指導者にとって不可欠な覚悟である。リーダーが保身や過度な管理に走り、手柄を独り占めしようとすれば、現場の火は一瞬で消え去ってしまう。指導者自らが私心を手放し、一歩引いた黒子として仲間の挑戦を温かく支え続けること。リーダーがブレない安心感の土台となり続けるからこそ、関わる一人ひとりが誇りを持って主体的に動き出し、チーム全体が強靭な自走集団へと進化するのだと確信させられた。
感情的な押し付けや曖昧な精神論を捨て、行動の型と明確な筋道で迷いを削ぎ落とし、内発的な情熱を引き出し抜くこと。
チームの士気や後進の育成に行き詰まりを感じている人はもちろん、日々の言葉がけと環境設計の解像度を極限まで引き上げ、関わるすべての人を迷いなく確かな成長と自律へと導く不動の軸を確立したいすべてのリーダーにとって、常に傍らに置いて立ち返るべき人心掌握と組織育成の教科書だ。 -
Posted by ブクログ
ネタバレあらすじ
「指示通りに動いてくれない」「チームの士気が上がらない」「人間関係のトラブルが絶えない」といった現場のリーダーが直面する切実な悩みを、豊富な図解とともに即効性のある解決策へと落とし込んだ実践書。著者は、人を動かす本質は「権力による強制」や「熱血な精神論」ではなく、「相手の承認欲求や行動メカニズムを理解した上での環境・動線づくり」にあると説く。「感情的に怒らず、客観的な事実と期待値のズレを伝える」「曖昧な指示を排し、誰が何をすればよいかのアクションを明確化する」「任せる勇気を持ち、成功体験を積ませる」など、日常業務で直面する困りごとをパターン別に分類。誰もが迷わず自発的に動き出すための具体的な対話と指示の型を視覚的に明快に解説する。
所感・深掘り
「人を動かす力とはカリスマ的な魅力や強権の発動ではなく、相手の頭と心のブレーキを外して自走させるための設計力である」という本質を突きつけられ、日々の組織統率や言葉がけのあり方を根本から引き締め直される一冊だった。
特に深く腑に落ちたのは、「メンバーが動かない最大の原因は怠慢ではなく、指示の曖昧さによって生じる認知的負荷である」という指摘だ。「いい感じにやっておいて」「もっと自主性を持て」といった抽象的な言葉を投げつけることは、相手に「何をどう判断すればいいのか」という無駄な推測と迷いを強いる独りよがりに他ならない。ゴールを客観的な事実ベースで定義し、達成までのステップを可視化して手渡すこと。現場が迷う余地を先回りして削ぎ落とすことこそが、リーダーに求められる最大の配慮であり、真の利他の実践なのだと痛感した。
また、相手の感情に振り回されず、仕組みと型で現場の安心感を守る姿勢は、チームを率いる指導者にとって不可欠な規律である。リーダーがその場の感情で指示を変えたり苛立ちをぶつけたりすれば、現場には忖度と萎縮が蔓延し、主体的な行動は完全に止まってしまう。指導者自らが私心を手放し、一貫した基準と温かい承認を土台に据えてチームを導くこと。リーダーがブレない土台として現場を支え続けるからこそ、メンバーは安心して挑戦し、組織全体が淀みなく自走する強い集団へと育つのだと確信させられた。
感情的な強制や曖昧な指示を捨て、行動の型を整えて迷いを削ぎ落とし、自発的な自走を引き出し抜くこと。
チームのマネジメントや部下の育成に行き詰まりを感じている人はもちろん、日々の指示出しと組織づくりの解像度を極限まで引き上げ、関わるすべての人を迷いなく確かな成果と成長へ導く不動の軸を築きたいすべてのリーダーにとって、常に傍らに置いて立ち返るべきリーダーシップの教科書だ。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ【この本の核心：リーダーは「仕事力」と「人間力」の両方を磨く】
人は結局、自分が思った通りの人間になっていく。
「自分は変われる」「もっと良い自分になれる」「必ずできる」と思えば、その思いが行動を変え、結果として自分自身を変えていく。
逆に、変化しない人は「賞味期限の過ぎた食品」のようなもの。変わり映えのしない人には、新しい価値が生まれにくい。
自分が変われば、周囲の人や環境も変わる。人生を変えるスタートは「いつか」ではなく今日。
【逆境は危機ではなく、成長のチャンス】
逆境を「危機」と捉えるのではなく、自分が成長するためのチャンスと捉えられる人が、最後に勝利をつかむ。
プレッシャーも同じ。
プレッシャーを感じるということは、その重さに見合う力量が自分にまだ足りないということ。だからこそ、学び、努力し、自分の能力を高める動機に変える。
プレッシャー＝自分の力量を引き上げる機会。
【リーダーは「サラリーマン」ではなく「ビジネスマン」であるべき】
リーダーは、会社から与えられた仕事をこなすだけのサラリーマンではなく、自ら考え、成果を出すビジネスマンであるべき。
リーダー自身がリーダーシップを発揮できなければ、その後について喜んで働くフォロワーは生まれない。
真のリーダーとは、単純に「仕事ができる人」ではない。
仕事力＋人間力＝リーダー
仕事だけができる人はスペシャリスト。
仕事もでき、人間としても信頼される人がリーダーになる。
【自己流を捨て、原理原則を学ぶ】
担当者として成果を出せた自己流の方法が、そのままリーダーとして通用するとは限らない。
自分一人で成果を出すことと、チーム全体で成果を出すことは別物。
壁を突破するためには、初心に戻り、リーダーシップや組織運営の原理原則を体系的に学ぶことが必要。
そして、
「学ぶとは、真似ぶことである」
優れた人のやり方を観察し、真似するところから始める。
【歴史から学び、アンテナを磨く】
人類がやっていることは、時代が変わっても本質的には大きく変わらない。
だからこそ、未来を予測するためには歴史を学ぶことが重要。
アンテナを磨くためには、
* 広く本を読む
* 歴史に学ぶ
* 優れた人と接する
* 現場を歩き回る
* お客様の生の声を聞く
ことが大切。
机の上だけで考えるのではなく、過去から学び、現場から情報を集めることで、未来を読む力を高める。
【評価は「結果」だけでなく「プロセス」も見る】
リーダーが部下を評価するときには、結果だけを見るのではなく、そこに至るプロセスにも目を配ることが重要。
結果が出なかった場合でも、正しいプロセスを踏んでいたのか、それとも努力や行動そのものに問題があったのかを見極める必要がある。
【部下を変えることはできない】
上司が直接、部下を変えることはできない。
できるのは、部下自身が変わることを援助すること。
馬を水辺まで連れて行き、「ここに水がある」と教えることはできる。しかし、実際に水を飲むかどうかは馬次第。
だからこそ、まず上司としてできる限りの支援をする。
* 何を求めているのか
* 役割は何なのか
* 目標は何なのか
* 何を改善すべきなのか
これらを本人が納得するまで説明する。
それでも改善の兆しがなければ、最終的には人事権を行使することも必要。
人を変えるのではなく、人が変わるための環境を作る。
【上司は「話す人」から「聞く人」へ】
一般的には、上司が話し、部下が聞くという関係になりやすい。
しかし、それを逆転させる。
上司が意識して、部下に話させ、自分は聞く。
著者は「話す：聞く＝2：8」程度が適切だと考えている。
部下の話を聞くことで、
* 本人が何を考えているのか
* 何に悩んでいるのか
* 何をやりたいのか
* 何が障害になっているのか
を理解できる。
【変えられるのは「将来」と「自分」】
過去と他人は変えられない。
変えられるのは、将来と自分。
過去の失敗や、他人の性格を変えようとするのではなく、自分がこれからどう行動するかに集中する。
これはリーダーシップだけでなく、仕事や人生全般に通じる考え方。
【上手な叱り方は「やる気を増やす」】
リーダーにとって重要なのは、単純に部下を叱ることではない。
理想的な叱り方とは、叱られた後の方が、以前よりもやる気が増している状態を作ること。
だから、「お前はダメだ」と人格を否定するのではなく、間違いを具体的に指摘して正す。
つまり、叱るのではなく「注意する」。
人を動かしたいのであれば、常に相手の立場に立ち、相手から見たときにどう感じるのかを考える。
【人がやる気を起こす3つの条件】
人のモチベーションを高めるキーワードは、
1. 仕事の方向性
2. やりたい感
3. 評価
自分がどこに向かっているのかが分かり、自分自身がやりたいと思え、努力や成果が正当に評価される。
この3つが、人を動かす重要な要素になる。
【目標は「納得目標」にする】
目標は、上司から一方的に与えるだけではいけない。
本人が「この目標を達成したい」と納得できる、納得目標であることが重要。
ここで紹介されるのが「ハムエッグ」のジョーク。
鶏は卵を提供するだけなので「参加」している。一方、豚は自分の命をかけているので「コミット」している。
つまり、目標に対して本気でコミットしてもらうためには、単に目標を与えるのではなく、リーダーと部下が一緒になって目標を作ることが重要。
自分で作った目標だからこそ、「絶対に達成する」という愛着と責任感が生まれる。
【時間は「あるもの」ではなく「作るもの」】
「時間がない」という人に対して必要なのは、時間を探すことではなく、時間を作ること。
そのためには、1日のスケジュールを決める際に優先順位をつける。
そして、重要度の高いものから取り組む。
つまり、時間管理とは単純なスケジュール管理ではなく、何に時間を使うのかを決める優先順位の管理。
【この本から得た一番大きな学び】
この本を通じて感じたのは、リーダーとは単に「人の上に立つ人」ではなく、自分自身を成長させながら、人が自ら動きたくなる環境を作る人だということ。
そのためには、
自分が変わる
→ 学び続ける
→ 仕事力と人間力を高める
→ 相手の立場で考える
→ 部下の話を聞く
→ 納得できる目標を一緒に作る
→ 自ら動きたくなる状態を作る
という姿勢が重要。
「人を変える」のではなく、「人が変わることを支援する」という考え方が、特に印象に残った。 -
Posted by ブクログ
2024/読破
一言 偉人と経験による自己啓発
感想
読み物として面白かったです。経験談から学びがありました。とても刺さる言葉が多く、壮絶な経験をされたのだと推測しました。
下記は印象に残った点
「人間とは、その人が、今までの人生の中であったすべての人の総和である」
p18
利益を出す要因の46%は、会社の「外部要因」つまり経済を含む外部環境にあったもの
→つまり54%は内部要因であり、その中で自社の強みと事業領域を見極めて成長させていく必要性がある
3種類の会社
① 潰れる会社
10,000,000円以上の負債を抱えて倒産する。年間の倒産件数は、約16,000社
②生き残る会社
サバイバル企業
③勝ち残る会社
わくわくモードで嬉嬉として仕事をしている。勝ち残る会社はせいぜい3から5%。
→ →会社の目指す像は生き残る会社ではなく、勝ち残る会社
経常利益率と経営理念の有無について
経営理念のない企業の経常利益額は20年間で3.6倍。
経営理念のある企業は7.8倍になっている。
経常利益率は理念のない企業は2.16%に対し、理念のある企業は、8.07%と約4倍の差がある。
→理念の有無、理念の浸透が儲けの4倍の差を生み出す
p28
Johnson & Johnsonが大事にしている3つのP
理念、戦略計画、人材
p60
社員に聞く質問
「牢働」 と 「労働」 と 「朗働」
大局観を忘れないようなツールとして「多、長、根」が挙げられる
「多」は多面的・複眼的に物事を見ること
「長」は短期的ではなく、長期的に見通すこと
「根」は根本に注意が向かっているかと言う事
p96
※顧客満足度と、顧客不満足度
p120
・社員に対して
8褒め2叱り
褒めるのは一言、シンプルに、
叱るのは、丁寧に
「ハードワークも残業も一生懸命のところも求めない。ただ求めるのは結果」
p154
「慢性的な残業は、無能力の証であり、悪徳である」
「過去と同じことを行い続ければ、過去に手に入れたものと同じものしか手に入らない」
p190
「人は自分の能力に関しては、最低40%のインフレで考え、他人の能力に対しては、最低40%のデフレで考えている」
→あなたは自分が思うより能力は高くなく、他人はあなたが思っているほど能力は低くない
社員には15から20%のストレスとなる。仕事を与えると良い。悩んだ場合は、与えるべき
「報酬は、貢献に対して与えられるべきものであり、単なる努力は賞賛のもとに過ぎない」
・部長クラス
定量評価:訂性評価 : 6:4 が望ましい
定量評価: 「結果」に対する数字面
定性評価:「プロセス」に対する内容
-
Posted by ブクログ
社長になる人のみならず、人をまとめる立場に就くすべての人に読んでほしい良書。シンプルで余計な飾りのないカバーも、本書の内容を体現しているようで良い。この本はたった一度読んだだけで満足して終わるようなものではなく、自分の置かれている状況や悩み事に応じてその都度読み直し、繰り返し学ぶことができる。まさにこれこそ『本』の良さである。
以下、本書より抜粋。
「A man is a sum total of all people he has met in his life. 」
「経営者に知識や経験が必要なのはいうまでもないが、それに負けず劣らず重要なのが、実は『情熱の火を分けてくれる人と付き合う』ということなのである。人間は環境により大きな影響を受ける。自分が付き合う人は、広い意味の環境という概念の一部である。」
「『俺についてこい』とむりやり引っぱっていくのは、三流のリーダーのやることである。そこには『やらされ感』しかない。二流のリーダーは、説明して、それなりに納得させて人を導いていく。だが、一流のリーダーは違う。喜んで人がついていくのだ。なぜか。だれもが納得しうる『トンネルの先の光』を示しているからである。先の光を示すと社員のいままでの『やらされ感』は『やりたい感』に変化する。強制動機は内燃動機となる。」
「会して議せずの愚を避けるためにも、つねに会議の本質、すなわち『根』を意識しておく必要がある。この会議はそもそも何を目的とする会議で、何時に始まって何時に終わり、終わったときに何を達成しているべきか、といった『根本』を冒頭で明確に宣言し、出席者の意思統一を図っておくことが肝要である。」
「『人は結局、思ったとおりの自分になる』文豪ゲーテが残したとされるこの言葉も、長年にわたって私の支えとなってきた。人は『こうなりたい』と願い、それを行動に移すことで少しずつ自分の理想像に近づいていく。」
「理念こそが、閉鎖間を感じる社員たちが求めている『方向性』であり”トンネルの先の光”ということだ。
- ビジョン：わが社はどういう会社になりたいか
- 使命：わが社はだれのため、何のために生きているか
- 価値：経営を行う時に何を大事にするか
このままでは抽象的すぎるので、理念に数字を加える。するとより具体的な『目標』が生まれる。『どうなりたい』とは『理念』と『目標』の二つからなる。前者が概念的、抽象的であるに対し、後者は計数的で具体的であるという特徴を有する。」
「この5段階を経たうえで目標を設定すれば、よほどのへそ曲りでないかぎり、普通の人はいやでもやる気が出るはずである。全体像という森を理解したうえで、自分が認められて、十分に任される。必要に応じて適切なアドバイスがもらえ、みごとに目標を達成したあかつきには、結果にふさわしい評価と処遇が待っている。言葉にすれば実にシンプルなことだが、多くの組織ではこのプロセスが満足に機能していないのである。」
「経営者として他責に陥らないために、自戒の念を込めて私がモノにした他の歌をご紹介したい。『難しい とてもできない 忙しい 人が足りない 金も足りない』責任転換は成長機会の自己否定である。ぜひとも会社のなかに経営者から自責の風を吹かせたいものだ。」
「査定と言うのは、査定すること自体が目的なのではない。査定をすることによって、部下のやる気を高め、会社に対してさらに大きな貢献ができる人間になってもらうことが、本来の目的である。経営者や上司は、そのためのヒントやアイディア、提案、提言を供することに心を砕かなければならない。査定の場とは、自分の能力を高めるためのアドバイスをもらえる場だという意識を部下が持つと、年回査定の機会は部下にとって『苦しみ』ではなく『楽しみの場』となる。」
「部下が上司を評価する360度評価がきちんと機能するためには、『上司を評価する精神的な成熟度が部下にある』という前提が必要になってくる。そうでなければ、単なる人気取りの上司が評価されるようなことになりかねないからだ。同様に、お客様からの評判が良い社員がいたら、これも手放しに評価するのは危険である。どういう理由でお客様からの評判が良いのかと言う『真相』を、じっくりと吟味する必要がある。評価は評判ではなく、事実に基づいて行うべきだ。」
「これからの数年間で、たとえあなたが社長としてどれだけ立派な業績をあげたとしても、社長を辞すときまでに自分の後継者を育てていなければ、私はあなたに50点以上の点数はつけられない。」 -
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ネタバレ●人間のタイプ分類（情熱の型）
①自然型：大義に向かって意欲や気概に溢れる。5-10%
②可燃型：周囲が着火すれば燃える。80%
③不燃型：生まれてこの方燃えたことがないor燃え尽き症候群。2-3%
④消化型：水を差す、ネガティブ発言。 1-2%
⑤点火型：マッチの刷り方を知っている人。mgrの鏡。5%。
●成り行き人間 vs 目標人間。
成り行きで生きるから、疲労感、疲弊感、閉塞感に襲われる。
目標＝会社（キャリア）・家族・経済（財形）・教養（裾野広げ）・健康で構成
●目標＝願望＋時限設定＋行動計画 ただの願望は目標にはならない。
●T字型人材（professional）＋リーダシップ/経営能力＝経営者
●転職成功に向けた”3C 2D 1E”
Credo（企業理念・哲学）：ビジョン、使命感、価値観
Chemistory（相性）：経営への考え方、社風、文化、社員の特性との自身の相性
Commitment：特に外資系では本腰を入れた長期的に日本市場での成功への覚悟
Delegation（委譲）：ワンマン社長 or 現場への適切な権限委譲
Direction（方向性）：会社の長期目標・戦略が紙に落とされて明示化されてるか
Expectation（役割期待）：短期・長期での期待役割が明確か。とりあえず、は☓
●学びの素：座学（１）＋師（２）＋修羅場（７）
座学：無用の学（哲学文学歴史など教養：３）＋有用の学（ビジネス書：７）
●体験と経験の違い：体験から何かを学び取ること
経営に必要なのは、経営学（MBA）ではんく経営力（＝修羅場の経験）
● Teacher＋Mentor＋諫言者を持つ
中国では漢～元に書けて諫言大夫という帝に対して”耳の痛い”諌め事をいう職種が
--->Yes manのみで裸の大様になること、自身の能力/アイデアだけでやれること
には限界がある前提。
●知識（knowledge）・見識（wisdome , point of view）・胆識
見識＝知識＋自分なりの考え。私はこう思う。
胆識＝見識＋決断力＋断行力
アクション（y軸）・情報量（X軸）で考えると、
high,high = 実行、high, low ＝決定、low, low = 決断、low,high =断行
情報量が不足している中でも、リスクを恐れずなすべきことを為せる力。 -
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伝説のプロ経営者が教える 30歳からのリーダーの教科書
著：新 将命
30代の青年は熱い鉄である。いま打たないと、いつしか鉄は覚めてしまう。歳をとってからでは、ときすでに遅しと臍を嚙むこととなる。打つとは何を意味するのか。日々経験を積んだ上に、ビジネスパーソンとして成長、成功するための原理原則をきっちり学び身に付けることである。我流・自己流はそのまま放っておくとデタラメ流になる。デタラメ人間はダメ人間となり、ついには負け犬となる。
本書の構成は以下の6章から成る。
①人生を空回りで終わらせる勘違いをしていないか
②リーダープラネットフォームに隙はないか
③大局観を身に付けるためのポイント
④ピンチをチャンスに変換する決め技
⑤グローバル時代、ダイバーシティ時代の波をどう乗り切るか
⑥卓越とは千の詳細である
人生の先輩として、ビジネスパーソンの先輩として、時には厳しく時には優しく、様々な角度からアドバイスを俯瞰的かつ体系的な視点から包み込むように指導をしてくれている。
辛辣なアドバイスも経験からくるものであり、すっと自分なりに落とし込むことができた。若者に向けた先人達の知恵を結集した中長期的な戦略を考える大切さを軸とした指南書であった。 -
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部長職以上は必読。
【ざっと内容】
タイトル通り、新さんが経営者として最低限必要なマインドや行動を30項目あげ、丁寧に解説。
目標とは、部下とどう接するか、後継者はどう作っていくか等々。
【こんな人にオススメ】
・部下がいるマネジメント層の方
・将来社長になりたい、なる可能性がある方
【こんな人は読まんでいい】
・入社2,3年以内や学生の人
・部下を持つ予定のない人
・具体的かつ細かい経営事例をinputしたい人
【感想】
さすがという感じ。
言われてみれば当たり前のことだが、出来てないことがたくさん見つかった。
各項目に「こんな人はいないか？」「これが大切な理由は〜だからである」と少ない言葉で的確かつ丁寧に述べられていて、「あーこれあの上司やってて、俺嫌だったわー」「俺たまにこれやっちゃってるな……」「あの時部長が言ってたことはこういうことだったのか」といった内容が盛り沢山だった。
経営というタイトルではあるが、「人の上に立つ人が備えておくべきマインド」が詰まった一冊なので部下ができる前の準備や出来てしばらくした後の振り返りとして繰り返し読むべき本。
いい言葉にたくさん出会えたが、個人的なお気に入りは「慢性的な残業は無能力の証であり悪徳である」。耳が痛かった。
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Posted by ブクログ
*今日の自分は昨日までの自分の結果である。将来の自分は今日からの自分の結果である。
*あなたの人生の残り時間＝（平均寿命－あなたの現在の年齢）×365×（24－睡眠時間）
*①自燃型人間：正しい方向（大義）に向かって事を起こすという意欲や気概に満ちあふれた人。誰の指図を受けなくても、何かを「成し遂げてやるぞ！」と自らメラメラを情熱の火を燃やしている人。会社にはこの自燃型の人間が５～10％くらい存在します。
②可燃型人間：自ら燃えることはないが、誰かがそばに来てマッチを擦ってくれれば燃えるという人。ざっくり言って全ビジネスパーソンの８０％以上、つまり圧倒的多数の人がこのタイプに属します。現在は燃えていないが火種は残っているだけに救いはあるという人です。
③不燃型人間：「自ら燃えることもないし、たとえ誰かがマッチを擦ってくれたとしても金輪際燃えない」という人。不燃型人間は、さらに二つのタイプに分けられます。ひとつは「生まれてこのかた一回も燃えたことがないし、これから死ぬまで絶対に燃えない」という、いわば確信犯的な不燃型。もうひとつは、「若いころは燃えていたけれど、燃えて燃えて燃え尽きてしまって、残っているのはもう灰だけ」という〝燃え尽き症候群〟の不燃型です。残っているのは灰だけで死ぬまで絶対に燃えないので「灰人」とも呼べます。残念なことですが、組織の中にはこういったタイプの人も一部見受けられます。割合として２～３％といったところでしょうか。
④消化型人間：何かにつけてネガティブな発言をする人を「消化型人間」と命名しました。
⑤点火型人間：世のビジネスパーソンの８０％、もしかすると９０％を占める「可燃型人間」の心に火を点けることのできる人、つまり「マッチの擦り方を知っている人」。すなわち部下の動機の火を燃やすことのできる「点火型人間」です。全ビジネス人口の５％くらいはこの型に属しています。
*自分で自分の運命を支配しようという志の持ち主であろうあなたには、まず自燃型人間、そしてさらには点火型人間をめざしていただきたい。
*情熱の源は「目的」と「目標」。
*世の中には、行動パターンによって二種類の人間がいます。くり返しで生きてるのが「成り行き人間」。もうひとつのパターンは、自分なりに納得した短期と長期の目標を持ち、それを日々追いつづけている人。ひとつの目標を達成すれば、また次の目標に挑む。目標人間が成り行き人間と決定的に異なる点は何かというと、自分の人生に「意識的な付加価値」を加える努力をしている、ということです。「今日という日を一生懸命やっていれば自ずと道は開けてくるはずだ」というのは、必ずしも間違いではないのですが、この考えには重要な点がひとつ欠けています。それは「〇年後にはこうなりたい」という長期目標です。マラソンでも、ゴール地点が事前にわからなければどちらの方向に走ってよいかわかりません。それと同じで、１０年後、２０年後にどんな自分になっていたいのか、人生のゴールを目前にしたときにどういう終着点にしたいのかという「あらまほしき姿」をあらかじめ決めておかないことには、進むべき方向性が見えません。目標のない努力のことを日本語では「徒労」と言います。仕事であれプライベートであれ、「いついつまでにこの目標を達成するぞ！」という具体的方向感覚がないと、人は精神的な疲れを感じ、前に進む気持ちが萎えてしまうのです。しっかりとビジョンを描き直す必要があります。
*願望と目標とは異質なもの。
目標設定するうえで注意すべきは、願望と目標は違うということです。「こうなりたい」というのは単なる願望にすぎません。願望に、「いつまでに」という時限設定と「どうやって」という行動計画が伴ってはじめて「目標」となります。
願望+時限設定+行動計画＝目標
*情熱の火を燃やし続ける三つの方法
方法①-人生に目的を持つ：長い短いの差こそあれ、人は誰でも人生は一回コッキリです。限られた時間の中でいったい全体自分は何のために生きているのか？何を成し遂げようとするのか？これが人生の目的です。自分が生きている存在理由は何なのか、生きていて果たすべきことは何か？要は、自分の人生の中心に何を置くかという、人間として最も基本的な命題です。
方法②-短期と長期の納得目標を追いつづける：短期とは１年程度、長期とは1年以上のスパンというイメージです。誰かから一方的に押しつけられた目標を「強制目標」、自分自身が自発的な興味や関心から立てた目標を「納得目標」と呼んで、両者を区別して考えています。情熱の火を燃やしつづけるうえで必要なのは「納得目標」のほうです。何らかの目標意識があると心のアンテナが敏感に反応して意識やエネルギーを目的や目標に集中させるようになるので、結果として仕事の質が高まるのです。「複数の目標を追いつづける」ことにより継続性が生まれ、情熱の花火は聖火と化すのです。
*❝下積み❞の経験がない人に❝上積み❞の仕事はできない。下積みをしている者の気持ちがわからない人間に❝上積み❞の仕事をうまくこなすことはできません。あなたが自分のキャリアを通じてよい仕事をし、結果を残したいと思うならば、自分の目の前に用意された状況はすすんで受け入れなければいけません。たとえそれが当初は自分の望むものでなかったとしても、です。
*「マチュア」になれるかどうかはその人の生き方しだい。若いころから自分にどのくらい時間とお金を投資して自分を磨いてきたかで、同じ暦年齢でも成熟度（マチュリティ）は天と地ほども差がつきます。
*変化の時代だからこそあなたも変わる必要がある。
（狂気とは、今日やっていることと同じことをやりつづけて、明日の結果が今日よりもよくなることを期待することである。）私たちはいま、大きな変化の時代を生きています。にもかかわらず今日と同じことをくり返すだけで順風満帆の明日を迎えられると思うのは大いなる勘違い。まわりの環境が変わっているのだから、私たち自身も同じことのくり返しではなく、自らに投資して自分自身を磨きつづけ、必要に応じて自分の考え方ややり方を変えなくてはいけません。この努力を怠ると、長くて三年、短ければ一年以内にあなたは使いものにならなくなってしまいます。
*若くして学べば壮にして成すあり。
壮にして学べば老いて衰えず。
老いて学べば死して朽ちず。
＊有用の学を七割、無用の学を三割を目安にしてみては。「有用の学」とは、営業、経理、技術など、ビジネスに直結するテーマを扱った本を読むことです。これに対し、哲学や文学、歴史、中国古典といった、今日の仕事にはすぐに役立たないかもしれないが、自分の教養の裾野を広げ、感受性を豊かにしてくれる本を読むことを「無用の学」と言います。
*本当に偉い人とは自分を偉いとは思っていない人です。「俺は偉い人だ」と思い込んだ瞬間から人は堕落の階段を転げ落ちはじめます。「偉い」と思いはじめたときから学ぶ心を失ってしまうからです。そういえば、「実るほど頭を垂れる稲穂かな」という句がありましたね。
*自分から話しかける。
コミュニケーションとは本来、相手が話しかけてくるのを待つのではなく、こちらから話しかけるのが原則です。相手との垣根を意識しすぎず積極的に垣根を超えるように努めてみることです。
*自分の生き方や考え方に自分なりの「文法」や「座標軸」を持っている人は好感がもてるうえに尊敬の対象ともなります。言ってみればアイデンティティのある「ブレない人」です。そのうえに現実的な柔軟性があったら文句なしです。
＊心が変われば態度が変わる。
態度が変われば習慣が変わる。
習慣が変われば人格が変わる。
人格が変われば人生が変わる。－アミール－
*リーダーに絶対に必要な「自信」
自分の手で自分の人生を切り開きたいと思うなら、絶対に必要なのが「自信」です。自信がなくてキョトキョトおどおどしている人を信用する人はいませんし、安心して喜んでついてきてくれる部下もいません。自信の源泉はスキル（仕事力）とマインド（人間力）という能力です。仕事の能力が高いうえに、人間的に立派で人から
信頼され尊敬される人であるということです。
*成功者に見られる最も重要な資質をひとつだけ挙げるとすれば、それは素直な心である。「素直な心」とは、人に言われたことを言われたとおりにやるという素直ではなく、人の言うことに対して素直に耳を傾け、そこから学ぼうとする気持ちのことです。「謙虚さ」と言い換えてもいいでしょう。
*「立ち向かったものをすべて変えられるわけではない。だが、立ち向かわなければ何も変えることはできない」。
＊悲観主義者はあらゆるチャンスの中にもできない理由をみつけ、楽観主義者はあらゆる困難の中にもチャンスを見出す。
*プロとして成功するために心がけてほしい二つめの要件は、「自責でものを考える」ということです。何か物事がうまく運ばないときに、多くのひとは自分以外の何かの故にしてしまう。上司が悪い、会社が悪い、システムが悪い、教育制度が悪い、世間の景気が悪い・・・。このように、自分以外の誰か（何か）のせいにする姿勢を「他責」と言います。他責で物事を考えていてもいっこうに仕事は進まないし、結果には結びつかないのだな、と。事実、他責のままで行き詰まった状況が改善されたことはただの一度もありませんでした。要するに、他責でものを考えることは、時間のムダでしかないということです。ではどうするか。物事がうまくいかないとき、それを解決するために、自分は何を考え、何をすればいいのか。いきなり
人に責任を転嫁するのではなく、「自分に何ができるか」をトコトン考える。これが、責任の所在をあえて自らに求める人、すなわち「自責」の人のマインドセットです。自責で考えていると「おれがやらなければ誰がやるんだ」と自然と気が引き締まりますから、少なくとも心に曇りはなくなります。責任転嫁は成長機会の自己否定である。
*何をやるときでも、どうせやるなら楽しんでやったほうが得だ。楽しんでやれば自ずと結果もついてくる。