林總のレビュー一覧

由紀ちゃんシリーズのえーと何冊目だっけ？
またも獅子身中の虫が発生。
しかし林田と真奈美が成長して、会社は倒産免れる。

タイトル通りの内容で、初心者に分かりやすい内容でした。
細かい説明の前に漫画で問題点が分かりやすく浮き彫りになり、次のページで説明してくれる構成になってるのでとても読みやすいです。

お金を使う目的を持ち、現状を見直すとりくみについて各ポイントで説明してくれます。

読むと、まずは何をしなければなら...続きを読むないのかの指針になると感じました。

2年連続赤字レストランを改善する話。
標題の結論としては、50円のコスト削減の方が限界利益率が上がる。

限界利益とは会社が生み出した付加価値そのもの。それを高いものを売れば儲かる。
人件費削減だけではＣＶＰ分析の固定費を下げて利益が出やすくなる。
ただそれは会計上だけのことで実態の営業は厳しくなり...続きを読む、売上高そのものが下がる危険性がある。

コスト削減ばかりに主眼が行き、サービスが悪くなると変動費が減るがそれもまた売上高が結果的に下がる危険性を伴う。
アンケートボックスで顧客の声を聞き改善していた。

改善策としては、変動費のムダを削減する（材料のロスを減らす）
ムダな在庫を保有しすぎないようにする（在庫を早く資金に変えて回転させる）
赤字覚悟でも客寄せメニューを導入する（本では昔に仕入れた高級食材が賞味期限切れになりそうなため打ち出したお得メニューがあるという特別な状況であった。
期限切れになりそうなら、限界利益率は低くとも広告宣伝のために出してしまったほうがいいということ）

（自分の勉強のためのメモ。筆者が書いてないことも追加しているので注意）
１．会計はだまし絵、隠し絵だ
　　「利益は差額概念なのだ」
２．現金製造機の効率を上げよ
　　バランスシートの左側：現金＋現金製造機＋製造中現金
　　　　　　　　　　　　　現金製造機＝固定資産
　　　　　　　　　　　　　製造中現...続きを読む金＝流動資産
　　バランスシートの右側：現金調達先（他人＋自己）
　　　　　　　　　　　　　他人資本（取引先、銀行）
　　　　　　　　　　　　　自己資本（株主、儲け）

　　　「利益が出たから現金が同じ額だけ増加するわけではない」
　　　「現金はB/Sの左、利益は右。現金と利益は別物なのだ」

　バランスを取るためには
　①機械設備は自己資金又は長期借入金を充てる。
　②売掛金＋在庫＜買掛金　とする。
　　すなわち　売掛金＋在庫ー買掛金＜０
　　という、他人のお金で商売している状態が理想。
　　売掛金：払ってもらうのを待っているお金
　　買掛金：払うのを待ってもらっているお金
　　毎月　お客から１０００円もらえて取引先に５００円払うなら破綻しない。
　　　　　お客から５００円しかもらえないのに１０００円払うなら別運転資金が必要。

　バランスシートからその会社のお金の回し方がわかる。
　決算書の分析ポイントとして３つの指標をあげている。
①流動比率＝流動資産/流動負債
　　流動資産＝現金、売掛金、製品、半製品、仕掛品、材料　
　　流動負債＝買掛金、未払金
　　
　　流動比率は通常２００％を超えるのがよいと教科書に書かれるそうだが、
　筆者はそれを否定し、売掛金＋在庫ー買掛金＜０　を必要事項としてあげている。
　　実際のＢ/Ｓから売掛金＋在庫ー買掛金＜０が読み取り得るのかは記されていない。

②総資産利益率（ROA：Return On Assets）
　　＝経常利益/（流動資産＋固定資産）

　著者言うところの現金製造機が一定期間にどの程度利益を上げたか。
　働いていない（現金を生み出していない）資産が多ければ分母は大きくなり、ＲＯＡは小さくなる。
　従って不要資産を処分しROAを大きくするのが良いことになる。
　しかし利益は絶対値ではなく、ある期間を区切った時の差額概念であるので、１０年で利益を上げる可能性があるものを１年の判定で切り捨てる事にもつながる（基礎研究や新入社員教育など）。

③自己資本利益率（ROE：return on equity）
　　＝経常利益/自己資本
　これが低いということは借入金（他人資本）が多いという事で、業績変動リスクが大きくなる。

３．大トロはなぜ儲からないか？

原価50円のコハダを100円で売る（利益50円）場合と
原価250円の大トロを500円で売る（利益250円）場合では、
１個あたりの利益は大トロの方が大きいが、１月単位の売り上げ（利益）を考えるとコハダの方が大きい。
　さらにそのために寝かせてしまう資金量も大トロの方が大きい（無駄が多い）。
　商売でお金を考える時には、金額の高い安いだけではなく時間的要素を一緒に考える必要がある。
　使ったお金が戻って来るまでの時間（現金の回転速度）が短ければ短いほど良い。
　回転速度が速ければ１個の利益が安くてもトータルで高くなる。
　また、売値と仕入値の差の総計という利益の他に、
　使ったお金が次に使えるようになるまでの時間（滞留時間）という概念からも大トロは損である。
　金額に時間を掛け合わせた、資金量という概念で考える。

「キャッシュは現実」
「キャッシュには色づけができない」

　銀行口座に、ある時点で１億の現金があるのは事実だとしても、その１億が借金なのか、利益なのかはわかならい。

　これがわからないと経営上過ちを犯すことになるので、現金の出所がわかるように現金の流れを可視化する。そのための書類がキャッシュフロー計算書である。

著者は３つの蛇口を持つ水槽でキャッシュフォロー計算書を説明する。

　水槽には会社が１年間に作り出した水が貯まっており、これを営業キャッシュフローという。この使い道（蛇口）は大きくわけて３つある。
①投資・・・現金製造機（固定資産）の購入
②銀行・・・借入金の返済
③株主・・・株主配当

　材料を買うお金や常時かかる経費などはお金の行き先に出てこないが、そういうものが売り上げと相殺された後に残ったのが営業キャッシュフローという事でいいのかな。

営業CF＝当期利益（売上ー費用）＋減価償却費ー運転資本増加額
　運転資本＝在庫＋売掛金ー買掛金

　だからいいんだろうな。

４．テストの見直しをしない子は成績が悪い

月次決算書で目標と実績を比較し、ＰＤＣＡサイクルを回す。

　会計は近似値。金額を比較するのではなく背後にある事実を比較する。

５．餃子屋と高級フレンチは、どちらが儲かるか？

・固定費　：売上に関係なくかかる費用・・・店の維持費
　　　　　（例：店員の給料、家賃など）
・限界利益：売上金額ー変動費（材料費）
　　　　　　製品の単位あたり追加的利益
　　　　　（例：餃子が一皿売れる度に増加する利益の追加的増分）

・損益分岐点売上
　　　　　：限界利益＝固定費　となる時点の売上