中原淳のレビュー一覧

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

教育学者・中原淳と経営学者・金井壽宏による対話形式の共著。単なる仕事を学ぶきっかけの仕事に変えていくために、中間管理職がどうあって、企業内外でどう支えていくかという点が内省をキーワードに論じられている。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

アソシエ 今読むべき本から


はじめに

第1章「上司拒否。」と言う前に
・課長はこうして選ばれていた
・光り輝いていた課長の椅子
・それって、課長のせいですか？
・「誰も行きたくないカラオケ」という悲劇
・カウンセリングするマネジャー
・「上司拒否。」
・マネジャーがわからない
・経営学におけるマネジャー
・無慈悲なまでの目まぐるしさ
・いやいやながらのマネジャー
・マネジャー像はなぜ揺らいだのか
・管理職になりたくない症候群
・ソロブレイヤーたちが育成に目覚めるとき
・マネジャーの成長に関するいくつかの課題

第2章 内省するマネジャーー持論を持つ・持論を捨てる
・他者とのかかわりから指示を得る
・成長に寄与する「内省支援」
・人は他者とかかわりながら学ぶ
・上司はもっと精神的支援を、部下はもっとネットワークを
・マネジャーと学び
・「闘わない奴等」にとやかく言われたいか
・上司と部下は学び合う
・内省的実践化としてのマネジャー
・二重ループ学習
・経験からの持論と理論を突き合わせる
・フォーラルセオリーとフォークセオリーと
・経験主義は万能か
・這い回る経験主義にならないために
・他者のおかげで内省が進む
・レゴを使って内省を促す
・主観的って悪いこと？
・オフ・ザ・ジョブで内省する
・一人で内省するときのために
・持論と棄論はセットである。
・ベータ版を改訂する
・人は修羅場でしか学べないのか
・修羅場が育むしなやかさ

第3章 働く大人の学びー導管から対話へ
・大人は学びの終着駅か
・人の発達は一生続く
・正統的周辺参加
・職場を実践共同体に
・上司は何をすべきなのか
・対話する組織
・内省を促す対話
・火花を散らすコラボ
・学びのいざない人としてやマネジャー
・プロセスコンサルタントとしてのマネジャー
・組織理念を浸透せられたいか
・組織理念はポケットではなく心に
・バック・トゥ・ザ・日本企業でいいのか
・エージェンティックとコミューナル

第4章 企業は「学び」をどう支えるのか
・「私の教育論」は万能か
・「なんとなく研修」がまかり通る訳
・丸投げ型研修の無責任
・なぜ研修はキレイにまとめられるのか
・教える側は学んでいるのか
・OJTとOFF-JTというカテゴリー
・よりよい企業研修のために
・コーチングの会話術は役に立つの
・講演は、依頼する側とされる側の共同作業
・「病院」のような研修棟
・内省や対話のために足りないもの
・アンプラグドラーニング
・身体を使った遊び
・人事はネットワークしているか
・奉仕型リーダーとしての人事部門

第5章 企業「外」人材育成
・働く大人は社外でも学ぶ
・ラーニングバー
・なぜバーを開いたのか
・弱い紐帯の強み
・サードプレイスで学ぶポジティブ心理学
・大人の学びは自律的に広がる

あとがきという名のリフレクション
やや長めでおせっかいなあとがき

ダイアローグ対話する組織

昨今やたらと言われるコミュニケーション関連本。

フォーマルではない、でもトピックのないダベリでもない。そんな位置付けのダイアログ。自由な対話。

ラウンドテーブル、ワールドカフェ。そっち系と似ている？

重要性はよくわかるし、実際うまく機能していた組織はよく対話していた。具体策となると組織風土や日頃の人間関係も大いに関連するのですよね、これ。

社会人大学院へ行こう 生活人新書セレクション

あと10年若かったら考えたかな。勉強は一生のことだと思っていますので、こういう方法を取らず続けます。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

本のエッセンスとしては、適度なタイミングで内省し常に成長を目指すこと、持論を持ちつつも他者を受け入れブラッシュアップすること。プレイングマネージャーであることの重要性については、考えを改めさせられた。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

内省支援、業務支援、精神的支援。
持論と棄論。
人間（上司）の学習には他者とのかかわり合いが必要である。
問題には個人の力で乗り越えられるものと、そうでないものがある。往々にして、組織は「組織が組織として取り組まねばならない課題」を「個人が乗り越えなければならない課題」にすりかえがちである。組織で対処しなければならない問題は、組織が痛みをともなってでも変わることで乗り越えるべき課題であって、アポリアの解決を場当たり的に個人に求められても困る。78

成人の能力開発の七〇％は現場での経験による。20％が本や勉強、10%が研修

現場の経験」をしっかりとリフレクションする機会をもつこと、内省によって経験を知恵に結実させることだ
這い回る経験主義」
「持論は棄論でなくてはならない」
果たして人は修羅場だけからしか学べないのだろ
六〇〇〇メートルを超える山で気温マイナス二〇度の所を登っているときよりも、はるかに楽です」
人間を弱者と強者、成功者と失敗者とには分けない。学ぼうとする人としない人とに分ける」
CＥＯの仕事の八～九割は、人に関する問題

ダイアローグ対話する組織

第８回(09.06.24)山本

・「対話」と「会話」の違い
　　対話は人々が物事やそれぞれの立場を理解したり、わかったことを行動する、そのきっかけとなるような創造的なコミュニケーションが対話。会話は通常のおしゃべり。
・メールは一方向のコミュニケーションで双方向ではない。
・「導管メタファー」＝パイプに情報をポンと情報を投げ込めば相手に情報が伝わるというコミュニケーション感。いいぽう的であって、対話とは言えない。
・「対話」は、共有可能なテーマで聞き手と話し手で担われる創造的なコミュニケーション行為。「私は〜と思う」といった一人称の語りを重視するとよい。
・「議論」は最終的に何かを結論を出すが、「対話」は結論がでなくても双方の価値観を共有することができる。

ダイアローグ対話する組織

☆UL
テーマ：ダイアログについてポイントを教えてほしい
P77　：　「ボトル半分ほどワインが入っている」という客観的事実について、二人は知っている。でも、その意味付けについては必ずしも共有しているわけではない。
P147　：　知識共有と経験の語り合い
P913　：　あうんの呼吸が当たり前に存在していたが、その反面、絆に縛られた個人が主体性を発揮することは困難。情報化の時代で個人が主体的に情報を発信することは可能となったが、導管メタファー的な発想が定着してしまった。
　⇒ダイアログを単なる会話と理解をしていたし、会話を自らの情報を発信すれば目的を達成したと考えていた。情報化の時代だからこそ、ダイアログは重要であり、ダイアログをすることで知識からノウハウに変換することができると思う。

☆通読での主な内容
・「対話」と「会話」の違い
　　対話は人々が物事やそれぞれの立場を理解したり、わかったことを行動する、そのきっかけとなるような創造的なコミュニケーションが対話。会話は通常のおしゃべり。
・メールは一方向のコミュニケーションで双方向ではない。
・「導管メタファー」＝パイプに情報をポンと情報を投げ込めば相手に情報が伝わるというコミュニケーション感。いいぽう的であって、対話とは言えない。
・「対話」は、共有可能なテーマで聞き手と話し手で担われる創造的なコミュニケーション行為。「私は〜と思う」といった一人称の語りを重視するとよい。
・「議論」は最終的に何かを結論を出すが、「対話」は結論がでなくても双方の価値観を共有することができる。

以上。