ジョナサン・ローゼンバーグのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
人はある程度成功すると自信を持つ。自信を持っていると時にはそれが傲慢さに変わる。コーチングを受けることにプライドが許さない、そんなの必要ない、と考える人もいる。
本書に出てくる人物は、誰もが聞いたことのあるサービスを作った会社の創業者だったり役員だったりと、いわゆる大物たち。その大物がコーチングを受けているという事実から目を逸らしてはいけないと思う。どんなに成果を上げても他者からのフィードバックを受ける準備ができている。そういった心構えでいることが大物になることの条件だったりするんだろうか。
1兆ドルコーチと呼ばれたビルは、誠実さや率直さを最も大事にしてそれを表現していた。そんな人からコーチングを受けた人たちが大物になっている事実を知れば、生きる上で何が重要かは少しはわかると思った。 -
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Posted by ブクログ
最近の仕事は、チームで取り組むというより個人商店でやっていると感じていたので、何かチームで取り組めるような仕組みはないかと思い、この本を読みました。
内容は、人とのコミュニケーションの取り方、マネージャーに必要な資質が、問題になった事案ととともに紹介されています。
様々なアメリカの会社名やそのCEO、アメフトのチームが出てきてますが、私はあまり詳しくなく、かなり多く書かれていて読むのが少し疲れました。
個人でできることとチームでできることは、やはり大きな差があると思います。
仕事は、早く、より効果的になることが求められます。
自分の知識だけでできることは、限られているので、他人とのディスカッションを行い、自分の点と相手の点が、線となり、面になり、やがて形になる。
そして、自分の知らなかったことを知っていることに変えてく。そんな、成長を続けていく気持ちを持ち続けていきたいです。
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Posted by ブクログ
・人は高みに登れば登るほど、自分が成功するために他人を成功させることがますます必要になる
・ビル→学生時代、良い成績はその後の人生で何より大切。学校をサボっていると成功のチャンスを棒に振るかもしれない
・ビルは楽しい人、本当に優しい人→自分もそうありたい
・個人より集団の業績を優先する
・人が全て→マネージャーの最優先事項は部下の幸せと成功
★他人を良くする方法を考える
★週末何をしたか尋ねる/チームメンバーが家庭や仕事以外の興味深い生活を持つ人間同士としてお互い知り合える。
★楽しい環境を作るには、家庭や楽しいことを話す
・本心から人々の生活に関心を払う
★信頼している相手には自分の脆さをだせる
・幹部が誠実だと、部下は安心し、そこを離れたくなくなる
・リーダーに相応しいのは好奇心旺盛で新しいことを学ぶ意欲あふれた人
・コーチとは自分がなれると思っている人物にならるわうに、聞きたくないことを聞かせ、見たくないものを見せてくれる人
★『ただ言葉を聞き取るだけじゃない。相手がいいそうなことを先回りして考えず、とにかく耳を傾ける』→大量の質問◎/自分から多く質問
・相手と正面から向き合い、もっとできるだろうと挑む
・すべきことを相手に指図しない。物語を語って自力で辿り着けるように導く
★自分にはできると思わせる、勇気の伝道師になる/相手の能力を相手が自分で思うよりさらに深く信頼せよ。そしてもっと勇敢になるようハッパヲカケル
★ありのままの自分を曝け出す/自分を偽るとなぜあの人は偽っているのだろうと不信感を抱く
★その人が何を成し遂げたかではなくどうやって成し遂げたかに注目
・ビルが嫌うのは学ぶのをやめた人。質問するより答える方が多い
・チームファーストを意識している人を見分けるには、①何かを犠牲にしてる②他人の成功を喜ぶか
★大事なのはそれまでやってきたことでもコレからやることでなく、日々やっていること
・ペアで動かす人を
・相手の家族や個人的な話を意識。絆作る
★人を大切にするには人に関心を持つ
★どんな人にも敬意を表し、名前を覚え、温かい言葉を書ける。家族のことを気にかける。言葉より行動
★ビルの行動の目的は、旅そのものではなくコミュニティをつくること。社会関係資本を生み出すための旅
★5分間の親切を大切に。（自分的には大したことなくても相手には大きな意味がある）
★時間や人脈などの資源を人のために惜しみなく使える
★エレベータートークを大切に『調子はどう？何してるの？』 -
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Posted by ブクログ
・「誰のアイデアか」より「まともなアイデアか」
・グーグルで大切なのは、「何ができるか」であって、「どんなヤツか」ではない
・マネージャーは肩書きがつくる。リーダーはまわりの人間がつくる
・やるべき仕事があれば、忙しい人に任せろ
・学ぶこと自体が目標になると、くだらない質問をしたり、答えを間違えたりしたら自分が馬鹿に見えるのではないかなどと悩んだりせず、リスクをとるようになる
・意思決定者の任務とは、適切な期限を設定し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を支持するようにチームを導く。ただ、切迫感に圧倒されてはならない。ギリギリの瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
・会議は8人以下が妥当。10人が限界
・メーリングリストを使わず適切な相手だけ選ぶようにすれば、受け取った相手が読むか確率が高くなる
・メールは「読者が読み飛ばしそうな部分は削る」
・人間関係を深める―配偶者や子供の名前、重要な家族の問題などの細かな情報を覚えておく（スマホの連絡先アプリのメモ欄に入れておく）
・イノベーションとは、新しく、意外性があり、劇的に有用なものでなければならない -
Posted by ブクログ
アップルが企業文化の貫徹がスティーブジョブズというカリスマに頼っていたのとは対照的に、本書を読むと、ジョブズのような人物はそうはいないのだから、企業文化を組織として築き上げていかなければならないという意識が存分に感じられた。また、コミュニケーションの重要性を幾度も説いており、藤本氏の言う日本企業が得意な「擦り合わせ」に通じるところがあり、興味深かった。
「経営者をしていて意外だったのは、プロジェクトチームにとんでもない野心を抱かせるのは、とても難しいということだ。どうやらたいていの人は型破りな発想をするような教育を受けていないらしい。現実世界の現像から出発し、何ができるか見定めようともしないで、最初から無理だと決めてかかる。グーグルが自律的思考の持ち主を採用し、壮大な目標を設定するためにあらゆる手を尽くすのはこのためだ。」
「マイクロソフトに対抗するにはプロダクトの優位性を維持するしかないこと、その最も有効な方法は既定の事業計画に従うのではなく、優秀なエンジニアをできるだけたくさんかき集め、彼らの邪魔にならないようにすることだと思うようになっていた。」
「インターネットの世紀のプロダクト・マネジャーの役割は、最高のプロダクトの設計、エンジニアリング、開発を担う人々とともに働くことだ。」
「私たちはできるかぎり、組織は機能別にすべきだと考えている。そしてエンジニアリング、プロダクト、財務、セールスなど各部門が直接CEOにレポートするのだ。なぜなら組織を事業部、あるいはプロダクトライン別にすると、それぞれの事業部が自分のことだけを考えるようになり、情報や人の自由な流れが阻害されるからだ。」
「実際のところ、計画はあってもかまわない。だが、事業を進めるのにともない判明したプロダクトや市場についての新事実に対処するために、計画を変えることを頭に入れておこう。」
「スマート・クリエイティブの明確な特徴は、情熱があることだ。何かに対して、強い思い入れがある。ただ、本当に情熱的な人間は『情熱』という言葉を軽々に口にしない。」
「情熱家はそれを表に出さない。心に秘めている。それが生き方に表れてくる。粘り強さ、気概、真剣さ、すべてをなげうって没頭する姿勢といった情熱家の資質は、履歴書でははかれない。…何かに本物に情熱を抱いている人は、最初はうまくいかなくても努力を続ける。」
「ここまで情熱、知力、ラーニング・アニマルのマインドセットが、採用候補者に欠かせない資質であることを述べてきた。もう一つの重要な要素が人格だ。単に親切で信頼感があるというだけでなく、多才で、世界と深くかかわっている人間、つまり『おもしろい』人間だ。」
「技術者や科学者が犯しがちな過ちがある。データと優れた分析にもとづいて、賢明かつ思慮に富んだ主張をすれば、相手を説得できるはずだ、と考えるのだ。これは誤りだ。相手の行動を変えたいなら、説得力のある主張をするだけでなく、相手のハートに触れなければならない。私たちはこれを『オプラ・ウィンフリーの法則』と呼んでいる。」
「オプラの法則を実践する、いたって簡単な方法がある。議論を打ち切り、出席者から１００％支持されているわけではない結論を出すときに、こう言うのだ。『どちらも正しい』。誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある。」
「いまや”部下に任せる”というスタイルは通用しなくなった。リーダーは細部を把握していなければならない。」
「仕事に限った話ではないが、何かを人に伝えたいと思ったら、たいてい２０回は繰り返す必要がある。…だからリーダーは常に”コミュニケーション過剰”であるべきだ。エリックのお気に入りの格言は『お祈りをいくら繰り返しても御利益は減らない』。」
「…アップルとグーグルのイノベーションに対するアプローチはまったく違っており、特に重要なのが『コントロール』に対する考え方の違いだ。グーグルはアンドロイドを通じて、オープン・プラットフォームのもたらす優れた経済効果を実現しようとしており、また自分たちはオープンであることの必然的な結果でもある。…
一方、アップルのアプローチは正反対だ。iOSのコードは非公開で、アップルストアでアプリを販売するには、アップルの正式な承認が必要だ。…
アップルの統制型モデルが機能するのは、スティーブ・ジョブズの傑出した才能だけでなく、ジョブズがつくったアップルという会社のあり方のためでもある。」
「きみがスティーブ・ジョブズ並みの直観と洞察力を持っているなら、ジョブズのやり方を見習えばいい。でもそんな人間は世界に何人もいないんだ。私たちと同じ”その他大勢”の方に入る人には、私たちのアドバイスが役に立つかもしれないよ。」
「新しいアイデアが初めから完璧であることはあり得ないし、完璧になるまで待っている時間はない。プロダクトをつくり、出荷し、市場の反応を見てから、改善策を考え実践し、再び出荷しよう。『世に出してから手直しをする』。勝つのはこのプロセスを最も速く繰り返すことのできる企業だ。」