ジョナサン・ローゼンバーグのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ元メンターから薦められて購入した一冊。
マネジメントレイヤーでなくても、「一人前のコーチとしてどのようにチームの成果最大化に貢献できるか」のヒントをくれた良書だった。
以下、アクションとメモ。
◎ネクストアクション
①全ての1on1/ VATのbriefingで、資料と議論したい事Top5をお送りする
→目的のすり合わせを事前に行うことで、会議時間を有意義に使うため
②時として「人当たりの悪いギバー」になる
→「率直さ」によって社内外で信頼/心理的安全性を醸成するため
→まずは「ありのままの自分」を曝け出し、次に相手のことを知る
→その後、相手を大切に思っていることを分かってもらえるような形で本音を伝える（メンバーの成功を派手に応援し、ギャップFBも厭わない）
③VAT teamsチャットでコール毎にFBを集める〜One Noteにストックを継続する
→コーチャブルにならざるを得ない環境を作り出すため
→コーチャブルな資質とは、「正直に弱さを認められる謙虚さ」「諦めず努力を厭わない姿勢」「常に学ぼうとする意欲」を全て揃った状態である
④悲観ムードに陥ったら、ストレスの根本原因を全て紙に書き、徹底的に潰す
→受け身になって不満大会を長引かせることを防ぐため
⑤エレベータートークを実践してみる
→人の名前を覚えて興味を持つ習慣を身につけるため
→ エレベーターで見覚えのある人と出会った際、名前を聞き、「調子はどう？」と雑談をする
◎学びメモ
・良いチームには「メンバー個々人が共感する絶対的なゴール」と「程よい緊張感」が不可欠である
→上記の両立のために、コーチはチームリーダー/メンバー双方に働きかけなければならない
・リーダーは部下がつくる
→トップダウンで闇雲に指示をしても、部下が従うとは限らない
→管理職は、会社と部下を気にかけていることを認知してもらい信頼を勝ち取る必要がある（Not 部下に敬意を強要する）
・チームミーティングはプライベートな話題から始めることで、メンバーの連帯感を生み出す
・1on1や会議は準備が全てである
→アイスブレイク〜お互いの議論すべきTop 5を提示の流れで、目的の擦り合わせができる
→資料を事前に共有、「会議当日に向けて論点を準備する」という宿題を参加者に与える（宿題をやってこない者に参加資格はない）
・信頼とは双方で「約束を守ること」「誠意」「率直さ」全てが揃った状態であり、心理的安全性に直結する
→まずは「ありのままの自分」を曝け出し、相手のことを知る
→その後、相手を大切に思っていることを分かってもらえるような形で本音を伝える（メンバーの成功を派手に応援し、時として「人当たりの悪いギバーになる」ことが必要である）
→メンバーのことを気にかけるとチームマネジメントがずっと楽しくなる
→最終的には「ありのままの姿で、全人格をかけて仕事ができる環境」を作り出せる
・コーチャブルな資質とは、「正直に弱さを認められる謙虚さ」「諦めず努力を厭わない姿勢」「常に学ぼうとする意欲」を全て揃った状態である
・悲観ムードに陥ったら、ストレスの根本原因を全て言語化して徹底的に潰すことが肝要である
→受け身になって不満大会を長引かせてはいけない
・職場の同僚を愛せるようになるための1stステップとして、エレベータートークが効果的である
→相手の名前を聞き、「調子はどう？」と雑談をする
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Posted by ブクログ
会社全体（アップル、グーグル）をチームとして、パフォーマンスを向上させることができるができるのが１兆ドルコーチである。
すぐれたマネジャーでいるためには、すぐれたコーチでいる必要がある。
人は、高みに上がれば上るほど、自分が成功するために他人を成功させることがますます必要になる、そしてそれを助けるのが、コーチなのだ
人の最良の部分を最大限に引き出す５つのカギ
①心理的安全性が高く、②明確な目標を持ち、③仕事に意義を感じ、④お互いを信頼し、⑤チームの使命が社会によい影響を与える
気になったことは以下です。
・フットボールのコーチには、感情に動かされないタフさが必要だが、私にはそれがないんだろう。感情を気にしてちゃいけない。誰も彼もの尻をたたき、人の気持ちなど気にしない。だが、ビジネスの世界では、「思いやり」が成功のカギだという証拠が次々とえられている。
・人は職場の協力的なコミュニティの一員だと感じると、仕事に対する意欲が高まり、生産性が上がることが研究により示されている。逆に、職場にそうしたコミュニティが欠落していることは、仕事での燃え尽きの主な要因となる。
・ハイパフォーマンスなチームには当然ながら頭が切れ、攻撃的で、野心的で、意志が強く、はっきりとした意見をもつ、自尊心の強い人たちがそろっている。
・彼らは一緒に働いてはいるが、昇進を争うライバルかもしれない。また、幹部であれば、より多くの資源や栄誉を得ようとして、自分の部署などをほかと競い合わせる。これを、「地位葛藤（ステータス・コンフリクト）」という
・ビルはグーグル社内を歩きまわり、人々と知り合った。彼の受け持ちはエリックなどの数人だけではなく、チームだった。彼はチーム全体を向上させた。
・力を合わせなくてはすぐれたチームになれないことを身をもって学び、それを実現する方法を学んだ。
・マネージャーは、「管理、監督、評価、賞罰を中心とした伝統的なマネージメントの概念」を超えて、コミュニケーション、敬意、フィードバック、信頼をもとにした文化を醸成しなくてはならない。
・マネージャーは肩書きがつくる。リーダーは人がつくる。「人がすべて」という原則
・「君がすぐれたマネージャーなら、部下が君をリーダーにしてくれる。リーダーをつくるのは君じゃない。部下なのだ。」
・人がすべて
マネージャーは「支援」「敬意」「信頼」を通じて、その環境を生み出すべきだ。
支援とは、彼らが成功するために必要なツールや情報、トレーニング、コーチングを提供することだ。彼らのスキルを開発するために努力し続けることだ。
敬意とは、一人一人のキャリア目標を理解し、彼らの選択を尊重することだ。
信頼とは、彼らに自由に仕事を取り組ませ、決定を下させることだ。彼らが成功を望んでいることを理解し、必ず成功できると信じることだ。
・「すべての部下を我が子と思え」とビルは言った。「軌道修正して向上できるように、手を貸してやるんだ」
・二頭体制、チームがむずかしい決断を迫られたときは、決定に最も深くかかわる二人にさらに情報を集めさせ、二人で協力して最適ソリューションを考えさせるのだ。
・二頭体制は、最適解をもたらすだけでなく、同僚意識を高めるというメリットもある。問題に対処する二人に解決方法を決める権限をあたえるのだが、これは仲裁を成功させるための鉄則である。
・チームと問題を話あうとき、最適解が生まれない場合、マネージャーは決定を促すか、みずから決定を下さなければならない。決定をくださないのは、誤った決定を下すよりたちが悪いかもしれない。
・まちがってもいいから、とにかく行動を起こせ、とビルは教えた。決定を導くための適切なプロセスがあることは、決定そのものと同じくらい重要だ。そうしたプロセスがあれば、チームは自信をもって前進し続けることができる。
・これを「誠実な意思決定」と呼ぶ。すぐれたプロセスに従い、個人ではなく、会社のために、なることをつねに優先させて決定を下す。ということだ。自分たちにできる最善の決定を下し、前へ進め。
・そして、リーダはいったん重大な決定を下したら、それに全力で取り組み、ほかの全員にもそうするように求めなくてはならない。
・たとえ決定に不満があっても、合意したことには全力で取り組まなくてはならない。それができないなら、チームの一員じゃない。
・解雇は会社の失敗であって、解雇される側は悪くない。だから経営陣は彼らに胸を張って辞めてもらわなくてはならない。辞めていく人たちを丁重に、敬意をもって扱い、解雇手当をたっぷりはずみ、彼らの功績を称せる社内メモをまわすんだ。
・辞める人を手厚く扱うことは、会社に残るチームの士気と精神的安定を保つためにも大切だ。「レイオフされる人たちの多くは、あなたよりも会社に残る人たちと親しい関係にあるから、相応の敬意を払う必要がある」
・「誰かを解雇すると、その日は一日中やりきれない気持ちになる。それから、むしろもっと早く解雇すべきだったと後悔する。何度チャンスを与えてもダメなものはダメなんだ」
・人間関係―友人、恋愛、家族、仕事上の関係―におけるもっとも重要な要素は、おそらく信頼だろう。
・ビルは信頼できない相手とは付き合わなかった。だがもしビルが誰かを信頼し、相手も信頼を返せば、信頼が二人の関係のすべての基盤になった。
・ビルにとって、信頼はつねに最優先かつ最重要の価値観だった。
・信頼とは「約束を守ることだ」 信頼とは「誠意」だ。 信頼とは「率直さ」だ。 信頼とは「思慮深さ」だ。信頼はあらゆる関係の基盤である。
・「利口ぶるやつは、コーチできない」ビルはぴしゃりといった。
・自分は一緒に働く人を謙虚さで選んでいるといった。
・「会社を運営するなら、本当にずば抜けた人材で周りを固めろ」とビルは言った。もちろん、これは驚くべき名言でも何でもない。自分よりも優秀な人材を採用せよ、というのは、言い古されたビジネスの鉄則だ。
・ビルは４つの資質を人に求めた。
まずは、知性、さまざまな分野の話をすばやく取り入れ、それらをつなげる能力を持っている。これを「遠い類推」と呼んだ。
そして、勤勉、誠実、最後に、「グリッド」をもっていること。打ちのめされても立ち上がり、ふたたびトライする情熱と根気強ささ。
・その人が何を成し遂げたかだけでなく、どうやって成し遂げたかを尋ねた。
・ビルは代名詞にも注目した。「私」と「私たち」のどちらを多く使うか？
・ビルは勇気を重んじた。リスクを取り、たとえ自分の立場を脅かされても、チームにとって最善のことを臆さず主張する意欲だ。
・「会社のことを心から考えている、本物のチームプレイヤーがいる。彼らの意見に僕は、一目置いている。正しい立場からでた意見だとしっているからだ。」
・ビルがチームメンバーに求めた最も重要な資質だろう。毎日仕事に出て来て、精いっぱい働き、インパクトを残す人。つまり、実行家だ。
・「すべきこと」に集中する
・ビルのアプローチは、つねに冷静で前向きな姿勢を保ち、いますぐやらなくてはならないことに集中するというものだ。これを「前向きな学習」という。何が起こったかでも、誰が悪いかでもなく、それについてどうするかに集中するのだ。
・ポジティブなリーダーシップが問題解決を促すことが研究からわかっている。
・「正しく勝利する」
・コーチングも会社運営も「勝利」抜きには語れない。それがすぐれたコーチの仕事だ。彼はビジネスと同じように、選手にやる気と情熱を、そして何よりも誠意をもとめた。
・ビルにとっては、「勝利」がすべてではなかった。「正しく勝利すること」がすべてだった。
・「リーダーは先陣にたて」
・リーダーが先陣に立たなくてどうする。迷っている暇はない。本気でやるんだ。失敗するのはいいが、中途半端はダメだ。君が本気で取り組まなかったら、誰が本気を出すとのか。やる以上は全力でやれ。
・誠意と献身を保つのは、勝っているときは簡単でも、負けているときはずっとむずかしいことを学んだ。
・苦境のときこそ、誠意と献身がとくに必要になる。ものごとがうまう行かないとき、チームは前にも増して、リーダーにこうして特質を求める。
・「大切なのはプロジェクトと組織を救うこと、われわれが築き上げたものを守ることだ」
・敗北しているときは、大義に改めて向き合え。先陣にたつんだ。
・「やさしい組織」になる
・「人を大切にするには、人に関心を持たなくてはならない」
・５分間の親切をする
・仕事で成功している人ほど孤独を感じやすい。彼らはたいてい相互依存性の高い人間関係に支えられるが、周りから孤立し隔絶されているように感じることが多い。
・企業が成功するためには、コミュニティとして機能するチームが欠かせない。個人的な利益よりもチームの利益を優先させ、全体にとってよいことや正しいことを徹底的に追求するチームだ。
目次
序文 シリコンバレー最大の伝説（アダム・グラント）
Chapter １ ビルならどうするか？―シリコンバレーを築いた「コーチ」の教え
Chapter ２ マネジャーは肩書きがつくる。リーダーは人がつくる―「人がすべて」という原則
Chapter ３ 「信頼」の非凡な影響力―「心理的安全性」が潜在能力を引き出す
Chapter ４ チーム・ファースト―チームを最適化すれば問題は解決する
Chapter ５ パワー・オブ・ラブ―ビジネスに愛を持ち込め
Chapter ６ ものさし―成功を測る尺度は何か？
謝辞
訳者あとがき
参考文献
ISBN：9784478107249
出版社：ダイヤモンド社
判型：4-6
ページ数：304ページ
定価：1700円（本体）
発売日：2019年11月13日第1刷
発売日：2020年01月17日第4刷 -
Posted by ブクログ
本書はグーグルの前CEOだったエリック・シュミット氏と同僚のジョナサン・ローゼンバーグ氏によって、グーグルのマネジメントについて幅広く紹介している本です。題名通りHow Google Worksということが多面的かつきわめて骨太に記述されていて、とても勉強になりました。 本書を読んでグーグルについて知らないことがたくさんある自分に気付きました。その意味で「グーグル」を知らない人はほとんどいないと思いますが、「グーグルという会社」がどういう会社か、について私は本書から多くを学び、そして親近感がわきました。
具体的には、本書を読む中で、グーグルと高度経済成長時代に世界を席巻していた日本企業との間にいくつか共通点があることにも気付きました。例えばグーグルは顧客第一主義で、顧客に最高の製品・サービスを提供すれば、あとは（業績など）全部ついてくる、という信念。これなど典型的な日本の製造業の考えですよね。上場したのも、株主指向の経営をしようという意味では全くなく、従業員にグーグルの信念や価値観を明文化して広めるよいチャンスだと捉えたため、というような点です。
日本企業（特に成熟した大企業）の経営幹部は、グーグルと聞くと、変化の激しいIT業界にいて、大学みたいな会社でうちとは全然違うのだから何も学ぶものはない、と思う人もいるかと思いますが、日本企業が忘れかけている大事な信念を持ち続けている会社と思って見る必要があると思います。
またグーグルは人材確保に極めて重きを置き、世界のスマート・クリエイティブを惹きつけることにかけては大成功しているのですが、その根本には顧客に最高の製品・サービスを提供するには、なるべく多くのスマート・クリエイティブを集める必要がある、ということで、これはIT業界に限らずどの業界でも共通なわけです。本書はIT業界に限らず成熟した業界の人も是非一読して、自社に足りないもの、自社が忘れかけているものに気付くきっかけになるのではと思います。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ読書というのは常々、コスパの高い投資と思うが、本書はまさにそれ。
Googleのプロダクトや人の採用（スマート・クリエイティブ）を重視している姿勢をよく学べたと思う。
新しいことのチャレンジも、連戦連勝ではないこともよく理解できた。
webの世界は、物理的なモノがない、というか見えにくいので、プロダクトという概念があまり自分にはなかったが、実際にはかず多くのプロダクトがあることも学べました。
読んで損はないどころか、得るものばかりでした。
ユーザを中心に考える。
企業の成功に最も重要な要素はプロダクトの優位性。
失敗するコストが大幅に低下、成功やプロダクトの優位性を支えるのはスピード。
スマートクリエイティブを惹きつける出発点は企業文化。
→リーマンのミッション事例。従業員が信じられるかどうかにある。
世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること。
ビジョンは繰り返し伝え、報奨によって強化しなければ、それが書かれた紙ほどの価値もない（ジャック・ウェルチ）
楽しい…一番大きいのは、同僚と一緒に笑ったり、ジョークを言い合ったり、共に仕事をすることの楽しくさであるはずだ。お楽しみイベントには、本当の楽しさがない。
邪悪になるな。
市場調査ではなく技術的アイデアに賭ける。
大切なのは、顧客の要望に応えるより、顧客が思い付かないような、あるいは解決できないと思っていた問題解決へのソリューションを提供すること。
失敗したケースは例外なく技術的アイデアが欠けていた。
速い馬はいらない。
ライバル動向へのこだわりは、凡庸さへの悪循環につながる。
どれだけ優れた戦略を立てても、優れた人材の代わりにはならない。
組織内での地位が上がるほど幹部は採用プロセスから遠ざかる傾向があるが、本来はその逆であるべきだ。
情熱家はそれを表に出さない、心に秘めている、生き方に表れてくる、粘り強さ、気概、真剣さ、没頭する姿勢。履歴書には表れず、既に成功してるとは限らない。
ムダ話をさせるのではなく、むしろムダ話を奨励。
自分より優秀な人間を採用せよ。
ビジネスパーソンが磨くべき最も重要なスキルは、面接スキル。
採用の質を落としてまで埋めるべきポストはない。
会議が時間の無駄だと文句を言う人は多いが、運営がうまい会議ほど、素晴らしいものはない。
経営者にはコーチが必要。
自分の下で働きたいと思うような上司であれ。
メールはすぐ返信。了解、でも良い。コミュニケーションの好循環のため。
ユーザに焦点を絞れば、あとは全部ついてくる。
世に出して手直しする、アプローチはあとで改善することを前提に、質の低いプロダクトを送り出しても良いという考え方ではない。
何が起きるか？ではなく、何が起こりえるか？ -
Posted by ブクログ
僕は2015年入社の現役のグーグル社員なので、中の人ゆえにかなりスムーズに内容が入ってきた感じがありましたが、（外の人から見てどうかはわかりませんが、あなたがエンジニアなら非エンジニアの僕より内容がスラスラと入ってくるかもしれませんね）。書評としては、必ずデスクの上に置いておいて、逐一参照したい一冊だと思います。この本を今まで読まなかったことを後悔しています（まぁ読んでたら読んでたでちょっと破天荒にやりすぎていたかもしれないが）。この本が書かれた2014年と今日（2023年）ではかなりグーグル内も変わったと感じます。2014年の社員数と今の社員数では一体何倍に増えたんだろうというレベルでグーグルは成長しました。自分（非エンジニア）が本書に書かれているようなスマートクリエイティブかどうかは定かではありませんが、少なくとも僕が入社した2015年時点では、僕は本書に書かれているようなスマートクリエイティブの Googleyness を何度も見てきましたし、今でもそれを実践している人もよく知っています。僕もなんだかんだ古株になりつつあるので、グーグルの創業メンバーやエリック、ジョナサンの志に賛同するので、ユーザーの為に働き、他の社員を助け、プロダクトの優位性を大切に考えながら仕事をしていきたいと、再認識しました。
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Posted by ブクログ
良書 実質６つの章にGoogleでの仕事のやり方が集約されています。各章の内容の一部を以下へ
序文
・漸進的なアプローチでは時代に取り残される
・テクノロジの世界では革命的変化が起こりやすい
・アイデアを生かしてありえないことに挑戦しよう
はじめに
・三つの技術トレンド インタネット、携帯端末、クラウド
文化
・共に働く仕事場をよくする
・フラットな組織
・組織は機能別に 独立採算はとらない
・社員に責任と自由を与える
・イエスの文化
戦略
・事業計画にではなく、人に投資する
・市場調査にではなく、技術的アイデアにかける
・小さな問題の解決に着目し、適用範囲を広げる
・特化すべき対象を見つける
・ライバルに追随するな
人
・自分より優秀な人材を採用する
・情熱のある人は情熱を口にしない
・ラーニングアニマルを採用する
・人材の発見・獲得の輪、発掘・面接・採用・報酬
意思決定
・データに基づいて決定する。でもハートも
・最適解に達するには意見の対立が不可欠
・すべての会議にはオーナーが必要
コミュニケーション
・情報を隠すのではなく共有する
・人の本質は、質問に答えることでなく、自ら質問すること
・会話は最も重要かつ効果的なコミュニケーション手段
・人に伝えたかったら２０回繰り返せ
・自分の下で働きたいと思うような上司であれ
イノベーション
・楽観主義
・実現不可能な目標を設定する
・皆がもっているアイデアをつかう
・世に出してから手直しする
・良い失敗をする
おわりに
・プラットフォームの台頭
・世界の産業活動のハブの成長
・コンピュータとの協業を行う -
Posted by ブクログ
「マイクロソフトに対抗するにはプロダクトの優位性を維持するしかないこと、その最も有効な方法は既定の事業計画に従うのではなく、優秀なエンジニアをできるだけたくさんかき集め、彼らの邪魔にならないようにすること」
「大切なのは顧客の要望に応えることより、顧客が思いつかないような、あるいは解決できないと思っていた問題へのソリューションを提供することだ。」
技術者のモチベに全てを捧げて、リスクを取ってイノベーションに賭けよう！！って感じでまんまスポ根で青春。
そこで問題が起きない為に、通底する「文化」が大事ってのもわかる。
否定は全くしないけど実現するのは中々むずいよね。
目から鱗の人材育成や組織論はとてもとても興味深く為になる。反面、どうしても自分は猛スピードのイノベーション（と、そのために身を粉にすること）を絶対的な善、と妄信する事ができない。
この本と「欲望の資本主義」を連続で読むと頭が混乱しちゃうだろうな。 -
Posted by ブクログ
２０１６年に読んだ時の評価は二つ星だったが、今回は格上げ。
組織のマネジメントを考える立場でみると、Googleみたいになるのは無理だ、ではなく、強い気持ちでやるねん！ということかと。
以下、留めおきたい内容→
一度でも悪党らしき行いをした人間は、ずっと悪党だ。一瞬だけ誠実さを忘れる、といったことはあり得ない。
キャリア計画を作るステップ
５年後の理想の仕事とは？どこで何をしていくら稼ぐどんな内容の仕事か？転職サイトに載せる説明風に。
その仕事についた自分の履歴書はどんな内容か？そこまでに何をしたのか？
強みと弱みは？どんなスキルを磨く必要があるのか？
どうすればその仕事に就けるのか？どんなトレーニングや実務経験がいる？
デザイン的思考の中核的マインドセット：行動志向は、実践的で試行錯誤を厭わない考え方。ある行動をとることが正しいか確信が持てないなら、一番いいのは実際にやってみて、結果に応じて軌道修正すること。
事業は常に業務プロセスを上回るスピードで進化しなければならない、だからカオスこそが理想の状態だ。
従来型企業が迫られる選択：
❶これまで通りの生き方をする道
テクノロジーが変革のツールではなく、単にオペレーションを最適化し、利益を最大化するためのもの。市場に参入してきた新たなライバルが引き起こそうとしている破壊的影響は、ロビイストや弁護士を使って封じ込める。こうした現実逃避型アプローチは必ず悲劇的な結末を迎える。顧客の選択を妨げ、業界のイノベーションの足を引っ張るのが目的。理由は、企業レベルでは革新的なプロダクトはちっぽけで価値がないと見えること、個人レベルでは大企業の社員はリスクをとっても評価されず、失敗すると制裁を受けるので、個人にとっての見返りが非対称なため、合理的な人間なら安全な道を選ぶから。
❷Googleのようになること
企業には必ず聞かれて嫌な質問があるが、聞かれないままのケースも多い。良い答えがなく、誰もが不安になるからだ。しかし、だからこそこうした質問に意味があるのだ。みんなを安穏とさせないためである。ライバルが本気で潰しにかかってくる前に、仲間内からの問い掛けで不安になった方がよい。
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Posted by ブクログ
自身の勤める会社とは異業種で、且つトップを走るGoogleの経営陣が著した本書。6年前の本とはいえ古さを感じさせない。また単なる経験談に限定されずアカデミックな研究とも相まった内容であり、興味深い。どのような業界の企業であれ、学ぶべきところは多分にある。Googleの精神を知ることによって彼らの商材に対する関心も高まった。「スマート・クリエイティブ」という人称について当初はイメージがつかなかったが、深く理解できた。起業家や経営者だけでなく、社会経験があり、深く内省する習慣のある社員や、具体的なGoogleの事例を自社に置き換えて革新を進める意志のある方には是非ご一読頂きたい。単に読み物としても面白い。
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購入済み
How Google Work
今回、組織文化の醸成のヒントとして、この本を手に取りました。イノベーションを続けるGoogleの秘訣として「戦略、企業文化、人材、意思決定、イノベーション」に焦点をあてた本で「部署」という小さい組織でも直ぐに活用・実践できると思いました。
「技術よりも文化が重要」というところにとても惹かれました。差別化された良い文化は「人」を成長させることができるとともに、自部署はもちろんのこと、他部署の人がその職場で働きたいと思うプラスのスパイラルが生まれ、その結果、組織が活性化し成長するということをバーチャル的に体現することができました。この本を読んでイメージトレーニングすると、なにかできるような気がしました。
組織文化を基本に個人の成長や組織の成長と組織文化と連動した組織風土を作りたいと思っている人には一見の価値があると思います。 -
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Posted by ブクログ
▼以下メモ
企業文化
・社員同士の距離を近づける。
・「悪党」すなわち、傲慢な人間、妬む人間からは仕事を取り上げる。
・人に「ダメ」といわない。
戦略
・計画は流動的に。
・利益より「大きくなること」を重視する。
人材
・採用は絶対に妥協しない。学ぶ意欲の高い人物を採用する。大事なのは「何を知っているか」ではなく、「これから何を学ぶか」である。
・好き嫌いではなく、人格と知性で選ぶ。
・採用を全社員の担当業務に含め、「スゴイ知り合い」を紹介させる。貢献度は評価に入れる。
・報酬は、低いところから始め、成果を出す人にはずば抜けた報酬を支払う。
スマートクリエイティブとは
・リーダーシップ、職務に関連する知識、全般的な認知能力
・高度な専門知識と高い経験値
・実行力にすぐれ、単にコンセプトをかんがえるだけでなくプロトタイプを作る人間
・分析力がすぐれ、データを扱う事が得意で意思決定に生かす事ができる。一方で、データ分析の限界も理解している。
・ビジネス感覚に優れている。専門知識をプロダクトの優位性や事業の成功と結びつけて考える事ができる
・競争心も旺盛、猛烈な努力ができる
・ユーザー理解が深く、ユーザー目線
・好奇心旺盛、現状に満足せず常に問題を見つけて解決しようとする
・リスクをいとわない、失敗を恐れない、失敗からは常に大切なことが学べると信じている。
・自発的、指示を待たない。主体性
・あらゆる可能性にオープン、他者との協力が得意でコミュニケーションを大事にする
コミュニケーション
・役員会の議事録であったとしても、法律、あるいは規制で禁じられているごくわずかな事柄を除き、全て共有する。
・会話を促進する。話しやすい雰囲気を作る。時にはコミュニケーション過剰と言われるくらい。 -
