クレイトン・M・クリステンセンのレビュー一覧
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持続的イノベーション・・・後発が勝負するのは厳しい。以下の2型に突然打ち破られる可能性あり。顧客はそこまで必要としないまでの質、機能となる事あり。
ローコスト型破壊
新市場型破壊
企業の継続的な成長の為に成熟した産業の中で駆け回っている。
ベストプラクティス=処方箋ではなく、何が何を何故引き起こすのか解明した上で、適切に分類する事。
信頼できる理論の絶対条件とは、どのような行動が成功を導くかという言明の中で、企業のおかれた状況の変化に応じて、これがどのように変化するかが説明されている事だ。
セグメンテーションは属性ではなく状況で分類する。
無償費に対して既存技術を適用
顧客はある用事を片付けようとしているが、金、スキルがない
こうした新市場顧客を喜ばせるハードルは低い
シンプルで便利なものをつくる
全く新しいバリューネットワークを作る
新しいチャネルでいままでと全く異なる場所で使用する
脅威に対する対策ではなく機会と捉える
「十分ではない」世界には相互依存型アーキテクチャ
改良が行き過ぎたステージではモジュール化
コアコンピタンスとROA最大化のデススパイラル
競争力はやコアコンピタンスは単に得意だと自負する業務を行う事ではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行う事から生まれる
十分な状況から十分出ない状況
IBMのモジュール型アーキテクチャが十分な状態→マイクロプロセッサとOSが十分出ない状態
ブランドの価値はメーカからチャネルへ -
Posted by ブクログ
前作『イノベーションのジレンマ』でセンセーショナルに提示した破壊的イノベーションの起こし方について書かれた本である。
健全な経営による持続的イノベーションを否定する訳ではなく、新成長事業を構築する為には、破壊的な機会を首尾よく活用することが重要であるとしている。
破壊的イノベーションには２種類あると定義している。「過保護された」顧客を低コストのビジネスモデルで攻略する【ローエンド破壊】と、無消費との対抗となる『新市場型破壊』の二つである。
特に、【新市場型破壊】が対抗する無消費を見つける為の興味深い記述は以下の部分である。
”顧客の生活にはさまざまな「用事」がしょっちゅう発生し、彼らはとにかくそれを片づけなくてはならない。顧客は用事を片づけなければならないことに気付くと、その用事を片づけるために「雇える」製品やサービスがないものかと探し回る。（中略）製品のターゲットを顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況に絞る企業が、狙い通り成功する製品を導入出来る企業である。別の言い方をすれば、かぎとなる分析単位は、顧客ではなく状況なのだ。”
この引用部分が一番腑に落ちました。
その他破壊的成長能力を持つ組織、戦略、資源投資、上級役員の役割についても記述されています。
リーマンショック以降日本経済は復活の糸口をなかかな掴めていませんが、本書を始めとする戦略書を読み返してみると、各企業が同じ様な切り口で模索している姿がはっきりと見えてきます。
技術に関わる人間として破壊的イノベーションに携わりたいという認識を新たにしました。 -
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ネタバレイノベーションのジレンマ三部作のラスト
メモ
•破壊的イノベーションの理論
単純、安価、画期的
•破壊的イノベーションはローエンド型と新市場型の2種類ある
•変化のシグナル、競争のバトル、戦略的選択
•変化のシグナルを見つけるには
無消費者、満たされない顧客、過剰満足の顧客に着目する
•成功する新市場型破壊的イノベーション
財力やスキルがないため重要な用事をかたづけられなかった顧客に手頃な製品サービス提供し、用事を片付けられるようにする
顧客の行動や優先順位を変えなくても前から片付け用とした用事をより簡単に片付けられるようにする
•経営状況を把握する方法
資源 企業がもっているもの
プロセス 事業を行う方法
価値基準 優先順位付の基準
•非対称な動機づけを探す
絶対的な規模の差
ターゲット顧客の違い
既存とはかけ離れたビジネスモデル
•非対称なスキル
非対称が十分でなければ取り込みが自然な選択肢に
•戦略的選択 破壊の黒帯、バリューネットワーク、準備計画
新規参入企業が誤った準備計画を実行する
新規参入企業が既存企業と重複するバリューネットワークを構築し、既存企業が取り込みやすい道筋を作ってしまう
既存企業が破壊の黒帯をえて、自らに働く力を有利に活用する能力を身につける 破壊を推進するスピンアウト組織をつくるなど
•イノベーションの理論を使って業界の変化を予測する方法
変化のシグナルを探す 業界の環境変化や満たされない顧客課長、満足の顧客を新しい方法で獲得しようとしている企業を示唆するシグナルはないだろうか
競争のそのバトルを評価する。競合企業の経営状況を把握し、非対称性の剣と盾を持っている企業を探す。
破壊のプロセスを正しく実行できるチャンスを増やす。重要な戦略的選択に目を配る。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ作者曰く、「顧客が進歩を求めて苦労している点を理解し、顧客の抱えるジョブ（求める進歩）を片付ける解決策とそれに付随する体験を構築する」ための本とのこと。
個人的には「"ユーザーに対する深い洞察をどこから学ぶべきか"をエピソードベースで伝えてくれる」本だと感じている。
本書の中で語られている「ミルクシェイクの逸話」がこれを最も表現していると思う。
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とあるファーストフードチェーンでは、ミルクシェイクを売るためにユーザーのデモグラフィック情報や意見を徹底的に収集し、改善を図っていた。
しかし売上は一向に変わらず。
「どんな状況で、何のためにその商品が雇われているのか」というジョブ理論の視点に切り替えて観察した結果、「平日の朝には"退屈な通勤時間をやり過ごす"というジョブを片付ける存在」としてミルクシェイクが選ばれていたことが見えてくる。
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ビジネス本ではあるものの、上流のデザインにおける考え方に通ずる点が面白い。
「課題を解決するために、どこにフォーカスすべきか」という観点を授けてくれる点では、良書だと思う。
ただあくまで「理論」の本で、ノウハウ本ではない点には注意。 -
Posted by ブクログ
顧客提供価値を高めるために、多くの人が考えるのは機能的な価値をどう付加するか考える、蓄積したデータだけを信じて改善を考えるなど、顧客を分かったつもりになってしまっている。イノベーションを生み出すようなサービスを考えるのは、人がなぜある特定の商品やサービスを購入するのか、という因果関係を明らかにしなければいけない。人はどんなジョブを片付けたくて、そのプロダクトを雇用するのか？私たちが商品を買うということは基本的に何らかのジョブを片付けるために何かを雇用するということである、ということ、この問いを考えることが、考え方のアプローチとして学びとなった。
ジョブを起点に考えられる組織とそうでない組織にどのような違いが出てくるのか、多くの事例からジョブ起点に考えることの重要性、その考え方を学ばせてもらえる本。
データについて、そもそも人の手が介在して出ているもので、必ずしも鵜呑みにしてはいけないということ、データがどういう形で出されたものかを押さえることや、感情や社会的側面など定性による要素も含めてジョブを捉える必要があることが学びとなった。 -
Posted by ブクログ
概要：
「ジョブ理論」（原題：Competing Against Luck）は、クレイトン・クリステンセンが提唱したマーケティング理論。顧客が「商品を購入する理由」を「ジョブ（用事）」という観点から捉えることで、顧客ニーズを深く理解し、イノベーションや新しいビジネスモデルを生み出すアプローチ。
主要なポイント：
1.ジョブとは何か？
•顧客が特定の状況で達成したい目的や解決したい問題のこと。
•例：「お腹が空いたからコンビニでおにぎりを買う」 → ジョブは「空腹を満たすこと」。
2.ジョブ理論の4つの構成要素：
•状況： 顧客が置かれた具体的なシチュエーション。
•進展： そのシチュエーションで顧客が達成したい進展。
•障害： 進展を妨げる障害や不安。
•代替手段： 現在使っている解決策（競合）。
3.ジョブを見つける手順：
•顧客インタビューを行い、「どのような状況で、なぜその商品を選んだのか？」を深掘りする。
•表面的な機能ではなく、「なぜその商品を雇用したのか？」という視点で考える。
4.顧客の進展を助けることが価値創造：
•商品の機能だけでなく、「顧客が望む進展」を理解し、それをサポートするサービスや製品を提供することが重要。
5.イノベーションの源泉：
•ジョブ理論を活用することで、顧客の隠れたニーズを発見し、既存市場の再定義や新市場の開拓が可能となる。
具体例：
•ミルクシェイクの例：
•あるファストフード店で、朝の通勤時にミルクシェイクを買う人が多いことが発見された。
•調査の結果、「退屈な通勤時間を楽しく過ごしたい」「空腹を満たしたい」がジョブだった。
•その結果、「持ち運びしやすく、満腹感を与えるミルクシェイク」が最適解として商品改善が行われた。
ビジネスへの応用：
•新商品開発： 顧客の「ジョブ」に基づいて商品を設計する。
•マーケティング戦略： 広告メッセージを「ジョブ」に合わせて訴求。
•顧客分析： 購入動機を「ジョブ」として捉え、ターゲティングを再定義する。
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ジョブ理論の強みは、「顧客の行動の背後にある目的（ジョブ）」を掘り下げることで、新しい価値提供の道筋を発見できる点です。これは従来の属性分析とは異なるアプローチであり、顧客の生活シーンや行動を深掘りすることで、新たな製品・サービスの着想を得る手法です
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Posted by ブクログ
「顧客はなぜ自社の商品を買うのか」→「顧客はどんなジョブを片付けたくて、自社の商品を雇用するのか」ととらえるジョブ理論。
本書ではデータばかりにとらわれ、相関関係をもとに策を出すのは間違いだと批判している。相関関係は因果関係ではない。顧客がどんな『片付けるべきジョブ』を抱えているのかを知り、向き合って寄り添うことの大切さを説いている。
「顧客がほしいのはドリルではなく穴」の例が本書内でも紹介されているなど、決して目新しかったり難解だったりする理論ではないが、大切なことを述べている。最近のポピュラーなビジネス書ほどの読みやすさはないけれど、事例紹介も多いので経営学の土台がなくても全然読み切れる。一度は触れておいて損はない本。 -
Posted by ブクログ
クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』と比較するとサクッと読めます。
【メモ】
・発見力＝認知的能力の関連づける力＋行動的能力の質問力・観察力・人脈力・実験力
・ほとんどの経営幹部は実行を得意とし、分析・立案・緻密な導入・規律ある実行の4つの実行力に秀でている
・関連づける力を伸ばすためのヒント
①無理やり関連づける
②別の会社になりすます
③比喩やたとえを使う
④ガラクタ箱をつくろう
⑤スキャンパー
・破壊的な質問をする
①「今どうなのか？」の質問をする
②「なぜこうなった？」の質問をする
③「なぜなのか？」「なぜ違うのか？」の質問をする
④「もし～だったら」の仮定の質問をする
・人脈力を伸ばすためのヒント
①人脈の多様性を広げる
②ランチやディナーで人脈づくり
③来年は2度以上、会議に参加する計画を立てよう
④クリエイティブな仲間をつくろう
⑤外から人を招こう
⑥別の分野の研修を受ける
・イノベーティブな企業のDNA
①人材
②プロセス
③理念 -
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Posted by ブクログ
1990年から25年で10億人以上が貧困層から抜け出すが、ほとんどが中国一国
1960年以降のODA 4兆億ドル以上だが 多くの貧困国はそのままか悪化
持続的繁栄の作り方 貧困とは？
不便＝無消費＝想像するチャンス 井戸を掘るか？ 携帯通信網を構築するか？
理論に照らし合わせた 市場創造型イノベーションへの投資
経済推進への成果 雇用 消費 文化
3つのイノベーション
持続型イノベーション 確立された相手と解決策の改良
効率化イノベーション プロセスの変革 収益性の改善 注：移転が可能
市場創造型イノベーション 雇用も創造 インフラを構築＝国づくり
プッシュ戦略ではなくプル戦略
日常の不便やニーズに応える 現状把握重視のアプローチ 市場を創造
ナイジェリアへヌードル工場誘致 インフラ（発電/上下水道/港/教育/物流導入
19世紀アメリカは今の貧困国なみ イノベーション投資からイノベーション文化へ
シンガー 衣料業界の革命 手縫いからミシンへ
コダック シャッターを押すだけ、あとはお任せ フィルム充填済カメラを送る
フォード 大規模な垂直統合 道路建設 輸送費値下がり 週休二日制
バンクオブアメリカ 銀行を富裕層から庶民へ 低金利 インフラへの投資
制度改革
制度は文化から派生する信頼 市場創造のイノベーションが先行する
制度は地域の問題を解決するもの
制度が分解せずに機能していく接着剤としてのイノベーション
イノベーションはインフラに先行する
イノベーションはプロセスの変化
現地の持つ能力と市場のニーズの一致 無消費者を対象としたイノベーション
繁栄＝経済/社会/政治 の幸福度を向上させていくプロセス -
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Posted by ブクログ
あらゆる商品を購入する顧客は、そのプロダクトを購入したいのではなく、何かジョブを片付けるために購入するのである。
ジョブとは特定の状況で人あるいは人の集まりが追求する進歩である。ジョブは日々の生活の中で発生するもので、その文脈を説明する状況が定義の中心に来るイノベーションを生むのに不可欠な構成要素は、顧客の特性でも、プロダクトの属性でも、新しいテクノロジーでもトレンドでもなく状況である。
例えば、家を建てて売るビジネスだと思っていたビジネスが、実際には顧客の人生を移動させるビジネスなのだとわかった時、それは新しいジョブを提示することになる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレおもしろかった。
序盤は、まぁよくある、どうやったらイノベーションを生み出せるのかと、各国の事例。日本や韓国、アメリカのうまくいった例と、メキシコなどの失敗談が乗ってる。
中盤8章からの腐敗、ガバナンスなどの話がおもしろい。
「海賊版を入手する行為は、相対的に高価で時間がかかりすぎた。ある時点から、スポティファイやネットフリックスに申し込むほうが安くなり、デジタル資産を個人的に所有する習慣はしだいに消えていった。」
無消費市場の需要を満たすビジネスをスケールさせることが一番で、規制は文化。実体経済についてくるもので汚職の法規制などは形骸化しがち。
ー以下引用ーー
本書では、繁栄を「多くの地域住民が経済的、社会的、政治的な幸福度を向上させていくプロセス」と定義した。
持続型イノベーションは値上げや利幅の拡大を伴うことが多い。自動車の暖房シートはメーカーが車の値段を上げたい場合に有効なオプションだが、ターゲットは既存ユーザーである。
効率化イノベーションは、名前からも想像のつくとおり、企業がより少ない資源でより多くのことをおこなえるようにするイノベーションである。つまり、基本のビジネスモデルやそのプロダクトがターゲットにする顧客は同じままで、企業が既存の資源および新たに獲得した資源をぎりぎりまで活用できるようにするのだ。
市場創造型イノベーションは、値段が高く複雑なプロダクトを、多くの人が買える手ごろな価格に下げ、多くの人が購入して使用できる入手性の高いプロダクトに変換する。
新市場が成功すると、プロダクト／サービスが何であれ、そこには３つの成果物が伴う。「利益」と「雇用」、そして３つのなかで最も把握しにくいがおそらく最も強い影響力をもつ「文化的変容」である。
市場創造型イノベーションは、社会の大勢の人が入手できるようにプロダクト／サービスを大衆化するだけでなく、新市場の成功がもたらす恩恵も大衆化する。
イノベーションがうまくいくかどうかわからないのは、顧客が過去におこなったことをもとに未来を予測するデータに頼っているからだ。しかもそのデータには根本的な何かが欠けている。人がなぜその選択をしたのかを説明せず、顧客が将来どのような行動をするかを必ずしも予測するわけではない。そのうえ、人が商品やサービスを買わないこと──無消費──を選択した理由も把握できていないのだ。
人は、満足のいかない方法でジョブを解決するプロダクト／サービスを「雇用」するよりは、それなしで、つまり無消費者のままでやりすごしがちだ。
ノーベル経済学賞受賞者のダニエル・カーネマンが示したように、古いものが魅力的なのは、頭を使って考える必要がなく、解決策として一定の効用のあることが直観的にわかっているからである。人には損失回避という心理性向があり、「損をしたくない」気持ちのほうが「得をしたい」気持ちよりも ２倍強いことを、 １９７９年にカーネマンとエイモス・トベルスキーが明らかにした（
アメリカだけでも、医療費関連の国の支出 ２・ ７兆ドルのうち 80％以上が慢性病の治療に費やされている（ ５）。
メキシコで効率化イノベーションが主流であることを示す最も顕著な例は、「マキラドーラ」の普及だ。マキラドーラとは、工場があるプロダクトを製造して輸出する場合、製造に用いる原材料や部品を無関税で輸入できる制度を指す（
イノベーションとは最先端技術を駆使した解決策だけを指すのではない。「組織が労働、資本、原料、情報をより高価値のプロダクト／サービスのかたちに転換するためのプロセスにおける変化」のなかにイノベーションは存在する。必ずしもハイテクである必要はない。
第８章 イノベーションと制度の関係
自由主義を進もうとする国家は、市場経済のための制度的な構造を積極的につくり出し、経済活動の根底にある特定の権利、資格、責任を再定義しなければならないだろう。──ウィリアム・ロイ、〝 Socializing Capital: The Rise of The Large Industrial Corporation in America〟（資本の社会化──アメリカの大規模企業の台頭）
法が尊重されず、制度が欠如した状態は、貧困国をむしばむ疫病である（ １）。
たんに規則や規制を並べるだけでは制度は機能しない。制度は地域の習慣や文化と密接にかかわり、制度の心臓部は人の価値観を反映しているからだ。だからこそ、制度はその地域で育まれなければならない。
押しつけられた制度の多くは、透明性を向上させず、効率的でもない。逆に、意図しないままに社会的な混乱や汚職を引き起こすことすらある。 制度は社会を創造するのではなく、社会の価値を反映したものである。
文化とは、共通の目標に向かって協働する方法であって、人々が他の方法で物事をおこなおうとは考えもしないほど非常に頻繁に、かつ非常に首尾よく踏襲されてきたものである。ひとたび文化が形成されると、人は成功するために必要なことを自律的におこなうようになる（ 10）。
制度は文化、すなわち時間をかけて体系化されてきた行動パターンを反映したものだ。
経済の成長にとって、組織や社会が与える報酬とそれらの科すペナルティは大きな意味をもつ。
第９章 なぜ腐敗は「雇用」されつづけるのか
社会がその構成員に、進歩するための合法的な選択肢をほとんど提供できていないとき、腐敗は相対的に魅力のある選択肢となる。
法律を順守することで得られる利益と、順守しないことによって被る不利益とを天秤にかける。不利益が小さいのなら、たとえ社会の利益には反したとしても、当人にとっては法に従うことが不合理となる。
腐敗の第一段階では、とくに国自体が貧しいとき、新しい法を軸にした腐敗撲滅の施策は充分な効果を上げられない。
腐敗とは、その時点で利用できる選択肢のうち、最も手っ取り早いものを「雇用」した結果なのである。
進歩を遂げるための選択肢がなければ、汚職に手を出すことが魅力的に見えてしまうことがある。しかし、ほかにいい選択肢があれば、透明性へとつながるプロセスが始まる。
第二の提案は、腐敗の発生する余地を小さくするために、業務の統合と内部化をつうじ、コントロールできるものにコントロールを集中させること
シャンは性善説に基づく倫理教育だけでは終わらせなかった。自分たちの組織がもっとまとまらなければいけないと考え、汚職の申し立てと報告を処理する政府担当部門を設立し、従業員が政府関係者から賄賂を要求されるたびにその部門へ報告するように義務づけた。その報告は、ロシャンからアフガニスタンの大臣ら最上層部、援助団体や報道機関にもわたった。今日、同社はアフガニスタンの希望の象徴であり、国全体の資産だと認識されている。
海賊版を入手する行為は、相対的に高価で時間がかかりすぎた。ある時点から、スポティファイやネットフリックスに申し込むほうが安くなり、デジタル資産を個人的に所有する習慣はしだいに消えていった。
第10章 インフラのジレンマ
インフラを別の視点から、より本質に沿って定義し直すと、「社会が価値を保管あるいは分配するための、最も効率的なメカニズム」
ケニアの抱えていた問題は、鉄道（インフラ）がなかったことではなく、鉄道が運ぶ価値（イノベーション）がないことだった
10億ドル以上の大規模プロジェクトとそのリスクを広範に調査したデンマーク人エコノミスト、ベント・フライフヨルグは、 10個中 ９個のプロジェクトで遅延が発生し、予算超過を起こし、計画段階の成果の見通しを下回っていると指摘する。フライフヨルグが引用している事例や研究のほとんどは、大規模プロジェクトの管理に必要な制度、技術、運営能力が低い最貧国のものではない。最も裕福な国々での事例なのだ（ 17）。
今日、世界中で実行されている開発プロジェクトの多くに、プロジェクトのレベルと現地の能力が合致していない例がよく見られる -