クレイトン・M・クリステンセンのレビュー一覧
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貧困地域に非営利組織が設置した井戸5個の内、現在でも動いてるのは１つしかない。足りない物を支援する。それは貧困の緩和であり、繁栄には繋がらない。しかし、その反面、貧困から抜け出して繁栄している国々は存在する。この２つの違いは何なのか。
答えは貧困国にインフラと雇用と新しい文化をもたらす「市場創造型イノベーション」です。
それは無消費の中に苦痛を見出し、それを解消しようとすることによって生まれます。
そうやって成功した「トララム」というインスタント麺を製造する企業があります。その企業はナイジェリアに10万以上の雇用を生み、インフラ構築、教育機関の設立、港建設に15億ドルの投資などを行って、繁栄に -
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ネタバレクリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーションにおける名著。イノベーションに関連する各重要論点に対してどう取り組んでいくべきかについての示唆を与えてくれる。
＜メモ＞
・イノベーションのプロセスでは中間管理職が極めて重要な役割を果たす。信憑性を担保するために主要顧客の肯定意見や成功類似製品から将来に関する裏付けがもたらされる。成功しやすいもの、過去に成功したものに似せる力が働くことになる。
・破壊的イノベーションにおける新市場型とローエンド型の存在。
・アイデアを破壊的戦略として形成するためのリトマス試験
1 金道具スキルがないためにできなかった -
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イノベーション論の大家による、貧困を抱えた国々に対する経済的援助の多くが陥る失敗を避け、持続的な繁栄をもたらすためには、インフラや法制度の整備よりも市場創造型のイノベーションが先決であることを説いた一冊。
著者によれば、経済的貧困とは人々が「解決すべきこと（ジョブ）」があるのに入手可能なサービスやプロダクトが存在しない「無消費経済」（＝可能性）であり、そこにソリューションをもたらすビジネスが新たな市場を作り、利益や雇用が生まれ、更なる事業拡大のために必要なインフラや法制度が整備されることによって、社会全体に持続可能な繁栄をもたらすシステムが構築されるという。
今日の先進国においても、インフ -
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具体的にイノベーションを起こすためにマネジメントが意識すべきことを記した書。
要約すれば、①成長している中でも絶えず破壊的技術の探索を継続すること。②破壊的技術の推進者がモチベーション等を維持できるべく小集団での運営とすること。③マネジメントが積極的に関与すること。という３つである。
実際には『言うは易く行うは難し』となるが、実践している好事例を通じて、実務の上で留意すべき点が記載してあり、前作との連携も判りやすい。
加えて特筆すべきは、10年以上も前に書かれた本書が言い当てていることが今も当てはまるということである。経営における良書の１つと言えるだろう。 -
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顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況、求めている成果でセグメントする。
ニーズは片付けるべき用事。
シェークは朝はドライブのお供に、夜は子供へのご褒美に雇われていた。同じ商品でも求められている成果が違う。これが属性でセグメントできない理由。
シェークは競合のシェークの売上を奪ってもシェア獲得にならない。単なる値引き競争を生むだけ。無消費や仕方なく使われている他の商品の売上を奪う必要がある。（求人なら派遣？）
コダックの使い捨てカメラ。画質はイマイチだったが、ユーザーは『写真が1枚もないこと』に比較の基盤を置いたため、この画質で満足した。（シェークのカロリーが気にならないのと同じ -
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前書「イノベーションのジレンマ」の改訂版と内容が一部重複しているので、本書だけ読んでも全体がわかるかな。
製品やサービスを改良・改善していくのには持続的な技術と破壊的な技術があって、持続的なのか破壊的なのかは｢相対的｣なもので、ひとつの技術がある企業にとっては持続的でも別の企業から見ると破壊的となることがある。
いままでの成功体験からつながるのは持続的であるが、この持続的な技術はいつかは顧客の要求レベルを超えてしまい、顧客はその性能向上に価値を見出さなくなり、価格の上乗せを拒否する。
破壊的な技術は最初は(主要な)顧客の要求を満たさないかもしれないが、いつかは満たすようになる。
破壊的な技術は -
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「イノベーションのジレンマ」に続くクリステンセン教授のイノベーション論第２段。前作が「破壊的イノベーション」の理論構築を主眼に述べられていたのに対して、本作では実践面でのポイントを解説している。
クリステンセン教授は２０１１年のThinkers50で「最も影響力のある経営思想家」のトップに選出されている。「破壊的イノベーション」戦略論が多くの人を惹きつけるのは、そのダイナミズムからだろう。「破壊的イノベーション」は市場を動的に捉えているだけでなく、組織の中での意思決定プロセスも組織力学を考慮した提言をしている。
また「イノベーション」という経営戦略論の最先端分野を扱いながら、ドラッカー、 -
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《本書のテーマはビジネスにおける新たな成長を生み出す方法である。》
イノベーションを方向づける力。個人ではなく、事業構築に携わる人々に作用する力を理解する事が、予測可能性をもたらす。
アイデアが形成されるプロセス：中間管理職のアイデア選別に加わる力。資金を勝ち取る計画を優先する。
★理論とは「どのような条件下で、何が、何がを、何故、引き起こすか」の言明。⇒状況によって理論が異なる。⇒属性ではなく、状況によって分類することが重要。『状況による』ということ。
理論はどのように構築されるか。三つの段階を経る。
①理解の対象となる現象を記述することから始まる。
②現象をいくつかの区分に分類する -
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持続的イノベーション・・・後発が勝負するのは厳しい。以下の2型に突然打ち破られる可能性あり。顧客はそこまで必要としないまでの質、機能となる事あり。
ローコスト型破壊
新市場型破壊
企業の継続的な成長の為に成熟した産業の中で駆け回っている。
ベストプラクティス=処方箋ではなく、何が何を何故引き起こすのか解明した上で、適切に分類する事。
信頼できる理論の絶対条件とは、どのような行動が成功を導くかという言明の中で、企業のおかれた状況の変化に応じて、これがどのように変化するかが説明されている事だ。
セグメンテーションは属性ではなく状況で分類する。
無償費に対して既存技術を適用
顧客はある用事 -
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前作『イノベーションのジレンマ』でセンセーショナルに提示した破壊的イノベーションの起こし方について書かれた本である。
健全な経営による持続的イノベーションを否定する訳ではなく、新成長事業を構築する為には、破壊的な機会を首尾よく活用することが重要であるとしている。
破壊的イノベーションには２種類あると定義している。「過保護された」顧客を低コストのビジネスモデルで攻略する【ローエンド破壊】と、無消費との対抗となる『新市場型破壊』の二つである。
特に、【新市場型破壊】が対抗する無消費を見つける為の興味深い記述は以下の部分である。
”顧客の生活にはさまざまな「用事」がしょっちゅう発生し、彼らはとにか