東方雅美のレビュー一覧

　一般に非合理的活動とされてきた「家族経営＝ファミリービジネス（FB）」ですが、これが経営の合理性とどう交叉し、特有の価値を生むのかということを記した本。FB関連の国産本は「実証的なようでいて脇が甘い」、対するこの本は「ふわっとしているようで視角が良い」という感想を持ちました。

　ファミリー／オー...続きを読むナー／経営というスリーサークルモデルは当然として、この本はアーキテクチャ（制度・組織）／ガバナンス／アントレプレナーシップ／スチュワードシップの4項目でも切り分けています。特にスチュワードシップは目から鱗みたいな概念で、そういう家系にいない人間には認識しづらい盲点ではないでしょうか。

　FB特有の価値としては、年代記的な超長期的視点（スチュワードシップ）、ある種身分的な文化が産み出す競争優位（アントレプレナーシップ）が指摘されています。またこうした価値創出を可能にするガバナンスとして、（あえて単純化すれば）家族会議の制度化に係る記述も多くあります。

　近頃（2023年度）は、硬直化した官僚型経営組織やら世襲を巡る呆れた事件やらが数多く報道されています。制度に理念の血を通わせることは難しく、かといって血さえ通ればよいというものでもない。家族とは何か、その良きガバナンスとは何か――これは日本の将来を占う重要な論点と考えます。経済誌的な選民思想の埒外に生きる地方の生活者にとっても、実用に耐えうる身近な分析視角と言えましょう。

　ちょいちょい謎の図が出てくること、アーキテクチャとガバナンスの区別がやや曖昧なこと（前者は制度、後者は実務寄り）など気になる点があるので、★４。

現在の仕事では目まぐるしく働く部署が変わり必要なスキルが変わるため、一つ一つのスキルでプロフェッショナルになるための十分な時間がなく、焦ってしまっていた。しかし本書を読み、必ずしも結果はすぐ出ないことや幅広い知識をつけることで後に大きな成果につながることを学べたため、自信をもって様々なことに挑戦して...続きを読むいきたいと思った。

はじめに　タイガー・ウッズvsロジャー・フェデラー

第1章　早期教育に意味はあるか
　2009年に、カーネマンとクラインは通常はあまり見られない手段を取った。それは、論文を共著し、それぞれの見解を述べて、意見が一致する点を探るという方法だった。そして二人は、「経験が専門的な能力につながるかどうかは...続きを読む、それがどんな領域かによる」という点で意見の一致を見た。経験はチェスやポーカーのプレーヤーや消防士の能力向上には効果があるが、金融や政界のトレンドの予測、従業員や患者の能力の予測では効果がなかった。
　クラインが研究した領域は、直感的なパターン認識が強力に働く領域で、心理学者のロビン・ホガースが「親切な」学習環境と名づけた領域だ。同じパターンが繰り返し現れ、非常に正確なフィードバックが、通常はすぐに提供される。
　ゴルフやチェスでは、ボールや駒が定められた範囲の中でルールに従って動かされ、その結果はすぐに明らかになり、同じような問題が繰り返し起こる。ゴルフでボールを打つと、飛びすぎたり、飛距離が不十分だったり、スライスしたり、曲がったりする。選手は何が起こったかを見て、欠点の修正を試み、もう一度試し、これを何年間も繰り返す。
　これこそがまさに「意識的な練習」の定義であり、「1万時間の法則」や、早期に専門に特化して技術的なトレーニングができるようなタイプである。学習者がシンプルにその活動に取り組んで努力すればうまくなれるので、学習環境は「親切」と言える。
　ところが、カーネマンがフォーカスした領域は、ちょうどそのコインの裏側だった。ホガースはその領域を「意地悪な」学習環境と表現した。
　意地悪な学習環境では、通常はルールが不明確か不完全で、繰り返し現れるパターンがあったりなかったりし、フィードバックはたいてい遅くて不正確だ。意地悪さが最も強烈な学習環境では、経験により間違った学びが強化されていく。

　狭い分野への専門特化が「意地悪な」領域と組み合わさると、「よく知っているパターンに依存しがち」という人間の傾向が大きく裏目に出る。たとえば、熟練した消防士が、慣れない構造の建物の火災に直面した時、突然、誤った選択をしてしまう。

　チェス以外の分野でも、狭い範囲での大量の練習が、グランドマスターのような直感を生み出す分野はある。外科医もゴルファーのように、同じプロセスを繰り返すことで上達する。会計士や、ブリッジやポーカーのプレーヤーも、繰り返し経験を積むことで直感が正確になっていく。カーネマンはこれらの領域の「強固な統計的規則性」を指摘する。
　しかし、ルールがわずかでも変更されると、エキスパートは柔軟性を失ってしまうようだ。研究では、ブリッジのルールを変更すると、ブリッジのエキスパートはそうでない人と比べて、新しいルールへの適応に苦労する。また、別の研究では、経験豊かな会計士が、控除額に新しい税法を適用するよう言われると、新人よりもうまくできなかった。
　ライス大学教授で、組織行動学を研究するエリック・デーンは、この現象を「認知的定着(cognitive entrenchment)」と呼ぶ。それを避ける方法としてデーンが提案するのは、「1万時間の練習」で推奨されることとは正反対だ。すなわち、一つの領域内で取り組む課題を大幅に多様なものにすること。そして、デーンの共同研究者の言葉を借りると「片足を別の世界に置いておくこと」だ。

第2章　「意地悪な世界」で不足する思考力

第3章　少なく、幅広く練習する効果
　セッチーニは話すのをやめて、椅子に背中をもたせかけて天井を見つめた。少し時間を置いて、彼はこう言った。「誰かが何年も指板をいじくり回してやっと見つけたことを、僕は2分でやってみせることができるが、僕もその誰かと同じように何年もかけていろんなことを見つけてきたんだ。何が正しくて何が間違っているのかはわからないし、答えは頭の中にはない。やるべきなのは、問題の解決の仕方を見つけようとすることだ。そして、50年たってようやく、すべてがつながり始める。すごく時間がかかるんだよ。でも、そうやって学ぶことに意味があると思う」


第4章　速く学ぶか、ゆっくり学ぶか
「アメリカの高校生の知識レベルが国際的な水準で見てあまり高くないのは、生徒が授業中によくできすぎるからだ、という意見がある」。こう私に話したのは、ウィリアムズ・カレッジの認知心理学者、ネイト・コーネルだ。「生徒たちは、うまくやりたいと思って、簡単にしたいと考える」
　コーネルはこの時、「望ましい困難(desirable difficulty)」について話していた。それは、学習における障壁を指し、短期的には学習を難しく、より苛立たしく、時間のかかるものにするが、長期的にはより高い効果をもたらすという。先ほど紹介した中学2年生の数学の授業のように、ヒントを与えすぎるとその反対の影響が生じて、短期的な成績は高まるかもしれないが、長期的な進歩は妨げられる。

　もし冒頭で紹介した中学2年生のクラスが、1年間を通じて典型的な学習計画に従ったとしたら、恐らく1週間で一つのトピックを終え、次の週にまた別のトピックを取り上げるという形で進んでいくだろう。これは、永続的な学びのために科学者が勧めるやり方とは正反対だ。企業の研修の多くもそうだが、短期間だけ特定の概念やスキルに特に集中し、次の期間は別のことに集中して、振り返ることはない。この構造は直感的には納得がいくが、ある重要な「望ましい困難」を失っている。それは、「間隔を空けた練習」や「分散した練習」だ。
　これらは文字通り、時間の間隔を空けて、同じ内容の練習をすることだ。意識的練習の間に、意識的に練習をしないこととも言える。コーネルは言う。「空ける間隔の長さに限界はあるが、それは普通に考えられるよりは長い。外国語の単語の学習、飛行機の操縦など、何でもこの練習の対象となり、それが大変であればあるほど学習効果は高い」
　練習の間隔が「大変さ」をつくり出し、それが学びを強化する。

　冒頭で紹介した中学2年生の数学のクラスでは、授業の最後にプリントの問題を解いていた。このように、同じことを、同じプロセスを用いて繰り返し練習することを、心理学者は「ブロック練習(blockedpractice)」と呼ぶ。ブロック練習をすれば、その時の成績はとてもよくなる。しかし、知識を柔軟にするためには、さまざまな状況で学習しなければならない。その手法は、「多様性練習(varied practice)」と呼ばれ、研究者は「インターリーブ」あるいは「インターリーピング」と呼ぶ「本来の意味は、本に白いページなどを挟み込むこと]。
　インターリービングにより、帰納的推論[複数の事象をもとに一つの結論を導き出す推論方法]の能力が高まることがわかっている。さまざまな例が混ざった状態で示された時、生徒たちは抽象的な一般化の方法を学び、それによって、今までに出会ったことがない状況に対して、学んだことを応用できるようになる。

第5章　未経験のことについて考える方法
　リッチランド(第4章)が研究した「関係を認識する」問題でも、フリン(第2章)がテストした幅広い概念でも、ゲントナーが評価した構造的な類似性でも、レンジの側、あるいはゆっくり知識を身につけるべきと考える側では、互いに利益を巡って競うようなことはない。しかし、早期教育や早期の専門特化がユーザーにとってひどい長期戦略であっても、それを売り込もうとする勢力が世の中にあふれている。これは問題だ。なぜなら、あらゆることの中で最も重要な知識や見聞は、ゆっくりと身につける必要があるからだ。その重要な知識とは、「そもそもあなたは何に取り組むべきなのか」「何があなたに合っているのか」だ。

第6章　グリットが強すぎると起こる問題
　まっとうな人であれば、情熱と忍耐力が重要ではないとは言わないだろう。ひどい日が1日あったとしても、それがやめるべき合図だとは思わない。しかし、もし関心やフォーカスの対象が変わるのは欠点であり、競争上不利と考えるなら、それは単純なタイガーのストーリー、つまり、できる限り早く対象を決めてそれを続けるという話にたどり着く。しかし、ファン・ゴッホが繰り返したように、またウエストポイントの卒業生がナレッジ・エコノミーの夜明け以降やってきたように、実際の経験に応じて方向を変えるのはとても重要だ。そのためには、自分に最適な対象を見つける確率を高める行動が必要になる。ただし、その行動は、人生の戦略としては一見よくないように思えるかもしれない。なぜなら、その行動とは「短期計画」だからだ。　

第7章　「いろいろな自分」を試してみる
　私がパラダイスガーデンを訪れると、コンクリートブロックの壁に固定されたフィンスタの巨大な自画像が、入り口で出迎えてくれた。絵の中のフィンスターは赤紫色のスーツを着てニヤリと笑っている。その絵の下にこう書かれていた。「1976年1月に、俺は絵を描き始めた。絵を習ったことは一度もない。これが俺の絵だ。やってみるまでは、自分に何ができるかなんてわかりっこない。自分の才能を見つけるには、とにかくやってみることだ」

第8章　アウトサイダーの強み
　専門家が情報をたくさん生み出すほど、好奇心の強いシロウトが、広く公開されているが分散している情報をつなぎ合わせて貢献できる機会が増える。スワンソンはそれを「未発見の公的知識」と呼んだ。人間の知識が拡大し、それにアクセスしやすくなるほど、好奇心のあるアウトサイダーが最先端の分野で知識を結びつけるケースが増える。 イノセンティブのような事業は、最初はがあったとしても、世の中で専門特化が進むほど、成果が上がっていく。
　専門外のアウトサイダーにとってのチャンスをつくり出すのは、新たな知識の拡大だけではない。最先端を目指す競争の中で、役に立つ多くの知識がすぐに忘れ去られ、朽ちていく。だが、そこから新たなチャンスが生まれる。それは、創造や発明をしたいが、最先端のことはできない、あるいはしたくない人にとってのチャンスだ。その人たちは、過去を振り返ることで、肌に進むことができる。古い知識を発掘し、新たなところで活用する。

第9章　時代遅れの技術を水平思考で生かす
　横井が大きく成功したのは、水平思考をした時だ。だから横井が心配したのは、プロジェクトに専門家は欠かせないが、会社が成長して技術が高度化していくと、垂直思考の超スペシャリストばかりが大切にされ、水平思考のゼネラリストが重視されなくなることだった。「(アイデアがない時には)コンピューター能力の領域で競うのが近道です。そうなると(中略)スクリーンのメーカーや、優れたグラフィック・デザイナーが有利になり、任天堂の存在意義は消えてしまう」。横井は、たとえ技術的に高度な分野でも、水平思考の人と垂直思考の人が一緒に仕事をするのが最もよいと考えていた。

　ユタ大学教授のアビー・グリフィンは、現代のトーマス・エジソンとも呼べる人たちを研究した。グリフィンと二人の共同研究者は、そのような人たちを「シリアル・イノベーター」「何度も連続してイノベーションを起こす人」と名づけた。その人たちの特徴を以下に示すが、本書をここまで読んできた読者にはどれも聞き覚えのあるものだろう。「不確実性への耐性」「システム思考」「隣接する分野についての技術的な知識」「今入手できるものの使い道を変えて使う」「類似の領域をうまく活用して、イノベーション・プロセスの材料となるものを見つける」「バラバラの情報を新たなやり方で結びつける」「さまざまな情報源からの情報をまとめる」「複数のアイデアを次から次へ飛び回る」「興味の幅が広い」「他の技術についてより多く(また、より幅広く読み、専門外のことに幅広く関心を持つ」「複数の領域にまたがって、学ぶ必要を感じる」「自分の領域以外の専門知識を持つ多様な人々と、コミュニケーションをとる必要を感じる」。どんな人たちか、だいたい理解できただろうか。

第10章　スペシャリストがはまる罠
　テトロックの20年間の研究では、キツネもハリネズミも、予測に成功すると自分の信念をアップデートして、さらに強化する。しかし、予想が外れた場合、キツネは自分の考えを修正する可能性が高いが、ハリネズミはまず見方を変えない。ハリネズミの中には、自信満々の予測がひどく外れると、自分の信念を間違った方向に強化する人もいる。その人たちは、自分のそもそもの信念にさらに自信を持ち、やがて道に迷う。テトロックによると、「自分の信念をうまくアップデートできる人は、よい判断ができる」。その人たちは、賭けをして負けたら、勝った時に信念を強化するのと同じように、負けたロジックを受け入れ修正する。
　このことは、一つの言葉で表すことができる。「学習」だ。学習では、経験をすべて脇に置かなければならない場合もある。

第11章　慣れ親しんだ「ツール」を捨てる
　かつてないほどの専門特化が進んでいる現代でも、幅(レンジ)の広さの指針となる人たちがいる。歴史学者のアーノルド・トインビーは、「万能のツールなどない。すべてのドアのカギを開ける、マスターキーもない」と言ったが、その言葉のように生きる人たちがいる。一つの道具だけを振り回すのではなく、彼らは道具を集めてそれが詰まった道具小屋を守る。超専門特化が進む中で、彼らはレンジの力を示している。

第12章　意識してアマチュアになる
　エンジニアのビル・ゴアは、デュポンを退職して、ゴアテックスを発明することになる会社を立ち上げた。会社は危機の中では組織の境界線が消え去るので、その時に最もインパクトのあるクリエイティブな仕事ができる、とゴアは考えていた。だから、設立した会社にもその考えを応用した。「自動車で相乗り通勤をする時に、よいコミュニケーションが起こる」とゴアは言う。ゴアが心を砕いたのは、「ちょっと手を出してみる時間」を新しい会社の文化の中心にすることだった。

ひとつの事に専門特化するよりも
長期的には幅広くやっている人の方が有利
ということが分かる本

短期的には役立つスキルを効率的に求めがちですが
変化が激しい世界においてはスキルの価値も変動が激しいので
改めて幅広くやることの意義を理解出来るのがいいですね

専門性に特化した教育vs多様性の教育

経験が役に立つ分野では
専門性に偏る意味はあるかもしれないが、
世界のほとんどは急速に変化していて
新しいアイデアを結びつけたりする必要がある。
経験が役に立たないから多様性の方が大切。

やり抜く力が強すぎると
多様性は身につかず専門性だけ高くなる。
選択肢...続きを読むを全力で試し、それが自分に合っているか
できるだけ早く知ろうとしないといけない。
ゴッホみたいに何度も職種を変えていくのが例

早く学ぶ方法では、
誰もができることを人より早くできるように
なるかもしれないが
それは遅いか早いかでみんなできる。
大切なことを学ぶには時間がかかる

目の前の問題を解決するには、
かけ離れた分野で根底の構造が似てる状況を
活用するべき。
1つの領域の経験で考えることはリスク

　「知識の幅が最強の武器になる」というキャッチコピーに惹かれて手にした本。幅広いあらゆる経験が自分の中で消化される、経験値を貯めていくような感覚の裏付けになるような論旨であり、まさに期待していた内容だった。スポーツ選手や芸術家から色んな分野の研究まで、根拠としてあげるエピソードの多種多様さにも驚いた...続きを読む。
　できるだけ早期に狭い領域に専門特化すべきという考え方は、過大評価されている。より複雑化した現代社会では、従来のパターンに頼らず新たなパターンを導き出して変化に対応することが求められ、1つの問題や領域の概念的な知識を全く別の問題や領域に適用する、「知識移転」の能力が求められる。多くの文脈で学べば学ぶほど学習者は抽象的なモデルをより多く構築することができ、これまでに見たことがない状況に知識を応用することかでき、クリエイティビティを発揮できる。経験の「幅」が重要。
　ある人の能力や性質と仕事との相性を表す「マッチクオリティー」という言葉が出てきていたが、早くから1つの領域に特化して成功した人はこのマッチクオリティーが高かったというだけで、マッチクオリティーが低い人は専門特化しても効果は低いのだと思う。これまでのどんな経験もこの先に活かしていける、遅れを取っていると考える必要はない、という前向きなメッセージを感じた。

読みやすく主張もわかりやすかったです。著者はスイスのビジネススクールIMDの若手教授として企業のエグゼクティブ向けプログラムにも携わっているとのこと。ハーバード大学でDBA（経営博士号）を取得していることからわかるように、本書もデータ分析というよりは、企業の事例を紹介するハーバード流ケースメソッドに...続きを読むなっています。本のタイトルになっているように、ある企業が長期間にわたって競争優位性を保つためには（生存するためには）、LEAP（跳躍）が必要だとのこと。ここでの跳躍とは、高みに飛ぶというよりは別の領域に飛ぶというニュアンスです。

この本を読んでいて思い出したのが神戸大学の三品和広先生が書いた「戦略不全の論理」「戦略不全の因果」です。詳しくは覚えていませんが、確かこの本では「事業転地」というような概念が提示されていて、長期間競争優位性を持続する企業は、事業グラウンドを転地している、ということが定量的に示していました。これはまさにLEAP（跳躍）ということでしょう。ですから本書は三品理論をケースで分かりやすく示した本という位置づけになるのかもしれません。ただ本書のなかで三品先生の研究については触れられていなかったので、ユー先生は三品理論を知らないのかもしれません。

本書で紹介されているケースとして、たとえばスイスの製薬企業があります。製薬企業はもともと有機化学分野での競争をしていたわけですが、有機化学分野のオートメーション化が進むと差別化も難しくなりますから、次に微生物学の領域にLEAPし、土壌の中に住む微生物の探索に移るわけです。そして近年ではゲノム解析の領域へとLEAPしているというわけです。変化が激しい時代において他の領域にLEAP（跳躍）することは確かに必須でしょう。しかもこれは企業に限らず人材面でも同様と思います。学生時代に学んだスキル領域だけに固執している人は、今の時代はなかなか価値を生み出せないはずで、個人レベルでもLEAPが必要だと思いました。

早期に専門特化するのではなく、分野関係なく興味のあることを様々寄り道した方が、最終的に市場価値が高く課題解決能力が高くなる。
専門特化しすぎると、狭い思考に囚われ、課題を解決出来なくなってしまう。また、専門特化で効果があるのはスポーツ等の特定のルールがあるものであり、社会のような特定のルールが無い環...続きを読む境では効果を発揮できない。
何かを始めるのに遅すぎることは無く、興味のある分野に進んで取り組むこと、今までの考えに囚われずにやり方を捨てることが重要

感想
知識とは金型のようなもの。あまりにも不定形な現実を処理し説明するための道具。多数の種類を揃えておく。知識と思考の二律背反を乗り越える止揚。

専門特化より幅広い総合力の方が画期的な力を発揮する。早期に目が出なくても諦める必要はない。組織論としても柔軟な対応が効果を表す。ビジネス書ということもあるのか、訳もこなれていて、400ページほどの大著であるもサラッと読めた。

「社会人として、何か自分の強みを見つけなきゃ、、、」

と思うことって、多々ありますよね。

不安に駆られるけど、何をすれば良いか分からない。

こんなことを考えたことがある人は、是非、この本を読むことをオススメします！！！


◆専門分野だけをずっと極めることが必ずしも正解ではないことがままある。...続きを読む
◆むしろ広い視野と経験が、不確実性の高い現代において価値を発揮する。

というようなことを、様々なエビデンスを引き合いに出して論じていくという内容となっています。


まだ読んでいる途中ですが、自分は以下のような考えを抱きました。

①仕事面においては、我々公務員は定期的に異動が絶対に訪れます。その異動を上手く利用をし、全く違う分野・内容の業務に触れることは、ものすごく価値のあることである。

②プライベート面では、職場関連の人だけでもたくさんの都職員の人がいるので、それを上手く利用し、色んな人と趣味のアクティビティや文化芸能を楽しんだりできる環境は非常に貴重である。

③更には、職種の違う人たちや、地域の人たち、民間の方々との関わりを通して、自分から率先して前例に囚われない働き方や業務との付き合い方をするのも面白いかもしれない。

アメリカっぽい具体例をたくさんあげているタイプ。
自分の方向に自信をつけてくれるという意味ではよかった。

『マッキンゼー　ホッケースティック戦略』をよんでいるところだが、"戦略策定に社内政治が影響し始める"というくだりで、こちらのシリアル・イノベーターのスキルにも政治的手腕が必要とされていることを思い出しました。

人の幅、知識の幅を広げるとは
世の中には生まれつきの「天才」もいるが大凡人は時間をかけ、さまざまな経験と時間を基にスキルを磨き上達、人生の「成功」へと進む。ここにある「幅を広げる」は「寄り道しながら試行錯誤し、体感していく」まさに次の３つがキャリア・スキルアップのポイントなると思う。　
１、好奇心：...続きを読む何事にも興味を持ち「寄り道してみる」
２、探求：どうしてだろう、なぜだろうと疑問を持ち答えを探し求める
３、情熱：興味のあるものに対し時間を惜しまず没頭できること

複合領域にまたがった、一見して解があるようには見えなかったり、どの方向に進めば最適解に近づくのかすら定説がないような問題に対しては、大域的・マクロ・多方面に常識以上の知見を備えて鼻が利く人がリーダーシップを取る位置にいないといけない。さもなければ、自分の専門領域には長けていても無批判にそれを他分野に...続きを読むも適用しようとする偽物の権威者や、根拠の無い勘だけで人を叱咤激励するのがリーダーだと信じている阿呆によって、組織は迷走し、全員が疲弊し、そして、事態は改善すらしないということがあるものだ。
プロフェッショナルな仕事は、縦型人材と横型人材がうまく役割を分担して、初めて全体が機能する。このことを構成員一人ひとりが自覚しておき、組織内で無用なコンフリクトや潰し合いを避けることが大事だと思う。

セキュアベースの「ベース」はセキュアに基づいた、リーダーシップ
って意味かと思ったけど


安全な基地として戻ってくるべき場所という安心を与え、
そのうえで外に出してリスクを取らせる、限界を越えさせるという話。


セキュアベースを持ってない人はだれかのセキュアベースにはなれない
大好きな友人だと...続きを読むしても挑戦のための後押しをしてくれないのであればセキュアベースにはなれない
など序盤ですでに参考になる考え方がたくさんあり（心理的安全性に似ている気がする）
できるだけ自分の言葉で喋れるようになりたい。

3つのレバレッジ・ポイント
1.ユビキタスなネットワーク環境の出現
2.知的なマシンの止めようのない進歩
3.人間の仕事の仕方の変化

おそらく現時点で一番中立的で客観的でかよくまとまっている中国経済入門。
中国が一段高い経済を目指すには自らイノベーションを生み出す力が必要。