入山章栄のレビュー一覧

地域再生の失敗学

飯田泰之 / 木下斉 / 川崎一泰 / 入山章栄 / 林直樹 / 熊谷俊人

経済学者の飯田氏と現場のプレーヤーである事業者や政治家との対談や研究者の講義の内容をまとめた一冊。テーマは「これまでの地域経済政策の失敗からこれからの地域再生を考える」というもの。従来の大規模インフラ整備や工場・企業誘致は地域振興への特効薬にはならず、今後の地域再生は民間主導、行政はあくまでもサポート役に徹すべき。第1章の木下氏が言うとおり、行政の視点は「いかに配るか」が中心。「いかに稼ぐか」という考え方はほとんど無い。「変わらずに生き残るためには、変わらなければいけない」分かってはいるが、難しい…

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

入山章栄

社内勉強会のために再読。
初回から7年が経過しているが、かわらず刺激的な内容で学びを続けないといかんなぁ、と感じさせられる。
社内勉強会は、SCPやRBVから入るのは致し方ないとして、その次に続くものを提示して、継続していることも、伝えていきたいと思う。
巨人の肩に乗りつつ、自分たちに合ったものを作り上げる。まだまだっすわ。



---------------------------------------------------
2016/10/01
刺激的な題名は出版社の推薦だったと、あとがきにある。なんだかなぁ。内容は、2010年以降を中心とした経営学の論文レビュー。文中に多量に登場する「最先端の経営学では」を気に留めなければ、平易で分かりやすい文章。経営学の基本を修めた後の学びのインデックスとして活用できる。
本書によると経営学は「経営に役立つ」方向へ進んでいるという。同様の志向を学会誌で拝見した加護野先生と金井先生の対談でも目にした。経営側としては、とても心強い傾向だ。しかし、だとするなら、研究者の評価基準を現在のものから変更する必要があると考える。企業における人事評価では、評価基準は目的や目標と関連しなければならない。論文の数による評価だけでは、なかなかドライブしないのではないか。

地域再生の失敗学

飯田泰之 / 木下斉 / 川崎一泰 / 入山章栄 / 林直樹 / 熊谷俊人

　地域再生について、まちづくりの第一線で活躍する面々が、各々の持論を披露し、現状の地域再生の問題点を洗い出している一冊。
　以下、印象に残った点。
・地域活性化に取り組むプレーヤーも「競争」という意識が欠如していることが多い
→学生時代、まちづくりを学んでいるときに、「人から選ばれるためのまちづくり」というのもあって良いのでは。と考えていたため、「競争」というものをもっと意識した地域再生があって良いのかな。と改めて思った。
・プレーヤーには、問題意識や成長意欲、開放性が大事。
→僕は開放性（というか仲間を巻き込む意識）があまりないので、恐らくプレーヤーとしての素質はないだろう。と思った。自分が大学卒業後、まちづくりの世界に残ら（れ）なかったことに妙に納得してしまった。
・結局は「人」がいるかいないか、強力なリーダーシップと問題意識を持った人が現れて、みんなと話をして説得できるか。
→やはりまちづくりで必要なのは、問題意識、開放性そしてリーダーシップ。特に2つ目と3つ目は、各々の元々の性格的な部分も大きい。僕はリーダーシップ皆無なので、自分がまちづくりの世界で飯を食うには向いていないということに、更に納得してしまった。
・新しい発想ができる人間は、公務員試験を普通は受けない。公務員の多くが、真面目で手堅い。
→特に地方公務員だと、優等生タイプ、学級委員タイプが多いのかもなあ。という印象。公務員の仕事は法律に則って行うのが大前提である以上、真面目な人が多くなるのは仕方ないのでは。
・地方では公務員は比較的エリートなので、志が高く野心的な人もいる。
→地方だと、自分の生まれ育った町で一旗上げようとか考える人が、その手段として公務員を選ぶ、ということが割とあり得ることなのかな。と。あと地方だと優秀な人材が、地元に戻って安定して高収入を、と考えると、インフラ・地銀・公務員あたりが選択肢になるというのもあるでしょうが。
　と、色々と考えてしまった。全て素人の考えですが。

世界の経営学者はいま何を考えているのか ― 知られざるビジネスの知のフロンティア

入山章栄

マイケルポーター
SCP
structure conduct performance.競争しないポジショニングを取る事。

組織論
学習にはlearning curveがあり、経験の蓄積により、ある一定レベルまでは急速に生産性、効率性が向上し、これは組織でも同様に言える。

組織では同じ事を全ての人間が学ぶのではなく、各スタッフがそれぞれの専門性を磨き、記憶の分担共有（transactive memory）を行う事が肝であり、この時、「誰が何を知っているかwho knows what」を認識する事が重要。

知の探索explorationと知の深化exploitationの両利きambidexterityを組織的に整備する事。業績が良いと、知の深化を重視した組織創りを進める一方、知の探索を怠りがちになり、知の近視眼化myopiaが起こりやすい。
中長期的なイノベーションが停滞するリスクが企業組織に本質的に内在する。これをcompetency trapと言う。

類似する「イノベーションのジレンマ」は経営幹部個人の認知問題として捉えているが、competency trapは問題の本質を組織に求めている。


Social capital
人と人の繋がりそのものが資本であるという考え。


strength of weak ties
弱い繋がりの方が強い繋がりよりも新しい情報を得やすい。
強い繋がりの人間とは住む世界がほぼ同じであろう為。


Structural hole
ソーシャルネットワークのハブの事。


パンカジュ ゲマワットによる海外進出の留意点
"CAGE"
Cultural 国民性
Administrative　政府
Geographic　地理（本国からどれだけ遠い？）
Economic　所得格差


ホフステッド指数（国民性を数値化したもの）
以下の６項目で全世界のIBM従業員からリサーチしている。
Individualism = Collectivism
Power distance
Uncertainty avoidance
Masculinity
long term orientation
rentraint = indulgence


日本人と最も近いのはハンガリー人、次いでポーランド人。
最も遠いのはオランダ人、スウェーデン人。


born global firm
生まれながらの国際ベンチャー


新事業投資時のCriteria
小額投資をしつつ、不確実性を明らかにしていくReal option手法。
１、全ての不確実性を洗い出す。
２、上記を外生的、内生的に分類する。
３、それぞれの楽観ケースと悲観ケースを想定し、戦略オプションを検討する。
４、段階的な投資に基づいて、それぞれのケースの収益性を評価する。
５、事業開始後、洗い出した不確実性を定常確認する。


ドゥシュニツキー、レノックス「リサーチポリシー」2,289企業30年の調査で、CVC投資が多いほどイノベーションパフォーマンスが高まる。企業価値が高くなる。

理由１
DDの時点で技術を知る事ができる。

理由２
ボードメンバーになる事で、技術やビジネスモデルの情報を知る。

理由３
スタートアップの業績で事業の将来性を判断できる。



M&A
買収プレミアムについて、アメリカは平均35.6%、日本は平均19.9%のプレミアムが支払われている。
新興国が先進国の企業を買収する場合、平均16%のプレミアムを払っている。


コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）
CVCはR&D予算の1-3%。