野田智義のレビュー一覧

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

面白かった。孤独の危険性とシステム化された社会との付き合い方について、理解が深まる。システム化された社会における感情の劣化など、実社会で感じていたことをしっかり言語化してくれていた。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

名著であると聞いて読んだ。読み始めればあっという間である。ただ、過剰に期待して読んでしまったかもしれない。記憶には残っていない。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

　思っているより自己啓発的要素が多いが、リーダーシップを持ちたい場合の1歩のハードルを下げてくれる。リーダーであるためにではなく、結果としてリーダーとなる。内省、つまり1日の振り返りを行う事は、自動的に成長を促してくれる手法だ。大きな絵を描き、1日の振り返りを行い、周りの信頼を構築していく。これを基本として生活していけば良いのである。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

うーん。難しい時代だ。
処方箋は提供されているが、共同体の確立とかできるんだろうか。
食を入口とする、というのはおもしろそう。

P79　
人々はもはや地域にも家族にも属さない浮遊した存在となり、それぞれが匿名者として戯れています。そして、グローバル化によって中間層が崩壊した格差社会において、地域と家族の空洞化を埋め合わせているのが、市場や行政といったシステムにほかなりません。システムに依存した社会は「社会の穴を、経済で埋め合わせる」ものです。だから「経済が回らなくなれば、社会の穴に人々が落ち込む」のです。その 事例は、孤独死以外にもさまざまなものがあります。

P88
さらに言えば、日本は災害大国で、気候変動を背景にして今後どんどん災害が起こります。災害時には、市場も行政も止まりがちです。だから、システム世界の外に生活世界を持たない人が現実に死んでいくことになります。だから僕は20年間ずっと「システムの外を大事にしろ」と言い続け てきました。今まで誰も耳を傾けませんでしたが、今後は僕が言わなくても、生き残るために、シ ステムの外にある生活世界を大事にするようになるかもしれません。

P124　ヒラメとキョロメに覆い尽くされた日本
野田　現在の日本は「社会の底が抜けている」状況であり、そのことを僕らは深く危惧しています。 というのも、宮台さんが指摘されるように、人間はゲノム的に孤独に耐えられない存在です。その人間が社会の中で生きていくためには、自分たちを包摂してくれる集団が必要なのですね。
宮台　かつて、われわれの本拠地は、生活世界でした。われわれは、生活世界を「ホームベース」 として暮らし、ときどきシステム世界に出かけては、狩猟採集活動をするかのように「獲物」を持 ち帰り、生活世界を生きるみんなのためにシェアしたわけです。しかし、われわれがシステム世界 に過剰に依存するようになるにつれて、生活世界がやせ細っていきます。
今や社会は、システム世界がメインで、生活世界はその下請けであるかのように変容しています。 その結果、生活世界が持っていた包摂性は失われ、個人はむき出しの状態で「システムに直撃され る」ようになっています。そのことが人間の感情的劣化を引き起こしているのだ、というのが僕の考えです。
日本ではこうした変化が特に著しく、汎システム化と共同体空洞化の先に絶望しかないことを他の国々に先駆けて示している点で「課題先進国」なのです。

宮台　日本が課題先進国になった理由は、第1に、「郷に入っては郷に従え」の類の共同体従属規範はあっても、「共同体の衰退を是が非でも避けなければならない」という共同体存続規範がないこと。
第2に、「人が見ていなくても神がみている」の類の、人のまなざしと神のまなざしを分ける宗教的規範がないことです。代わりに日本は、上の御機嫌をうかがうヒラメと、周囲の空気をうかがうキョロメに覆い尽くされています。

P142
でも女性が生きていこうとすれば、男性を見つけて結婚するしかありませんでした。今は、仕事で成果を出したり資格を取得したりしてステータスアップを図れます。クズ男性とつき合うぐらいなら、ステータスアップに時間を使う方が合理的になります。 これらすべてを踏まえて単純な図式にすると、まず、男性が損得化して、一部が性的に退却し、次に、女性が損得化した男性とつき合って懲りて、一部が性的に退却した、という展開になっています。
そもそも性愛関係は、喜怒哀楽を含めた包括的・全人格的なものです。僕たちは性愛を通じて、自分が根源的に肯定される体験を得ました。しかし、性愛が属性主義に陥るほど、ほかに代替でき ない喜びは、小さくなります。だから、属性主義を背景に、男女がともに性愛をコストとベネフィ ットという損得勘定に帰着させてしまうのは、実は自然な成り行きです。
ところで、男女の性愛の損得化の背景には、より深刻な家族の損得化があります。家族の損得化 が、そこで育った男女の性愛の損得化をもたらし、性愛の損得化が性愛をへてつくられる家族の損 得化をもたらす、という悪循環があるのです。

P149
ネットコミュニティにおける人間関係は、つき合いたい相手とだけつき合う、つき合いたいときにだけつき合う、相手の見たいところだけを見る、というつまみ食いです。すると、部分的な人間関係しか経験できず、包括的な人間関係から疎外されます。その結果、「相手が困っていたら、思わず自分が動いてしまう」ような損得を超えた利他的つながりを経験できなくなります。実際、そうしたつながりを経験したことがないという大学生が大半です。
思わず動いて、困っている相手を助ける。それで相手が喜んでくれ、そのことに自分も喜びを感 自分が困っているときに相手が助けてくれる。それで自分が喜びを感じ、それを相手も喜んでくれる。そういう喜びは、相対的な快楽というより、絶対的な享楽です。至上の悦びで す。でも、ネットコミュニティの人間関係ではその悦びが得られません。だからネットコミュニテイが拡大すれば、人間関係の悦びを知らない人が増えます。
すると、何が起こるでしょう。人は他者との関係を、プライベートを含めてコストパフォーマンスだけで測るようになります。だから、人間関係において生じる面倒くさいことやわずらわしいことを回避するようになり、対人能力の退行や未発達も進みます。その結果、人間関係から生じるノ イズをますます怖がるようになり、ネットコミュニティのつまみ食い的な人間関係にますます依存 する、という悪循環に陥るわけです。

P153
親は、子どもを持つと、いい幼稚園に入れ、いい学校に進学させ、いい会社に就職させるという ふうに子育てし、それに成功して周囲の人たちから「いいね」ボタンを押してもらいたいと考える ようになります。「いいね」ボタンはほかのことでも押してもらえます。そこでは、子どもを育てることのメリットとコストが天秤にかけられるのです。つまり、子どもをつくるかどうかも損得勘定による判断になるということです。社会学的には、それが少子化の最大要因です。

パク　マッチングアプリのようなシステムを使って出会いの効率化を追い求めた結果、かえって恋愛が非効率なものになってしまっているのではないかと理解したんですけど、間違っていますか。
宮台　間違っていません。出会いにコストをかけたくないから、マッチングアプリを使う。マッチ ングアプリは、スペックでスクリーニングする。すると、相手が見つかっても、もっと条件に合う 相手を求めて相手をどんどん替える。多くの人は「おかしいな、なんでこんなに頻繁に相手を替え なきゃいけないんだ」と思う。でも、どうしたらいいのかわからず、不全感も埋まらず、ムダなあ がきを続ける。結局は、逆説的なコスト高になります。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

リーダーシップとはなにか？自分をリードし、周りをリードし、社会をリードする存在。
天賦の才でなれるリーダーはない。
課題を見つけ、誰もやりたがらないことを率先してやるからこそ自分を超え、周囲がついてきて、世の中が変わる。
気の持ちようによるところもあるが、なぜそれができるようになったのか、の分析はないので、どうすれば想像のような存在になれるのか？は答えがない。

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

経営学に於ける、いわゆるプロセス学派の議論の系譜を辿りつつ、コンテクスト・マネジメントの観点から戦略や組織について概観した一冊。骨太であり、各所のロジックはどうしても頭から抜け落ちてしまうが、今後も折に触れて開きたい。
読み違えている部分もあるかもしれないが、個人的な観点からは、本書は「経営に絶対的な唯一解はない」ことを強く念頭に置き、故に戦略でも組織でもなく、コンテクストでマネジメントをする、という概念を提唱されているのだと理解した。コンサルとして働く中で痛感するが、経営という複雑な事象に唯一解は存在せず（もちろん、外してはいけないお作法はあるが）、事業をどのように解釈しどう仮説を立て意思決定するか、というサイクルが全てであり、いかにこの確度を高めていくのか、という点がポイントとなる。この根底にあるのがWHYであり、言い換えると、WHYの部分が欠落した途端に全ての仕組みや構造は意味合いを失うと考える。
コンテクスト、という言葉に対する解釈も人それぞれであろうが、個人的な解釈としては、「WHYの部分を（リーダーが半ば主観的に）規定/流布し、現場の能動的な行動を支援するマネジメント手法」という言葉になろうかと思う。学問的にはこの相互作用をどう解明するかが難しいのだが。。。一方で、この感覚は実務家には既に受け入れられているようにも感じ、学問的にも解明のし甲斐がある投げかけなのだろ感じた。

特に印象に残った箇所は以下
・「人間の本性が「善」でも「悪」でもなく「弱」」（p.148）
・「M-formでは、ともすれば「分権」と「集権」が繰り返されます。本社が事業部をグリップするべきか、それとも事業部に権限移譲するべきかという選択を常に迫られ、なおかつこの選択には正しい答えが存在しないため、多くの企業では分権化と集権化との間で、まさに振り子のように揺れるのです」（p.181）
・「リクルートは「合算」という経営プラクティスを実施しています。予算は、中長期の戦略と連動して、事業ユニット長（事業責任者）と経営ボード（本社）とで合意するのですが、運用に特徴があるのです。事業ユニット長は、単に予算達成を目指すのではなく、中長期の成長戦略投資を最適化するために着地予測精度を求められています。そのため予算を大きく上振れしても必ずしも経営手腕が高いと評価されるわけでなく、むしろ経営ボードから、"事業の見通しが読めていない"と見なされることもあります」（p.207）
・「PPMは、企業がキャッシュの創出と需要を組織内で自給自足しながら安定的な成長を遂げるという手法です。けれども、現在の英米流の企業経営では、自分たちでキャッシュを生み出して、それを組織内にうまく配分しながら、安定的な成長を実現させていこうというのは正しいアプローチとはみなされません」（p.224）
・「組織は戦略に従う」というアルフレッド・チャンドラーの言葉を前回紹介しましたが、経営の現実は違います。「戦略（企業全体戦略）は組織（組織能力）によって制約される」というふうにとらえるべきなのです（p.250）
・「つまり、経営者は「コントロールを失う」という不安を乗り越えないといけないということですか」（p.353）
・スマントラ・ゴシャールは、亡くなる前に上梓したハイケ・ブルックとの共著『アクション・バイアス』の中で、伝統的企業の経営における最大の問題は、個の主体性の喪失であるとの警鐘を鳴らしました」（p.382）

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

◾️リーダーはなろうと思ってなるものではなく、結果としてなるもの
この本を読むまで、自分もまさに「すごいリーダー像」を描いており、リーダーはもともと素質がある人がなるものであり、リーダーに向いていない人もいると思っていた。しかしこの本を読んで、誰にでもリーダーになることはできると価値観が変わった。
また、最初からリーダーとして存在するのではなく、自らの行動の中でフォロワーが現れ、結果としてリーダーになるという一節を読み、リーダーシップは一部の限られた人のものではないことを学んだ。

◾️リーダーになるのに3つのプロセスがあること
リード・ザ・セルフ→リード・ザ・ピープル→リード・ザ・ソサエティという3つの段階がある中で、リード・ザ・セルフに目を向けずに、旅の途中からの段階に目を奪われすぎている人が多いという一節を読み、まさに自分もそうだったのでハッとした。リーダーと言えば人を惹きつけて、社会を牽引していくというイメージがあったが、本当はまず自分自身をリードすることが一番大事なんだなと新しい発見があった。

◾️リーダーシップとマネジメントの違い
これまでマネジメントをする上でリーダーシップが重要という考え方を持っていたので、この部分も価値観が変わった。リーダーシップとマネジメントの違いについて読み、自分が以前の職場で課長を経験した時はリーダーシップを発揮できていたのか？あれはマネジメントだったのか？と振り返るきっかけになった。同時に、リーダーとマネージャー、それぞれ向いている人はどんな人なのだろう？と思った。

◾️旅の一歩を阻むもの
第三章を読んで、「自分が積み重ねてきたものを下ろして使う、ある場面においてはそれをおろすくらいの勇気がなければいけない」「目の前のドアを開けるために、後ろのドアを閉めないといけない」という言葉がとても印象に残った。リーダーシップの旅を歩むために大事なこととして書かれているが、人生においても大事なことだと強く思う。毎日に忙殺されていると、つい日々を何となく過ごしてしまい、「アクティブ・ノンアクション」の状態になりがちだが、定期的に立ち止まって自分の来た道と将来を考える時間は必要だなと思った。

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

経営学のハウツー的な本ではなく、企業独自の制度などがなぜできたのかというプロセス(文脈)を追いかけ、本質的なナニカを語ろうとしている。
遠回しな表現が多いが、本質を掴みにいくための過程が重要であり仕方ないのかも。例によって規模がめちゃくちゃでかく、コングロマリット事業を営む企業群が調査対象になっているため鵜呑みにできないことも要注意。

◯コンテクスト・マネジメントとは
組織による意思決定と行動を考察するフレームワークのこと。
意思決定と行動のプロセスを分けて考え、デザインし、運営し、その中に魂を吹き込むことらしい。
▼個人的な解釈
企業コンテクスト(文脈、歴史)によって引き出された要素から、経営管理すること。
経営にはあらゆる組織に当てはまる普遍解はなく、オリジナルの固有解を追求すべきであり、コンテクストなしであれこれ戦略や制度を考えるのは有意ではない。

◯概要
・トップは、カルチャーの定義・醸成・定着に情熱を燃やし、執着するべきというのが全ての結論である。
・経営者がおうべき変数は、マッキンゼーの7Sによって明らかにされている。目に見える経営要素だけでなく、インビジブルな要素も着目すべきである。
・戦略の決定は、事実上ミドルが行っている。実行するのはミドルだから。だからこそ戦略実行について経営層は進捗を追い、実行とPDCAを見守らなければいけない。
・経営者は実行にある程度無力である。ミドルマネージャーを巻き込み最善を考え、行動しなければいけない。
・戦略もなにかも、実行するのは人である。ということは、実行に耐えうる知識やスキルをもった人を、組織的に育成しなければいけない。現場レベルのDoは現場で強制的に学べるが、それ以外は狙って「学習する組織」をつくらなければいけない。
・コントロールだけ考えてはいけない、組織固有のコンテクストを理解し、コンテクストにあっているのかを見るべき。

◯デカくなる企業の共通点
・社会に対する大胆な理念を掲げている。
・個に成長機会と自己実現の機会を与えるプラットフォームになりえている、そのように見せている。
・個と個の結びつきを、機会や仕組みで図っている。

◯学習する組織
・学習する組織とは、知識を創造、習得、移転する能力を有し、新しい知識や洞察を反映させながら既存の行動様式を変革できる組織。
・「他社他者から貪欲に学ぶ」「失敗から得た教訓を未来の行動に反映させる」「過去にとらわれず環境変化に迅速に対応する」「組織内で水平・垂直に学習を共有する」。
・学習する組織の基本は、対話である。なぜを繰り返す対話、雑多な対話、学習移転できる対話の時間をとれ。学習影響力が高い人物を評価できる制度があるかどうかも重要。
・学習するチームのドリームチーム(コミュニティではない、学習影響力の高い人材がいるドリームチームである)こそ、会社で最も称賛されるチームであり、経営者や幹部に据える人材はそこにいる。
トップはどんなパーパスや戦略的方向性、目標を掲げているか。情報共有システムや人事評価システムはどうなっていて、失敗からの学びを全体で共有できる仕組みはどの程度整っているのか。
行動規範はどのようなものが定められていて、トップの言動は、現場やミドルの率直かつ誠実な行動をどのくらい促せているのか。これら一連のことを考える必要がある。

◯7S　3つのハードな経営資源と4つのソフトな経営資源
戦略（Strategy） ：ある一定の目標を達成するために立てられる企業の限られた財的・人的資源の配分を目的とした一定期間の計画ないし行動方針
構造（Structure）：組織のしくみの特徴（機能的である、分権化している、など）
システム（System）：一定の報告パターンおよび会議形式のようなルーティンな方法
スタッフ（Staff） ：企業内の人員を重要な職種・特質別に分類・配分すること（たとえばエンジニア、企業家型、管理のプロなど）。ライン対スタッフといった意味合いではない
経営スタイル（Style）：経営幹部が組織の目標をどのように達成するかという特徴、およびその組織の文化的特質
経営スキル（Skills） ：経営の中心人物ないし企業全体の持つ顕著な能力
共通の価値観（Shared Value）：組織がその構成員に植え付ける理念あるいは指標となるような概念

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

コンテクストというのは、組織風土やカルチャーに近いものかと感じた。
プロセスや体制を外形的に整備するだけでなく、なぜこのようなプロセス・体制になっているのか、それを通じてなにを成したいのか、トップが絶えず社内に発信することで初めてカルチャーとして定着する。
トップの主な仕事は、このカルチャーの醸成・定着であり、それを成すだけの熱量や想いが必要ということなのだろう。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

日頃疑問に思っていた・違和感を感じていたことを、構造的に明確に説明してくれて、
なおかつ解決策まで提示してくれた至高の1冊。

ただその解決策を、実際に社会に浸透させて、人々の価値観や幸福感にまで落とし込んでいくとなると、ややリアリティが弱いなとは感じた。
かと言って自分もそれ以上の解決策は思いつかないので、難しいところ。

優秀で暖かい気持ちを持った筆者の言う「まとも」な経営リーダーも、リソースは限られているわけで、
そこらへんも考えていくとかなり難易度は高いなとは思う。
とは言え、まずは出来ることを行動に移していくしかないのだが。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

「経営リーダーのための」という立て付けになっているが、別にそういうことを志す人でなくても、今、この時代を生きている私たち全員に必要なことが議論されている。

社会システム論（ハーバーマスとか、ルーマンなど）は、理論的には、かなりめんどくさいのだが、ここでの議論は難しくない。今、私たちの生きている時代、世界がどんな状況なのかを大きなシステムとして捉え、そして私たちの日常で身近に起こっていることを分析している。

システムという考え方は、個々の要素だけでなく、要素間の関係もみていくということ。つまり、全体は、一つ一つの要素の単なる積み上げではないということ。

ということは、うまくいけば、システムはここの力の総計以上の力を発揮することを可能にする。一方、うまくいかなければ、みんな頑張っているのに全体としては失敗してしまうということが起きる。

現代の社会はかなり厳しい機能不全になっていると思うが、この背景に誰か悪いやつがいて、、、という陰謀論にハマるのではなく、みんな善意で頑張っているにもかかわらず、全体として厳しい状況を再生産・強化する構造になっているという理解にシステム論は到達する。

この本では、今の日本社会や世界が、個人の意志とは関係なく、システムとして進んでいく方向性とそれへの対抗・対応手段についての議論をがなされている。

議論のたどり着くところはある意味当たり前のところかもしれないが、それが唯一の正解なわけではない。答えというより、議論のプロセスがスリリングで、この辺りは実際に他の人と対話してみる価値があると思った。

そして、今、こうした本を「経営リーダー」が読むことが薦められているということにかすかな希望を感じた。

表層的ないわゆるSDGsから、今の世界をしっかりみた活動にフォーカスが移るきっかけになるといいな。

アクション・バイアス―自分を変え、組織を動かすためになすべきこと

意志の力。アクティブ・ノンアクションからの脱却。エネルギーと集中。目的意識タイプ。意図形成、意図にコミット、意図を守り抜く、意図から解放する。
罠。圧倒される要求、耐えられない制約、模索しない選択肢。
組織の持つエネルギー。活発領域。竜退治。王女。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

良い視点。リードしてる人がリーダーでありリーダーシップであると。
マネジメントとリーダーシップが混合しがちだが、仕組みづくりと先頭を走るでは違うこと。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

リーダーシップとは何か、マネジメントとの違いは何かが明確となった。夢や志を持って大きな絵を描いて、自ら進んでいく、結果的にそれはリーダーとなっているということ。まさにいい子ちゃんで、自分の信念は特に持たず、組織の為に頑張っていて、不毛な忙しさに囚われている自分にとってとても耳の痛い内容だった。

ただ、大企業で官僚的な会社においてそのリーダーシップを発揮しようと思うと非常に難しい。まさに本書で述べられている信用の蓄積が目的になってしまっている。
重要なのは立ち止まって自分を振り返ること。一皮剥けた経験は？そこに自分が本当に望んでいたものがあるかどうか、見つけられれば夢や志を持つことができる。

そしてリーダーシップを発揮する為には特に意志力・基軸力が必要。
さらに、自分のために始めたリーダーシップの旅が、人のためにと同一化することで昇華する。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

リーダーって何？と考えていたので読み始めた。
リーダーシップの旅は進むうちに大きく広がり成長していく。まずは自分を率いていく。
印象的だったのは徳を身につけること。
あと、本の中で何度も出てきたアルケミストも読んでみたい。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

構造的問題（新興国の農園、孤独死）とは実は悪者がいないなかで起こること。
各プレイヤーに与えられた役割の中で最善を尽くすと起こり得る問題が多い。
要は部分最適になっている状況と理解できる。
別で読んだ、「組織不正はいつも正しい」に近い内容かと。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

100人の社員に対して何を言えば良いのか。迷う。何が正解なのか分からない。すごいことを言って、惹きつけなければならない気がして。私にはそんなことできない気がして。

◯すごいリーダーシップ、というのはない。幻想。結果論としてのコアコンピタンスはあるかも知れないが、結果論に過ぎない。

◯リーダーシップのフェロモンは、能力やスキルではなく、人が自分自身の魂を磨く旅をする時に他の人を感動させる何か。どうしてもやりたいと感じ、できると感じる何か。

◯沼を渡ろうと決断するるのは自分一人だが、やがてリーダーの背中を見て人がついてくる。リスクを冒してまで行動しようとする人の背中に、フォロワーはエネルギーを感じ、自発的についていこうと思う
◯本当に本気なのか

◯支配される側が、何を正解だと感じるか

◯会社を舞台にして、どうやったら自分自身が大きくなっていけるのか
◯個の論理が組織の論理に先立つ
◯自分とは何か、自分には何ができるのか
◯自分一人ではできないようなスケールの大きな絵を描いてみる

◯キャリア・アンカー　自分が1番自分らしいと感じられるキャリアのよりどころ
◯人生を順繰りにかえりみていって、どうしてもここだけは犠牲にしなかった、という部分が見つかれば、それがその人のキャリアの拠り所。キャリア・アンカーである可能性。

◯私には夢は特になかった。が、幼い頃から松永真里でいたかった。ー自分が自分として生きる

◯自分をリードする、その経験と思いが、人を率いる起点となる
◯信用貯蓄を切り崩して新しいことをやる
◯これまでとは違うやり方、革新的提案への期待が形成されていく
◯その人らしい、個性的で・特異なもの

◯見えないもの、が、どんなふうに見えるか、を、感性で感じる力

◯リード・ザ・セルフ
　リード・ザ・ピープル
　リード・ザ・ソサエティ

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

経営学や組織論、リーダーシップ論などには流行みたいなものがあり、ティール組織やパーパス経営の次に来るのがこの本で主張されていることかと理解。要は、組織の存在意義を構成員全員がよく理解し、アップデートし、その規範に基づいて行動、意思決定するように促すのが、コンテクスト型の経営手法でありリーダーシップというもの。スタートアップのような企業だと実現しやすいのかと思う。組織が成長するにつれ難易度が上がるように思えるが、その工夫が思案しどころなんだろう。

リーダーシップの旅～見えないものを見る～

マネジメントとリーダーシップの違いが明確にかいてある本。
リーダーと聞くと、カリスマや憧れの存在をイメージして「自分は違う」と感じてしまうことが多いけど、リーダーシップの旅はアポイントやエマージェントという始まりもあり、結局はそこで自分がどうしたいか、どう振る舞うかで変わってくるのだろうと感じた。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台さんと野田さんが至善館で行った講義を書籍化したもの。コスパで捉える人間関係、自分は入れ替え可能な存在であると思いつめてしまうこの社会。システム世界が広がり人間関係の煩わしさが減った分、孤独や自己責任を受け入れざるを得なくなった社会。以前のような地域社会が戻ることは難しいだろう。読後、なるべく周りの人と話すようにした。そんな些細なことが生活世界を広げ、入れ替え可能ではない自分を作るような気がする。