野田智義のレビュー一覧

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

うーん。難しい時代だ。
処方箋は提供されているが、共同体の確立とかできるんだろうか。
食を入口とする、というのはおもしろそう。

P79　
人々はもはや地域にも家族にも属さない浮遊した存在となり、それぞれが匿名者として戯れています。そして、グローバル化によって中間層が崩壊した格差社会において、地域と家族の空洞化を埋め合わせているのが、市場や行政といったシステムにほかなりません。システムに依存した社会は「社会の穴を、経済で埋め合わせる」ものです。だから「経済が回らなくなれば、社会の穴に人々が落ち込む」のです。その 事例は、孤独死以外にもさまざまなものがあります。

P88
さらに言えば、日本は災害大国で、気候変動を背景にして今後どんどん災害が起こります。災害時には、市場も行政も止まりがちです。だから、システム世界の外に生活世界を持たない人が現実に死んでいくことになります。だから僕は20年間ずっと「システムの外を大事にしろ」と言い続け てきました。今まで誰も耳を傾けませんでしたが、今後は僕が言わなくても、生き残るために、シ ステムの外にある生活世界を大事にするようになるかもしれません。

P124　ヒラメとキョロメに覆い尽くされた日本
野田　現在の日本は「社会の底が抜けている」状況であり、そのことを僕らは深く危惧しています。 というのも、宮台さんが指摘されるように、人間はゲノム的に孤独に耐えられない存在です。その人間が社会の中で生きていくためには、自分たちを包摂してくれる集団が必要なのですね。
宮台　かつて、われわれの本拠地は、生活世界でした。われわれは、生活世界を「ホームベース」 として暮らし、ときどきシステム世界に出かけては、狩猟採集活動をするかのように「獲物」を持 ち帰り、生活世界を生きるみんなのためにシェアしたわけです。しかし、われわれがシステム世界 に過剰に依存するようになるにつれて、生活世界がやせ細っていきます。
今や社会は、システム世界がメインで、生活世界はその下請けであるかのように変容しています。 その結果、生活世界が持っていた包摂性は失われ、個人はむき出しの状態で「システムに直撃され る」ようになっています。そのことが人間の感情的劣化を引き起こしているのだ、というのが僕の考えです。
日本ではこうした変化が特に著しく、汎システム化と共同体空洞化の先に絶望しかないことを他の国々に先駆けて示している点で「課題先進国」なのです。

宮台　日本が課題先進国になった理由は、第1に、「郷に入っては郷に従え」の類の共同体従属規範はあっても、「共同体の衰退を是が非でも避けなければならない」という共同体存続規範がないこと。
第2に、「人が見ていなくても神がみている」の類の、人のまなざしと神のまなざしを分ける宗教的規範がないことです。代わりに日本は、上の御機嫌をうかがうヒラメと、周囲の空気をうかがうキョロメに覆い尽くされています。

P142
でも女性が生きていこうとすれば、男性を見つけて結婚するしかありませんでした。今は、仕事で成果を出したり資格を取得したりしてステータスアップを図れます。クズ男性とつき合うぐらいなら、ステータスアップに時間を使う方が合理的になります。 これらすべてを踏まえて単純な図式にすると、まず、男性が損得化して、一部が性的に退却し、次に、女性が損得化した男性とつき合って懲りて、一部が性的に退却した、という展開になっています。
そもそも性愛関係は、喜怒哀楽を含めた包括的・全人格的なものです。僕たちは性愛を通じて、自分が根源的に肯定される体験を得ました。しかし、性愛が属性主義に陥るほど、ほかに代替でき ない喜びは、小さくなります。だから、属性主義を背景に、男女がともに性愛をコストとベネフィ ットという損得勘定に帰着させてしまうのは、実は自然な成り行きです。
ところで、男女の性愛の損得化の背景には、より深刻な家族の損得化があります。家族の損得化 が、そこで育った男女の性愛の損得化をもたらし、性愛の損得化が性愛をへてつくられる家族の損 得化をもたらす、という悪循環があるのです。

P149
ネットコミュニティにおける人間関係は、つき合いたい相手とだけつき合う、つき合いたいときにだけつき合う、相手の見たいところだけを見る、というつまみ食いです。すると、部分的な人間関係しか経験できず、包括的な人間関係から疎外されます。その結果、「相手が困っていたら、思わず自分が動いてしまう」ような損得を超えた利他的つながりを経験できなくなります。実際、そうしたつながりを経験したことがないという大学生が大半です。
思わず動いて、困っている相手を助ける。それで相手が喜んでくれ、そのことに自分も喜びを感 自分が困っているときに相手が助けてくれる。それで自分が喜びを感じ、それを相手も喜んでくれる。そういう喜びは、相対的な快楽というより、絶対的な享楽です。至上の悦びで す。でも、ネットコミュニティの人間関係ではその悦びが得られません。だからネットコミュニテイが拡大すれば、人間関係の悦びを知らない人が増えます。
すると、何が起こるでしょう。人は他者との関係を、プライベートを含めてコストパフォーマンスだけで測るようになります。だから、人間関係において生じる面倒くさいことやわずらわしいことを回避するようになり、対人能力の退行や未発達も進みます。その結果、人間関係から生じるノ イズをますます怖がるようになり、ネットコミュニティのつまみ食い的な人間関係にますます依存 する、という悪循環に陥るわけです。

P153
親は、子どもを持つと、いい幼稚園に入れ、いい学校に進学させ、いい会社に就職させるという ふうに子育てし、それに成功して周囲の人たちから「いいね」ボタンを押してもらいたいと考える ようになります。「いいね」ボタンはほかのことでも押してもらえます。そこでは、子どもを育てることのメリットとコストが天秤にかけられるのです。つまり、子どもをつくるかどうかも損得勘定による判断になるということです。社会学的には、それが少子化の最大要因です。

パク　マッチングアプリのようなシステムを使って出会いの効率化を追い求めた結果、かえって恋愛が非効率なものになってしまっているのではないかと理解したんですけど、間違っていますか。
宮台　間違っていません。出会いにコストをかけたくないから、マッチングアプリを使う。マッチ ングアプリは、スペックでスクリーニングする。すると、相手が見つかっても、もっと条件に合う 相手を求めて相手をどんどん替える。多くの人は「おかしいな、なんでこんなに頻繁に相手を替え なきゃいけないんだ」と思う。でも、どうしたらいいのかわからず、不全感も埋まらず、ムダなあ がきを続ける。結局は、逆説的なコスト高になります。

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

野田智義

経営学に於ける、いわゆるプロセス学派の議論の系譜を辿りつつ、コンテクスト・マネジメントの観点から戦略や組織について概観した一冊。骨太であり、各所のロジックはどうしても頭から抜け落ちてしまうが、今後も折に触れて開きたい。
読み違えている部分もあるかもしれないが、個人的な観点からは、本書は「経営に絶対的な唯一解はない」ことを強く念頭に置き、故に戦略でも組織でもなく、コンテクストでマネジメントをする、という概念を提唱されているのだと理解した。コンサルとして働く中で痛感するが、経営という複雑な事象に唯一解は存在せず（もちろん、外してはいけないお作法はあるが）、事業をどのように解釈しどう仮説を立て意思決定するか、というサイクルが全てであり、いかにこの確度を高めていくのか、という点がポイントとなる。この根底にあるのがWHYであり、言い換えると、WHYの部分が欠落した途端に全ての仕組みや構造は意味合いを失うと考える。
コンテクスト、という言葉に対する解釈も人それぞれであろうが、個人的な解釈としては、「WHYの部分を（リーダーが半ば主観的に）規定/流布し、現場の能動的な行動を支援するマネジメント手法」という言葉になろうかと思う。学問的にはこの相互作用をどう解明するかが難しいのだが。。。一方で、この感覚は実務家には既に受け入れられているようにも感じ、学問的にも解明のし甲斐がある投げかけなのだろ感じた。

特に印象に残った箇所は以下
・「人間の本性が「善」でも「悪」でもなく「弱」」（p.148）
・「M-formでは、ともすれば「分権」と「集権」が繰り返されます。本社が事業部をグリップするべきか、それとも事業部に権限移譲するべきかという選択を常に迫られ、なおかつこの選択には正しい答えが存在しないため、多くの企業では分権化と集権化との間で、まさに振り子のように揺れるのです」（p.181）
・「リクルートは「合算」という経営プラクティスを実施しています。予算は、中長期の戦略と連動して、事業ユニット長（事業責任者）と経営ボード（本社）とで合意するのですが、運用に特徴があるのです。事業ユニット長は、単に予算達成を目指すのではなく、中長期の成長戦略投資を最適化するために着地予測精度を求められています。そのため予算を大きく上振れしても必ずしも経営手腕が高いと評価されるわけでなく、むしろ経営ボードから、"事業の見通しが読めていない"と見なされることもあります」（p.207）
・「PPMは、企業がキャッシュの創出と需要を組織内で自給自足しながら安定的な成長を遂げるという手法です。けれども、現在の英米流の企業経営では、自分たちでキャッシュを生み出して、それを組織内にうまく配分しながら、安定的な成長を実現させていこうというのは正しいアプローチとはみなされません」（p.224）
・「組織は戦略に従う」というアルフレッド・チャンドラーの言葉を前回紹介しましたが、経営の現実は違います。「戦略（企業全体戦略）は組織（組織能力）によって制約される」というふうにとらえるべきなのです（p.250）
・「つまり、経営者は「コントロールを失う」という不安を乗り越えないといけないということですか」（p.353）
・スマントラ・ゴシャールは、亡くなる前に上梓したハイケ・ブルックとの共著『アクション・バイアス』の中で、伝統的企業の経営における最大の問題は、個の主体性の喪失であるとの警鐘を鳴らしました」（p.382）

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

野田智義

経営学のハウツー的な本ではなく、企業独自の制度などがなぜできたのかというプロセス(文脈)を追いかけ、本質的なナニカを語ろうとしている。
遠回しな表現が多いが、本質を掴みにいくための過程が重要であり仕方ないのかも。例によって規模がめちゃくちゃでかく、コングロマリット事業を営む企業群が調査対象になっているため鵜呑みにできないことも要注意。

◯コンテクスト・マネジメントとは
組織による意思決定と行動を考察するフレームワークのこと。
意思決定と行動のプロセスを分けて考え、デザインし、運営し、その中に魂を吹き込むことらしい。
▼個人的な解釈
企業コンテクスト(文脈、歴史)によって引き出された要素から、経営管理すること。
経営にはあらゆる組織に当てはまる普遍解はなく、オリジナルの固有解を追求すべきであり、コンテクストなしであれこれ戦略や制度を考えるのは有意ではない。

◯概要
・トップは、カルチャーの定義・醸成・定着に情熱を燃やし、執着するべきというのが全ての結論である。
・経営者がおうべき変数は、マッキンゼーの7Sによって明らかにされている。目に見える経営要素だけでなく、インビジブルな要素も着目すべきである。
・戦略の決定は、事実上ミドルが行っている。実行するのはミドルだから。だからこそ戦略実行について経営層は進捗を追い、実行とPDCAを見守らなければいけない。
・経営者は実行にある程度無力である。ミドルマネージャーを巻き込み最善を考え、行動しなければいけない。
・戦略もなにかも、実行するのは人である。ということは、実行に耐えうる知識やスキルをもった人を、組織的に育成しなければいけない。現場レベルのDoは現場で強制的に学べるが、それ以外は狙って「学習する組織」をつくらなければいけない。
・コントロールだけ考えてはいけない、組織固有のコンテクストを理解し、コンテクストにあっているのかを見るべき。

◯デカくなる企業の共通点
・社会に対する大胆な理念を掲げている。
・個に成長機会と自己実現の機会を与えるプラットフォームになりえている、そのように見せている。
・個と個の結びつきを、機会や仕組みで図っている。

◯学習する組織
・学習する組織とは、知識を創造、習得、移転する能力を有し、新しい知識や洞察を反映させながら既存の行動様式を変革できる組織。
・「他社他者から貪欲に学ぶ」「失敗から得た教訓を未来の行動に反映させる」「過去にとらわれず環境変化に迅速に対応する」「組織内で水平・垂直に学習を共有する」。
・学習する組織の基本は、対話である。なぜを繰り返す対話、雑多な対話、学習移転できる対話の時間をとれ。学習影響力が高い人物を評価できる制度があるかどうかも重要。
・学習するチームのドリームチーム(コミュニティではない、学習影響力の高い人材がいるドリームチームである)こそ、会社で最も称賛されるチームであり、経営者や幹部に据える人材はそこにいる。
トップはどんなパーパスや戦略的方向性、目標を掲げているか。情報共有システムや人事評価システムはどうなっていて、失敗からの学びを全体で共有できる仕組みはどの程度整っているのか。
行動規範はどのようなものが定められていて、トップの言動は、現場やミドルの率直かつ誠実な行動をどのくらい促せているのか。これら一連のことを考える必要がある。

◯7S　3つのハードな経営資源と4つのソフトな経営資源
戦略（Strategy） ：ある一定の目標を達成するために立てられる企業の限られた財的・人的資源の配分を目的とした一定期間の計画ないし行動方針
構造（Structure）：組織のしくみの特徴（機能的である、分権化している、など）
システム（System）：一定の報告パターンおよび会議形式のようなルーティンな方法
スタッフ（Staff） ：企業内の人員を重要な職種・特質別に分類・配分すること（たとえばエンジニア、企業家型、管理のプロなど）。ライン対スタッフといった意味合いではない
経営スタイル（Style）：経営幹部が組織の目標をどのように達成するかという特徴、およびその組織の文化的特質
経営スキル（Skills） ：経営の中心人物ないし企業全体の持つ顕著な能力
共通の価値観（Shared Value）：組織がその構成員に植え付ける理念あるいは指標となるような概念

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

野田智義

コンテクストというのは、組織風土やカルチャーに近いものかと感じた。
プロセスや体制を外形的に整備するだけでなく、なぜこのようなプロセス・体制になっているのか、それを通じてなにを成したいのか、トップが絶えず社内に発信することで初めてカルチャーとして定着する。
トップの主な仕事は、このカルチャーの醸成・定着であり、それを成すだけの熱量や想いが必要ということなのだろう。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

日頃疑問に思っていた・違和感を感じていたことを、構造的に明確に説明してくれて、
なおかつ解決策まで提示してくれた至高の1冊。

ただその解決策を、実際に社会に浸透させて、人々の価値観や幸福感にまで落とし込んでいくとなると、ややリアリティが弱いなとは感じた。
かと言って自分もそれ以上の解決策は思いつかないので、難しいところ。

優秀で暖かい気持ちを持った筆者の言う「まとも」な経営リーダーも、リソースは限られているわけで、
そこらへんも考えていくとかなり難易度は高いなとは思う。
とは言え、まずは出来ることを行動に移していくしかないのだが。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

「経営リーダーのための」という立て付けになっているが、別にそういうことを志す人でなくても、今、この時代を生きている私たち全員に必要なことが議論されている。

社会システム論（ハーバーマスとか、ルーマンなど）は、理論的には、かなりめんどくさいのだが、ここでの議論は難しくない。今、私たちの生きている時代、世界がどんな状況なのかを大きなシステムとして捉え、そして私たちの日常で身近に起こっていることを分析している。

システムという考え方は、個々の要素だけでなく、要素間の関係もみていくということ。つまり、全体は、一つ一つの要素の単なる積み上げではないということ。

ということは、うまくいけば、システムはここの力の総計以上の力を発揮することを可能にする。一方、うまくいかなければ、みんな頑張っているのに全体としては失敗してしまうということが起きる。

現代の社会はかなり厳しい機能不全になっていると思うが、この背景に誰か悪いやつがいて、、、という陰謀論にハマるのではなく、みんな善意で頑張っているにもかかわらず、全体として厳しい状況を再生産・強化する構造になっているという理解にシステム論は到達する。

この本では、今の日本社会や世界が、個人の意志とは関係なく、システムとして進んでいく方向性とそれへの対抗・対応手段についての議論をがなされている。

議論のたどり着くところはある意味当たり前のところかもしれないが、それが唯一の正解なわけではない。答えというより、議論のプロセスがスリリングで、この辺りは実際に他の人と対話してみる価値があると思った。

そして、今、こうした本を「経営リーダー」が読むことが薦められているということにかすかな希望を感じた。

表層的ないわゆるSDGsから、今の世界をしっかりみた活動にフォーカスが移るきっかけになるといいな。

アクション・バイアス―自分を変え、組織を動かすためになすべきこと

ハイケ・ブルック / スマントラ・ゴシャール / 野田智義

意志の力。アクティブ・ノンアクションからの脱却。エネルギーと集中。目的意識タイプ。意図形成、意図にコミット、意図を守り抜く、意図から解放する。
罠。圧倒される要求、耐えられない制約、模索しない選択肢。
組織の持つエネルギー。活発領域。竜退治。王女。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

構造的問題（新興国の農園、孤独死）とは実は悪者がいないなかで起こること。
各プレイヤーに与えられた役割の中で最善を尽くすと起こり得る問題が多い。
要は部分最適になっている状況と理解できる。
別で読んだ、「組織不正はいつも正しい」に近い内容かと。

コンテクスト・マネジメント～個を活かし、経営の質を高める～

野田智義

経営学や組織論、リーダーシップ論などには流行みたいなものがあり、ティール組織やパーパス経営の次に来るのがこの本で主張されていることかと理解。要は、組織の存在意義を構成員全員がよく理解し、アップデートし、その規範に基づいて行動、意思決定するように促すのが、コンテクスト型の経営手法でありリーダーシップというもの。スタートアップのような企業だと実現しやすいのかと思う。組織が成長するにつれ難易度が上がるように思えるが、その工夫が思案しどころなんだろう。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

リベラルアーツはとても広義であると思う
きっとかなり色んな要素を詰め込んだ1冊なのだろう
統計学的なエビデンスは
逆説的に言い切れるのか少し疑問も残る
突き詰めえていくと社会主義的な思想なのではとさえ感じた

フランス、日本、アメリカと生活しているが
フランスやアメリカはレジの見知らぬ店員さんと急に世間話が始まってレジに行列
それでも、あら元気?良い1日を!ありがとう!と声を掛け合う
なんてことはしばしばある
コンビニの話は日本特有のものなのだろうか

しかし、
気にかかる仲間がいるという事実をベースにした同心円的な想像力の働きの延長線上で初めて全体についての意識がうまれる
という指摘などは大いに共感する

経営リーダーのための本書はその先の社会システムまで考察さているのだと思う

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

宮台さんと野田さんが至善館で行った講義を書籍化したもの。コスパで捉える人間関係、自分は入れ替え可能な存在であると思いつめてしまうこの社会。システム世界が広がり人間関係の煩わしさが減った分、孤独や自己責任を受け入れざるを得なくなった社会。以前のような地域社会が戻ることは難しいだろう。読後、なるべく周りの人と話すようにした。そんな些細なことが生活世界を広げ、入れ替え可能ではない自分を作るような気がする。

経営リーダーのための社会システム論～構造的問題と僕らの未来～

宮台真司 / 野田智義

・日頃から宮台先生の本、ビデオニュースドットコムのコメント、他メディア上での発言に慣れ親しんできた人にとってはジャストサイズのサマリーになると思った。
・内容は難しいのではなく深くて正しい。深い事柄を可能な限り平易な言葉で伝えようとしてくれている。そのため事柄の本質を抽出・圧縮・簡略した宮台先生用語を知るには上記他メディアにも日頃から触れているとかなり点と点がつながっていく。
・システム世界の侵食に抵抗するためにこそ、生活世界ーシステム世界が統合されたものとして企業の組織マネジメントはあると改めて思った。企業における組織は重要な社会の足場なので。

アクション・バイアス―自分を変え、組織を動かすためになすべきこと

ハイケ・ブルック / スマントラ・ゴシャール / 野田智義

「ゆとりの法則」に近い気がします。
目の前の業務にとらわれず、大局的な視点で思考する時間を確保しなければならない…結構、永遠の課題です。