ヘンリー・ミンツバーグのレビュー一覧

ミンツバーグの組織論―――７つの類型と力学、そしてその先へ

現時点で、25年度に読んだ中で1番面白い本。
誰もがなんでこんなにうちの会社はダメなのか、なぜあの組織うまくいっているのかと考えたことがあるだろう。そんな疑問にヒントを与えるのが本書。組織の構成要素、
基本系とそこに働く力を解説している。著者のウィットな物言いもうまく翻訳されており、非常に読みやすい。
一つ注文をつけるとしたらタイトル。原題に対してちょっと硬すぎるのではないか。

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

「エッセンシャル版 ミンツバーグ マネージャー論」は、本書を内容を圧縮したものです。
400ページ以上の大作ゆえ読み切るのに時間はかかりましたが、相変わらずミンツバーグ先生からは学びが多いです。

本書には、病院の看護師長、銀行の会長、国際機関の事務局長、通信企業のセールスマネージャーなど、ミンツバーグ先生が密着取材した８人のマネージャーの「典型的な一日」が付録として掲載されています。

マネージャー（管理職）は大所高所から計画を立てて指示を行い、組織を導く…なんてことは、本書を読むと幻想だというのがハッキリ分かります。
マネージャーには常に忌々しい出来事が降りかかる、という記載どおり、それぞれのマネージャーは、日々降りかかる問題にいかに対処していくかに腐心している様子が窺えます。
はたから見ると上手くいっているように見えるマネージャーも、実はそうではない（取引先に断りの電話を入れるのに逡巡している、などなど）ということがよく分かり、その生々しさには強い共感を覚えるところです。
そこには、昨今もてはやされる強いリーダーシップの裏側が垣間見え、自分自身もある意味ホッとし、勇気づけられました。

マネジメントって、実践から学び続けるしかないんだな。

エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論

理論からマネジメントを語るのではなく、実在する29人のマネージャーの行動からマネジメントを考察した傑出の一冊。
著者のミンツバーグ氏は、ドラッカーほど有名ではありませんが、理論ではなく実践を重視する異色の経営学者であり、ドップリとその世界にハマってしまいました。

マネジメントは、専門技術ではなく「アート・クラフト・サイエンスが合わさった実践の行為」であり、このいずれかが突出しても、あるいは欠けてもマネジメントに弊害があるという指摘はよく心得ておく必要があると思います。
特にアートの部分はもっと重要視されるべきでしょう。
・アート…ビジョン、創造的発想
・クラフト…経験、現実に即した学習
・サイエンス…分析、体系的データ

そして、マネジメントに唯一で最善の方法はなく、何が正解かはその時々の状況で変わると言います。
第６章「有効なマネジメントとは」において、その手がかりが示されますが、本書からはお手軽な処方箋は得られません（氏も本書でそのことを意図していません）。
むしろ、『マネジメントは実践の行為であり、様々な経験と試練を通じて、仕事の場で学ぶものである』と、実践の大切さを強調するほか、『組織を…積極的に関わり合う人々のコミュニティとみなすことほど、自然な発想はない。そのようなコミュニティでは、誰もが敬意を払われ、ほかの人たちに敬意を払う。マネージャーは、人々とともに働く人物でなければならない。人々を支配する人物であってはならないのだ』と、「コミュニティシップ」の大切さを強く語りかけ、シンプル・自然・健全なマネジメントと組織の在り方を問いかけます。

マネージャーが実際に苦悩する要素が盛り込まれた本書は、日々試行錯誤するマネージャーに共感と勇気を与えつつ、考え、行動することの大切さを教えてくれる一冊だと思います。
本書に引用される『おかげで気が楽になりました！他のマネージャーたちは計画し、組織し、指揮し、調整し、統制しているのに、自分だけしょっちゅう仕事を中断され、目先の問題への対応にあたふたと追われ、事態の収拾がつかなくならないように、問題に蓋をすることに躍起になっているのだと思っていました』という多くのマネージャーの共感の声が、ミンツバーグ氏の現実に立脚したマネジメント論の秀逸さを物語るものなのでしょう。

ミンツバーグの組織論―――７つの類型と力学、そしてその先へ

組織には特徴に応じた型があり、それぞれの型には力学や落とし穴がある。唯一無二の理想的な組織構造はなく、型を理解して組み合わせながら改善し続ける事の重要性を説いている。

ミンツバーグの組織論―――７つの類型と力学、そしてその先へ

組織には型があると教えられた一冊。冒頭の「効率的なオーケストラ」の例は、笑い話のように思えて、自身もこのような見当違いの示唆出しを行っていないのか、身につまされる思いであった（例: 20人のバイオリン演奏者が全く同じ楽譜を演奏しているのは無駄であり、削減できるはずだ）。
本書を踏まえた個人的な行動変容は主に2点。1点目は、新規事業や戦略の創出などを議論する場合、必ず組織の型を念頭に置くこと。スタートアップのようなパーソナル型と、大企業に象徴されるプログラム型の組織を一緒くたに比較し、差異分析を行ったとしても、意味のある示唆出しに繋がらない可能性が高い。夫々の組織形態の特徴を理解の上、どの粒度で比較を行うのかを慎重に検討する必要がある。2点目は、コンサルとしてクライアントの組織変革に携わる中で、全てをプログラム型組織への移行で解決しないようにすること。本書で学んだ通り、プログラム型と馴染まない組織も当然存在する中で、特にコンサルはこの傾向/指向性があると想定。プログラム型組織になっていないのであれば、それなりの文脈/理由があるはずであり、仮にクライアント内でのルール/意思決定構造等が明確化されていなかった（≒プログラム型ではない）としても、一度「なぜこれまでルールや意思決定構造が明確化されてこなかったのか？」を問いかけ、解の方向性を慎重にすべき。

特に印象に残った箇所は以下の通り
・「ハブやウェブやセットをチェーンに縛りつけることはやめにしよう」（p.43）
・「本当に批判されるべきなのは、戦略の形成と実行を切り離す発想そのものだ。このような発想は、戦略をつくる人たちが十分な情報をもっていて、しかも、状況が十分に安定していたり、予測可能性が十分に高かったりして、戦略の実行段階で戦略をつくり直す必要が生じないことを前提にしている」（p.128）
・「経営コンサルタント、政府機関の職員、企業のCEO、そして経営専門誌の編集者は、プログラム型組織こそが組織だと思い込んでいる。そのため、アドホクラシーは組織の体を成していないように思えるのだろう」（p.152）
・「プロフェッショナル型組織で働くマネジャーは、組織内のどの階層にあっても、専門職たちを監督するのではなく、支援することを役割としている」（p.176）
・「重要な結論は、組織がどの程度有効に機能できるかは、どれくらい矛盾をマネジメントできるかにかかっているということだ。異なる力が競い合うことによって対立が生じている場合は、そこから目をそらすのではなく、その状況をしっかり見据えて、対立を緩和しなくてはならない」（p.260）
・「影響力をもつ外部の勢力や、内部のアナリストたちはしばしば、そうすべきでないにもかかわらず、プログラム型ではない組織をプログラム型組織へ転換させようとする」（p.271）

ミンツバーグの組織論―――７つの類型と力学、そしてその先へ

面白い。

マネジメントの類型をアップデート出来る。
ぐちゃぐちゃに見えてた組織にも類型があるし(ウェブ型)
結婚相手を科学的に決めない理由も決定できる(アート、クラフト、サイエンス)

ミンツバーグの組織論―――７つの類型と力学、そしてその先へ

組織とはなにか？どの様な組織が存在し、今後どうあるべきか？をまとめた本。
組織づくりの要素となるアート、クラフト、サイエンスがあり、これらの組み合わせによって作られる大きく4つの基本的な組織形態(パーソナル型、プログラム型、プロフェッショナル型、プロジェクト型)について述べられている。
自分が所属した経験のある組織が、プロジェクト型、プログラム型であったが、あるあるの話が多く大変面白かった。

非常に有意義な内容であるものの、やはり難易度は高めで１回では表面的な所しか理解出来ていないだろう。少し時間を置いて再読してみたい。

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

初めて全部読んだかも。
なんだかんだとミンツバーグの本は買っておきながら読んでないことが多いのだが、それは近しい思考だから、内容わかるため？

マネジャーの仕事以来のファンなのだが、ここ最近の著作は買ってもいない。もう少し積読減ったら読もう。

エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論

マネージャーとは？を自問自答していた時に、常に手元にあり、勇気づけてくれた本。この本に出会わなければ、今のキャリアにたどり着けていないと感じる。

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

組織論の大家であるミンツバーグのマネージャーに向けたストーリー集。
仕事における思考の再整理のヒントを掴みたく、手に取った。
ショートストーリー形式で、短い隙間時間でも読み進められた。
内容は、目から鱗というよりは、自分がすでに考えていたことを整理してくれる本であった。
考えていること、やるべきことを思い浮かべながら、ゆっくり読み進める時間は、とても有意義だった。

印象に残ったのは、下記の内容。
・マネジャーの選考では、候補者にマネジメントされた経験のある人の声を聞け
・人は変化するものばかりに目を向けがちだが、ほとんどのものは変わっていない。変わっていないものにも注意を払うべき
・IMPMにおけるマインドセット(振り返り/分析/広い視野/協働/行動)
・物事の全体像は高い場所から見下ろして描く必要は必ずしもない(グローバルとワールドリーの違い)
・ベストよりグットを目指す(自分自身と競うことが重要)

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

アイロニックな表現が多用されていますが、それが、また、面白い。
答えはなくて、グッドなことを続けることでマネジャーとして成長できそうです。

これからのマネジャーが大切にすべきこと―――４２のストーリーで学ぶ思考と行動

地に足のついたマネジメントに大変共感

決めるために実行するのではなく、実行するために決める。小さく始めて大きく学ぶ

雑草型の戦略形成

リーダーシップよりコミニティシップが重要

効率化の落とし穴
コストは便益より数値化しやすいため、単なる倹約の推進になることが多い。

活力ある経済をはぐくむのは、新しいものを築く人たちであって、既得権にしがみつく人たちではない。民主的な社会の土台を強化するのは、みずからの才覚で成功する人たちであって、生まれながらの特権で地位を手にする人たちではない。
必要なのは進むべき道をみずから切り開く人達なのである。

エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論

マネジャーとは何か、あるいは、マネジメントとは何か、について書かれた本はヤマほどあるが、私としては、ミンツバーグが書いたものが、一番しっくりきて好きだ。
マネジャーには、多くのジレンマ的な状況が待ち受けている。それに、何とか折り合いをつけて成果を出していくのがマネジャーだと思う。
マネジャーは、教室ではつくれず、さまざまな経験と試練を通じて、マネジャー自身が仕事の場で、仕事そのものと振り返りを通じて学ぶものである。
こういったことが、ミンツバーグの論のエッセンスだと理解している。
まさに、その通り。

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

（１回目 2018/11/08）
タイトル通りの本だった。前半はマネージャの仕事が組織や個人の性質によって異なることを述べつつ、共通して、サイエンスで一刀両断出来るような単純な仕事ではない、ということを書いている。一番大きな学びは、マネージャという仕事がジレンマを抱えながら進めざるを得ない、ということか。全体を通して読むことはできたので、今後は再読を重ねて自分の知識にしていきたい。
なお、29人のマネージャが、それぞれの環境に適したまったく異なるマネージャとしての役割を果たしていたという事実には、画一的なマネージャー像しか知らない人にとっては励まされるものがあると思う。

エッセンシャル版 ミンツバーグ マネジャー論

日々不安を抱えながらマネジメントを遂行している人達にとって安心感を与えてくれる良書ではないだろうか。

”成功するマネージャーも欠陥を抱えている。そもそも欠陥のない人間など一人もいない。マネージャーとして成功する人は、欠陥が少なくともその環境では致命的な弊害を生まないのである”

マネージメント業務は、終わりがなく、忙しい。その中で完璧を目指そうとすると大きなストレスを抱える。その結果全体像が見えなくなり致命的な弊害を生じてしまう。これは、マネジメントとして最悪のシナリオだ。

そうならないためには、アート、クラフト、サイエンスの三要素をなんらかの形でブレンドさせることが不可欠であると説く。別にマネージャー個人が三要素をあわせもつ必要はなく、チーム全体で三つの要素をすべてもっていれは良い。

また、優れたマネージャーは振り返りを重んじるケースが多いようだ。どのように振り返るかは、チェックリストも掲載されているので、参考にして実際にやってみることにする。

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

TOPPOINT　2011年4月号より。


マネジャーのあるべき姿とは？
ミンツバーグ先生。

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

見た目以上に読み応えがありました。学生の経験の中でも、思い当たる内容がいくつかあり、非常に刺激的でした。

これまでのマネジメントを振り返ることと、自分に足りない部分、得意な部分、苦手な部分を見つめることを大いに助けてくれる本です。

マネジャーの実像 「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

ミンツバーグ氏の相変わらずの広い視野と深い洞察、そして挑発的な示唆。非常に刺激的な一冊ではあるが、ページ数だけではなく内容の濃さからもそれなりの覚悟が必要。
高名な経営学者でありながら、常に現場で実態を追い続け、現場を知らずによくもそんな空虚なリーダーシップ論を展開できるものだと、随所に世にはびこるリーダーシップ論への批判が展開されている。
書店に平積みされているリーダーシップ論に真っ向から対峙するスタンスの為、その類の書を求める人にはオススメしないし、あえてオススメもしたい。

読み手の脳をフル回転させるミンツバーグの本は疲れます。

Ｈ．ミンツバーグ経営論［増補版］

経営論で包括的なバランスを重視。
アート、サイエンス、クラフトの３つに分類、
AI時代のマネージャーの役割を重視＝直感、創造性、考えるよりまず行動、
戦略とは陶芸家がろくろで作品を作るようなもの、きちんと最初から計画を立てて行動するよりも、予期せぬ出来事に修正を重ねる。実効性が高い戦略が生まれる。戦略は工芸家の粘土。
戦略は策定するものでもあり、自己形成されるものでもある。創発戦略。思いもよらぬ方法が転換を生む。

資本主義は勝利などしていない。勝利したのはバランス。民間、公共、非営利組織、諸団体のバランスが取れた活力が温存されたのが資本主義。旧共産圏はバランスを失っただけ。公共が強くても崩れるが、民間セクターの力が強まってもバランスは崩れる。組織は自由だけであってはいけない。
民間、国家組織、共同所有型の組織、非事業組織、これらを使い分ける。人を自由にすることが目的、組織を自由にすることではない。

合理的とはケチのこと。合理化を進めても利益を上昇させることはできない。人員整理による利益増は真の姿ではない。
いつ解雇されるかわからない状態でいい仕事はできない。合理化はケチ。
分権化は中央集権を強める。エンパワーメントは権限を奪う。
偉大な組織は偉大なリーダーを必要としない。
従来型のMBAプログラムでは真の経営者は育成できない。
指揮者は、ソリストレベルの楽団員と主催者との間にたつマネージャーと同じ立場にいる。
情報、人、行動のレベルでマネージャーの役割を負うことができる。

近年では、コングロマリット化よりもコアコンピタンスを重視する考え方が主流。

多くのものは変化しない。ボタンがいい例。変わりゆくものにばかり目を奪われている。
強力なリーダーシップは必要ない。むしろ縮小が必要。ほどよいリーダーシップ。
ガースナーはIBMを強力なリーダーシップでｅビジネス化を引っ張ったわけではない。むしろ、言い出した若手を励ましただけ。
マッキンゼーは、シニアパートナーを無記名投票で選ぶ。英雄のいない国は不幸だ、ではなく英雄を必要とする国はもっと不幸だ、が正しい。

米国企業の生産性の上昇は、実は生産性の損失。在庫が切れたら売り上げはない。短期業績と引き換えに将来の健全性を犠牲にしているだけ。
ダウンサイジング自体が、在庫の取り崩しと同じ。
多くの人が余剰人材になるのははぜか。
コストコは従業員を大切にし、報酬を支払っている。

サブプライム問題も経営の失敗が原因。手っ取り早く利益を伸ばして賞与を手にしたかったから。

Ｈ．ミンツバーグ経営論［増補版］

様々なマネージャーの仕事を実際に1日立ち会って行動分析する。
世間の常識と実際がどうかを論じる。
組織図でなくビジネスと組織の流れを絡めたオーガニグラフという考えが面白い。

コスト削減至上主義その結果としての一時的な収益向上に対してのトップの高額報酬に警鐘を鳴らす