・マネジメント：実践の行為－クラフト、アート、サイエンス。「唯一で最善の方法」などない。(p.15)
・マネジャーの定義：組織の全体、もしくは組織内の明確に区分できる一部分（部署）に責任をもつ人物（p.16）。ほかの人たちの再考のパフォーマンスを引き出すこと、言い換えれば、ほかの人たちがもっとよく学び、もっとよく決断をくだし、もっとよく行動できるようにすることがマネジャーには求められる。
・マネジャーは、電話や会議や電子メールを終えて「仕事に戻る」のではない。こうしたコミュニケーションこそがマネジャーの仕事（p.40）。
・マネジャーの仕事には、情報処理の要素がきわめて多い。大量に話すだけでなく、大量に見て、聞いて、感じることを通じて情報を得なければならない（p.83）。
・マネジメントは、ためらいがちな姿勢で務まる仕事ではない。100％の姿勢で臨まなければ、好ましい結果は得られない（p.224)
・すべての基本姿勢をブレンドする：ミドルから枠外へ、外部環境との結合、組織文化の強化、戦略的に介入、すべてをブレンド、業務の円滑な流れ、ミドルの枠内で、側面から助言、リモートコントロール（p.224-225）
・マネジメントのジレンマ：思考のジレンマ、情報のジレンマ（「現場との関わりの難題」「権限委譲の板ばさみ」「数値測定のミステリー」、人間のジレンマ、行動のジレンマ、全体的なジレンマ（p.243）
・ものごとを一つにまとめ上げることは、マネジメントの本質中の本質である（p.252)
・組織のサイロ（縦割り）とスラブ（横割り）（p.261)
・新たにマネジャーになった人物は「『知らない』状態への対処の仕方を学ばなければならない」（p.264）
・マネジャーを現場に触れさせる：昨今の職場で大きな問題を生んでいるのは、現場に口出ししすぎるマイクロマネジャーより、むしろ「マクロリーダー（現場と乖離し、現場でなにが起きているのかわかっていないマネジャー）」（p.266-7）
・マネジャーは個人的な情報収集システムに頼っているので、膨大な量の仕事を抱え込むか、部下の仕事ぶりにいら立ちを感じるかのいずれかになる運命にあるようだ（p.271）
・ハードデータ（統計等）の弱点（p.273-6）：①守備範囲には限りがある②しばしば過度に集計化されすぎる③手元に届くまでに時間がかかる④信頼性の乏しい情報が驚くほどたくさん混ざっている。
・大事なのは、数字に幻惑されるのをやめて、ハードデータにソフトデータを駆逐させないようにし、両方のタイプの情報をできる限り一体化させること（p.277-8）
・カオスに支配させ、カオスを支配する（p.282）：秩序と無秩序のバランス
・下位マネジャーの対策：どういう状況でふるまえば、（命令に）逆らってもいいかをわきまえて」さえいれば、指揮命令系統を無視するのも一つの選択かもしれない。優秀なマネジャーは「そういう技に磨きをかけている」（p.288）
・マネジャーは謙虚がいい：マネジャーが「自信のわな」に陥らないためには、組織は健全な自信の裏返しで謙虚にふるまえる人物をマネジャーの地位に就けることなのかもしれない。しかし、ヒーロー型リーダーがもてはやされる時代に、本当に謙虚な人物がどれだけマネジャーになれるだろうか（p.290）
・私たちは、変化しているものにばかり目を奪われがちだが、私たちの身の回りにあるもののほとんどは変化していない：T型フォード、ボタン、ネクタイ等（p.296）
・優れたマネジャーの条件（p.304-5）
・マネジメントの三要素であるアート、クラフト、サイエンスのいずれか一つだけが突出すると、ナルシスト型、退屈型、計算型という好ましくないマネジメントスタイルが出現する（p.313）
・マネジメントの成功と失敗を考える枠組み：①振り返りの糸、②分析の糸、③広い視野の糸、④協働の糸、積極行動の糸（p.320）
・IMPM（国際マネジメント実務修士課程）（p.320）
・振り返りのためのチェックリスト（p.326）
・「ワールドリー」：人生の経験が豊富であること。世の中の事情に通じていること。実務処理能力が高いこと。私たちの多くがマネジャーに期待する資質、そして本当のリーダーに望む資質をこれほど的確に言い表している言葉は、おそらくほかにないだろう（p.330）
・マネジャーの選考：①欠点が明らかな人物を選ぶ②マネジメントされる側に発言権を③「外部の内部者」を探す（p.341-5）
・マネジャーの仕事の質の評価：具体的な状況を離れてマネジャーの仕事の質を評価することは不可能。①「マネジャーが機能している」などということはありえない。機能するのはあくまでもマネジャーと組織の相性（普遍的に「いい夫」「いい妻」は存在しない。存在するのは「いい夫婦」だけ）②普遍的に有能なマネジャーなど存在しない：好ましい結果を残すマネジャーとは、優れたマネジメントスタイルをもつ人物ではなく、その組織に必要なスタイルを実践できる人物。③どのような組織でもマネジメントできる「プロのマネジャー」も存在しない④マネジャーがどの程度成功しているかを評価するためには、組織がどの程度成功しているかを評価することが欠かせない⑤マネジャーがどの程度の成果をあげたかは、組織が成果を高めるのにどの程度貢献したかによって決まる⑥マネジャーの仕事の質は、常に相対的なものである。着任した時の組織の状態によって評価は違ってくるべきだし、ほかの人物がその職に就いていたと仮定した場合との比較によっても評価は変わる⑦マネジャーの仕事ぶりは、部署や組織の中だけでなく、もっと広範囲に及ぶ影響をもとに評価すべきである(p.345-8）
・健全な組織とは、自分の担当業務のことしか考えない個人の集合体ではない。システム全体を気にかけ、システムが先々まで生き延びるように気を配ることを忘れない責任感ある個人のコミュニティこそ健全な組織なのだ（p.348）
・最近、マネジャーの責任がとかく強調される。しかし、それがなにに対する責任なのかという点にはほとんど関心が払われていない（p.348-9）
・マネジャーの仕事の質は、数値で測れない。人間の頭脳を使って判断する以外にない（p.350）
・マネジャーが役割を果たすためには、ものごとをよく考える姿勢が欠かせない。必要なのは、特定のやり方を無条件に実践する姿勢でもなければ、私利私欲を満たすための巧妙な仕組みでもない。自分の頭で考えて、ものごとを判断するという、昔ながらの姿勢が大切なのだ（p.352-3）。
・マネジメントの本質を理解したければ、地べたに降りて現場に身を置くべき。そのあとで、そこから「上」に視線を移して抽象的なマネジメントの世界を理解すればいい（p.365）。
・マネジャーとして（あえて言えばリーダーとして）成功するためには、目を見張るような能力の持ち主であることよりも、情緒面で健全で、明晰な思考力をもっていることのほうが大事なのかもしれない（p.367）
・どうすれば自然なリーダーシップを生み出せるのか。リーダーシップを過度に重んじれば、リーダー以外のすべての人を軽んじることになる。その結果、リーダー以外の人々を無理強いして働かせなくてはならなくなり、コミュニティのなかで協力し合おうとする人間の自然な性質を活用できなくなる。マネジメントを成功させるためには、人々を関わらせ、自分自身が関わること、人々を結びつかせ、自分自身が結びつくこと、人々をサポートし、自分自身がサポートされることが必要なのだ（p.368）。
