嘉村賢州のレビュー一覧

ヒューマノクラシー――「人」が中心の組織をつくる

多くの人が慣れ親しんでしまっている官僚主義に鋭く切り込んでいった本。その語感とも相まって悪いことに捉えがちな官僚主義だが、必ずしもその全てを否定するわけではなく、長期目線で人間が学習機会や革新を起こす力を失っていると訴えているように感じた。
規律が整った組織よりも、人間が自分の意思で動き、成長し、挑戦できる組織が強くあれる未来に希望を持ちたい。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

組織をステージごとに色分けしていて、それぞれのメリット・デメリットを記載しており分かりやすい。GAFAな世の中にあっては、進化型組織を目指し、実現することが、この世界で生き残るための有効なアプローチと感じた。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

まちづくりに関わる実行委員会的な組織はティール組織に近い印象。自分が所属する会社は未だ順応型で表面上、多元型を装う…完全にティールに寄せるには難しいと思いながらも、それに近しい団体・組織で得た知見を社内で発信し、そのフィールドで行動することで、一つの経営方法として認知させていくのが自身の役割なのかな。。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

面白い！
こんなことができるのか…？に対して回答も用意されている。
ただ、普段このような本をあまり読まないのでものすごく時間がかかった。

すべては1人から始まる――ビッグアイデアに向かって人と組織が動き出す「ソース原理」の力

まず最初に巻末にある用語集やコンセプト概要を読んだ方がわかりやすいかもしれない。これらを踏まえて気になる章から読んでいくのが良さそう。

個人的に刺さる内容だったところは以下。

第５章の「ソースとしての振る舞い」ではソースコンパスに基づいた説明の後にある４つの行動「耳を傾ける」「ホストする」「分かち合う」「決断する」のどれもが欠けてはいけないことだとわかる。

第７章の「ビジョンを明確にする」ではまずそもそも類似であるミッションやパーパースなどがあるが、言っていることはどれも同じで、違いは「WHAT」に対して短期なのか長期なのかの時間軸のみであるということと、その「WHAT」に対する「WHY」と「HOW」の使い方がとても参考になる。

第８章の「ソースと文化の深いつながり」で文化は固定的なモノではなくて、相互交流で生まれる動的な現象だと捉えるということと、その中でやはりソースの振る舞いが重要なポイントになっていることがわかる。

また個人的にはPart2の後半にある「財務を問い直す」「ソースの継承」「合併と買収」やPart3の内容全体的が、今改めて自分にとって考えないといけない転換点の要素なのではないか、という気づきのある内容だった。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

組織の発達段階
1無色2神秘的マゼンタ3衝動型レッド言わばマフィアややくざ4順応型アンバー警察など公的機関5達成型オレンジ現代企業の多く6多元型グリーン7進化型ティール
別の書籍で、プライベートも共有する事などがあったが、まさにティールはそう言った自発的な組織を言うのだなと感じた。人は命令されてやるより自発的にやる方が明らかに成果に違いがある。自発的な職務を推進していくなら内面を見ていく必要があると言う事なのだ。
これは組織に限らず教育にも活かせると思う。目の前の目標の先を見据えたコンタクトが必要だろう。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

日本型の企業にすぐに当てはめられるかというと諸問題はあると思いますが、比較されがちな官僚組織と異なり、組織内での自立や自制がキーワードとなるティール組織の概要を学べました。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

完全なティール組織を目指さないとしても参考になる考え方が多くある。ティール組織であり、それと同時にグリーン組織であり、同時にアンバー組織でもあるという各組織のいいところがインテグラルされた状態に自部署をしていきたいと思った。結局、それってティールの状態であるということと同じかもしれない？また時間を置いて考えてみたい。

すべては1人から始まる――ビッグアイデアに向かって人と組織が動き出す「ソース原理」の力

・ビジョンを実現するには、組織そのものではなく、その奥にある「アイデアを実現するという創造的なプロセス」に焦点を当てること、そして、そのプロセスにおいて一人の人物が特別に持つオーサーシップや責任＝ソースの役割」を認識すること
・ソース熾仁は、まだ存在しない未来を思い描き、それを現実化させる人間の素晴らしい力を発揮する。今この瞬間、充実して生き、存分に創造性を発揮している、そしてそれを楽しんでいる人なのだ
・ソースの役割は、1人の個人が、傷つくかもしれないリスクを負いながら、最初の一歩を踏み出し、アイデアの実現へ身を投じたとき、自然に生まれるものだ
・自分の人生においては、自分が完全なソースであることを認識しなければならない。ソースでないと気づいてソースをサポートすることも愛に満ちた行為だ
・誰がソース化を率直に明らかにすることで、軌道修正のプロセスを始めることができるだれが何の役割を自然と担っているかを理解し、その役割へと各人が踏み出していけるよう後押しすることは、非常に効果が高い施策だ
・組織とは、私たちの想像から成り立つものだ。客観的な現実に存在する実態というよりも、物語である。組織を尊重するがゆえに個人のビジョンや願いが押さえつけられてしまうと、自分の代わりにビジョンや願いを組織に実現してもらおうと考えるようになる。その結果、どんなにパーパス志向の組織であったとしても、混乱や、不満や、権力闘争が生じる
・コーラーは、工事のものに呼びかけられている感覚を持ち、たいていは何人かと会話していくうちに人に呼びかけたい問いが形成され、その問いがきっかけとなってさらに多くの人を巻き込んだ探求プロセスが始まる
・組織が「生産性のために集う人の集合体」から、「かけがえのないことなる人生の旅路を送る仲間が集まり、その旅路を応援しあいながら、共通の目的に向かって力を合わせて動く集合体」に変わっていき、一人一人の人間性に目が向くようになる
・ソース原理の大前提は「一人一人が自分の人生のソースである」
・ソースとは、たとえば「本当に始めよう―あなたは参加する？」といった発言をする人物だ。あるいは最初に具体的な形で周りに助けを求める人物だ。つまり、ただアイデアについて語るだけでなく、実際の行動に移そうとした人物だ。
・ムーブメントを立ち上げたいという気持ちをもって、ブラッドブルックは自分をさらけ出した。彼女が持っていたのは答えよりもたくさんの問いだった。周りの人たちに耳を傾けて、クリエイティブフィールドを作り、ビジョンを明確にして次のステップへの準備を進めていった。はらむは、その答えの提供に一役買った。彼から提供された情報の価値は計り知れない。それでも、はらむではなく、ブラッドブルックがソースであると認識することは非常に効果的だ
・わからない状態は自然だし、避けられないものだ。その状態を受け入れたほうがいい。わからない状態と仲良くなろう。それと付き合いながら、明確さをもたらすスキルは練習しながら伸ばしていこう。
・明確さが訪れるまでは、重要なステップに取り掛からないようにしよう。明確でないまま進んでしまうと、必ずといっていいほど痛々しくて大証の大きい軌道修正に迫られる。心を決めれば恐れは減る。何をすべきかを知れば、おそれは消え去る
・ソースが取るべき4つの行動
1.耳を傾ける
2.ホストする
3.分かち合う
4.決断する
・ソースが真に明確であるなら、メンバーに強制する必要はほとんどない。自然と周りの合意が取れるはずだし、そこに至った経緯はみんなで決めていったと解釈されるだろう
・各イニシアティブは完全に領域の内側化外側に存在しなければならない。ビジョンを妥協してイニシアティブの形を曲げると全員にとって困難が生じてしまうからだ
・業務協力者とサブソースへの接し方を混同してしまうと問題が生じる。イニシアティブのなかでは、準備が整った業務協力者が創造性を発揮していけるような機会を積極的に作り出していくといいだろう
・具体的に何をしているかはどのレベルでも動詞として記されているべき
・チームとしてサブイニチアティブが立ち上がっていく中で、全体ソースは、それらがアウトプット、つまりビジョンの実現に貢献するような形で生まれているかに注意しよう。
・どんな対立であっても、その背景には「誰かに何かをしてほしい・やめてほしい」というリクエストや期待がある。
・数値による指標だけで進捗確認を行うべきではない。そのビジョン実現において、ソースやサブソースの持っている感覚なども含めた、多面的なアプローチを行うべきである
・心躍る一年というのは、ビジョンが実現へと近づき、社会や環境にいいインパクトを生み出し、そのプロセスを自分たちが楽しんだ年のはずだ
・感情は「切り離せない自分の一部」や「外部の状況によって翻弄されるもの」ではなく、関心をもって観察できる対象。「自分自身が感情だ」という認識から「自分はこの感情を経験しているのだ」という認識にシフトさせる
・「私は不安だ。それでいいんだよ」から「私は不安だ。それはいいことだ」に移っていく

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

どの分野の人にでもおすすめできる一冊
自己啓発本ではなく、データを集め、インタビューをし、それをきれいにまとめている
具体的な解決策も載っている

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

膨大なボリュームの文量で、読み切るのが大変だった。
書いてあること自体はとても価値ある内容だと思った。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

経営、組織論でもあるが哲学でもあり、サステナビリティでも社会システムの書でもある。

組織を機械のようにみたて、は人を部品として考えて来た過去と決別し、複雑性に対応するエコシステムになれるか。その挑戦に役立つ書籍。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

現在私はごく普通のサラリーマンであるが、この本に書かれてある現在の組織の問題点に見事にぶち当たっており、提案されている新しい組織の形はとても魅力的で、今勤めている会社を新しい組織の形に変えたいと感じた。ただし、新しい組織は社員に階層構造がほぼないため、当然給与にも差がほぼなく、この点が現在の組織を変更して新しい組織に移行するにあたり最も困難なことだと考えられる。したがって、もし今の会社でできることとすれば、周りの人をもっと信頼し、頼り、自らの心を開示し、約束を果たしていくことで、会社の雰囲気を変えていくといった地道な活動になるだろう。そういった視点をもたらしてくれた本書に感謝するとともに、いつかそんな会社を自ら立ち上げたいと思った。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

全く新しいマネジメントを知った。
「こんなチームで仕事したい」と純粋に思った。
ピラミッド型の組織とマネジメントしか経験したことがない私だが、この10年以内には自立型経営組織は絶対に増えると予想。
そのとき遅れないように、むしろその真ん中にいたい。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ぶ厚い本で読み切るのが大変だったがその分学びが大きかった。完全なティール組織になればそれが理想かと言えばそうでもない気もするし、結局は、自分が組織を通してなすべき使命は何か？本当に達成しがいのあることは何か？ということに収斂される気がする。

以下、印象的な一文
ティール組織では人々は羽を伸ばし、穏やかに、しかし目的地に向かってしっかりと飛んでいるように感じる。正しい文脈と人間関係が築かれていれば、組織を運営するはるかに簡単な方法は本当に存在する。

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[an bread]

深いところまで掘り下げる

本作品の著者は、マネジメントについて深く掘り下げて考えている。例えば組織やマネジメントの話をするのに、わざわざはじめに人類の歴史まで遡ってその原点や現代との共通点を考察するというのは、決して組織やマネジメントが現代社会で単発的に発生した現象なのではないことを示しているといえる。

＃タメになる

自主経営組織のはじめ方 ― 現場で決めるチームをつくる

難しいのかもしれないが、ピラミッド型の組織ではなく、組織の構成員が自主性を持った組織を作ることができれば、リーダーをおかなくても組織の長期的な安定と成長を得ることができるのかもしれないと思っている。と知人に話すとよく否定的なコメントを頂戴することがある。曰く人間はそういう生き物ではないのでリーダーによる規律と躾が必要だ、と。反論したくなったので本書を手に取ってみた。翻訳であるため生々しさは感じられなかったが、世の中には同じようなことを考え、すでに実行している実例もあるのだと自信につながった。道のりは遠いが、自分もそういう組織を作るために試行錯誤していきたい。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

５８９頁にも及ぶ大書。パラダイムシフトのゴールとして、あたらしい「ティール組織」を定義する組織論。自然発生的な集団である無色からはじまって、マゼンダ、レッド、アンバー、オレンジ、グリーン、ティール。７段階の組織構造を７つの色で表し、その組織の特徴を考察する。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

原題は「ReinventingOrganizations(より良い組織の発明)」
人類史上、社会と組織はより複雑になった。
現代社会における組織も、より複雑になってきている。
世界各国の先進的な企業に共通している特色によって、進化型組織はどのように変化しているのかを紐解く良書。実現困難に思われるような内容もあるかも知れないが、まだ私たちが知らないだけだと考えさせられる。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

これからのマネジメントに関するノウハウを学びたい、また旧式の組織管理に違和感を感じている方にオススメ。中規模のチームリーダーがマネジメントを学ぶ、と言う目的で読む本ではなく、企業としての在り方に対する考え方。
マネジメントという枠を越えて生き方としての学びも多い一冊。
「どんな組織もリーダーの発達段階を超えて進化することはできないのだ」
リーダーたる者は常に自己研鑽を繰り返し、自分自身が常に進化していかなければいけない。行動管理する、叱咤激励する、昇進や給与をネタに人を動かす、この様な考えは既に過去の産物になっている。
日本ではテレワークが進み仕事の進め方に多様性を謳っているがその裏では会社側からのパソコンの遠隔シャットダウンやパソコンの起動時間チェック、日報の厳格化等、組織マネジメントとしては退化している様な面もあると言うことにも気がつく。