嘉村賢州のレビュー一覧

ティール組織 入門［新訳イラスト版］――これからの人・組織・働き方の話をしよう

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

ティール組織が従来の組織とどのように異なっているのかがよく分かる書籍だった。
そのうえで、自分はまだティール組織を目指したいという考えにまで至らなかった。
理由のひとつは、性善説に基づいて動いている組織の在り方に対してまだ疑問が残ったこと。もうひとつは、全体性を説明するパートで「自分をさらけ出す」ことが強調されていたが、自分自身が心を開示するのは少数の人だけでいいという考えのため、抵抗があったのだと思う。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

ティール組織への憧れはあるものの、オレンジ組織にいるものとして、何から進めていこうかと考えるしだいです。一過性じゃなく永続的な活動にもっていくことがキーかな　ʕʘ‿ʘʔ

「ティール組織」の源(ソース)へのいざない 組織の進化への旅路をつむぐ

嘉村賢州 / 天外伺朗

セミナーの文字起こしなのでまとまりはない。
ロジックよりティールってこういう雰囲気という空気感の共有。
嘉村賢州が年下であることに驚くが，年上だとティールという発想は出てこない？

計画や目標は恐れと不安から生み出される
ティールは目標にコミットしないので失敗はなく責任も生じない

スルメを見てイカをを語るな

機械モデルと生命体モデル

Self Mnanegemet
Wholeness
Evolutionary Purpose

ホラクラシー＝矯正ギプス

馬車の時代の自動車

OST(Open Space Technology)
蜂と蝶

べてるの家

目標を持つことの弊害

①あなたの組織はこの世界に何を実現したいのか？
②世界はあなたの組織に何を望んでいるのか？何を期待しているのか？
③あなたの組織がなかったら世界は何を失うのか？

経営の理念っていうものは稲盛和夫さんが言い尽くしちゃった

「計画がない」が「未来の想定を一切しない」ではない。

ビュートゾルフ
スペシフィックとブロード

助言プロセス

感謝と思いやりと責任感と主体性は湧き上がるもの。
ホスピタリティをコンピテンシーにしたら絶対ダメ

オレンジは強さとかタフネスの鎧，グリーンはポジティブの綿の鎧，ティールは素っ裸

グラスフロッグ

テンション（緊張関係・違和感）を大切にする

職務記述書がちゃんと書ける日本のマネジメントはほとんどない

責任という概念の深掘り
実行責任と結果責任と説明責任

トップ→コアチーム→砂場→全体を最低でも３～５年，あるいは１０年

崩れた格好をしている税理士が，この服装で会うといいお客さんがいっぱい集まる

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

フラットな組織は誰にとって幸せかを考えながら読んだ。組織を成熟させる時間は必要だろうし、評価と給与制度は難解になるだろう。

数社の日本企業で、中途半端な成果主義や評価制度で働き、ピラミッド型の組織を率いてきたし、今もマネージメントしている。メンバーの時代の方が、窮屈さを感じたこともなかったように思う。

フラットな組織はメンバーに幸せなのだろうか？マネージャーに幸せなのだろうか？お客様は幸せなのだろうか？

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フレデリック・ラルー / 鈴木立哉 / 嘉村賢州

　組織運営のお勉強。リーダー依存だとなかなか変われないと思ってしまった。


多元型組織の特徴?権限の委譲
多元型組織の特徴?価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的
多元型組織の特徴?多数のステークホルダーの視点を生かす

　組織の発達ステージを決める要因は何か？それは、リーダーがどの段階のパラダイムを通して世界を見ているかによる。

　私たちがエゴに埋没していると、外的な要因（ほかの人々は何を考えているのか、どのような結果が達成できるのか）によって判断が左右されがちになる。…
　進化型では、意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。

　人生を「自分の本当の姿を明らかにする行程」だととらえれば、自分の限界を現実のものとして冷静に見つめ、目に入るものを心穏やかにとらえることができる。人生とは、自分の中にもともと素養がないものに無理をしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況には何が足りないか、あるいは何が間違っているか、といったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。心理学者たちは、「欠点を見る」のではなく、「長所を生かす」というパラダイム変化が起こっていると指摘する。

　進化型パラダイムでは、判断と寛容という対立を超越できる。進化型以前の段階では、私たちはほかの人々と意見が異なると、「自分たちが正しく、彼らが間違っている」と決めつけて対峙することもある。そうなるととるべき選択肢は、説得する。教えて間違いを正す、解雇するということになる。あるいは寛容という名の下に意見の違いをうまく取り繕って、すべての真実は等しく価値があることを認める。
　進化型パラダイムでは、この対立を超越し、決めつけないことでより高次の真実にたどりつける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時にほかのひとのことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる。

　本書で取り上げる先駆的な進化型組織の事例研究によって明らかになったのは、以下の三つの突破口だ。
?自主経営―進化型組織は効果的に機能するための鍵を見つけ出した。大組織にあっても、階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性のなかで動くシステムである。
?全体性―職場に行くときには、狭い「専門家」としての自己をまとい、もう一つの自分の顔はドアの外に置いていけ―組織とは、そこで働く人々に常にそういうことを期待する場所だった。そうした組織の中では、男性的な強い意志、決意と力を示し、疑念と弱さを隠すよう求められることが多い。合理性がすべてであり、情緒的、直感的、精神的な部分はまず歓迎されず、場違いだとみなされてしまう。進化型組織は、私たちの精神的な全体性があらためて呼び起こされ、自分をさらけ出して職場に来ようという気にさせるような、一貫した慣行を実践している。
?存在目的―進化型組織はそれ自身の生命と方向感を持っていると見られている。組織のメンバーは、将来を予言し、統制しようとするのではなく、組織が将来どうなりたいのか、どのような目的を達成したいのかに耳を傾け、理解する場に招かれる。

　権力をトップに集め、同じ組織に働く仲間を権力者とそれ以外に分けるような組織は、問題を抱えて病んでいく。組織内の権力は、戦って勝ち取る価値のある希少なものと見られている。人はこうした状況に置かれると、いつも人間性の影の部分が浮き彫りになってくる。個人的な野望、政治的駆け引き、不信、恐れ、ねたみといった感情だ。組織の最下層では「あきらめ」と「怒り」の感情が広がりやすくなる。

　多元型組織は権力の不平等という問題を、権限移譲、すなわち意思決定を組織ピラミッドの下位の人々に担わせることで解決しようとしている。その結果、他社よりもはるかに高いエンゲージメントを実現している会社も多い。しかし、権限移譲を実現するには、トップにいる者が、自分の権力の一部を譲れるほどに賢明か高潔でなければならない。

　…マクレガーによると、経営者は従業員について次の二つのうちどちらかの見方をしているという。

?従業員は本来怠け者で、なるべくなら仕事をサボりたいものだ（X理論）
?労働者は意欲的で、自発的で、自制心を発揮できる（Y理論）

　どちらが真実なのだろう？この点についての議論が始まるといつまでたっても終わらないだろう。マクレガーは何度も検証を重ねたうえで、ある重要な見解に達した―どちらも正しいというのである。人々を不信の目で見て（X理論）、あらゆる種類の命令、規則、罰則で従わせると、彼らは制度を出し抜こうとするので、あなたは自分の考え方が正しかったと感じるだろう。信頼をもって接すると（Y理論）、責任感ある態度でその信頼に応えようとするはずだ。すると、自分の立てた前提が有効だったと感じるだろう。これを発達心理学の観点から説明しよう。順応型／達成型の強い組織構造と組織文化をつくり上げると、人々は順応型／達成式の反応をするようになる。進化型色の強い組織にすると、人々もそのようにふるまい始めるのだ。
　結局、根本をたどっていくと「彼らが刈り取るのは、蒔いた種から育った物」、つまり自業自得なのである。恐れは恐れを生むし、信頼は信頼を育てるという最も基本的な真理に行き着くというわけだ。

　RHDコミュニケーションのメンバーには、次の二つをできるようになることが重要だ。
a「自分自身が常に正しいはずだ」という思い込みをやめ、ほかの人々の現実や考え方に耳を傾け、それらを尊重せよ。
b思考（頭の中で起こっていること）と行動（言ったりしたりすること）とを区別せよ。