木村亮示のレビュー一覧

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

育つ力育てる力双方の視点で書かれていて、とても勉強になった。厳しく育てるけど、見離さない。これが大事。

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

育てる力を養いたくて読んだ

育つために必要なことと、育てるために必要なことの二つのパートに分かれている。
育つ方は、他の人の仕事を自分ごととして考える習慣やそれを支える他者への貢献のマインドセットが足りないのかなと感じた。
育てる側は、答えをすぐに与えずに他者の思考を知ろうとする姿勢と、それを細かく把握して自発的な行動に誘導することが大事らしい。

今の自分にかなり有益なことばかり書かれていて唸った

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

目次だけで速攻でメンバーに紹介
ほぼ近しいことを人によって必要な部分に絞って断片的に伝えてるから、これ読んでと。

他者への関心のみがコンテクストへの深い洞察をもたらす。まったく同意

戦略にこそ「戦略」が必要だ－－正しいアプローチを選び、実行する

マーティン・リーブス / クヌート・ハーネス / ジャンメジャヤ・シンハ / 御立尚資 / 木村亮示 / 須川綾子

クラシカル、アダプティブ、ビジョナリー、シェーピング、リニューアル、日本の伝統的な企業の経営陣にクラシカル以外のものを戦略と認めてもらえるのだろうか？

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

著者はボストンコンサルティンググループのお二人、木村氏と木山氏。

感想。ブックマーク多数。後輩に読ませたい。目新しい情報が多いわけではないけど、あーだこーだ思っていた自分の頭の中を心地よく整理してくれた。読みやすい文章（ココ最近は読み手にストレスのかかる文章の本が多かったのと比較して）。

備忘録。
・BCGには毎年多くの社員が多様なフィールドから入社してくる。一方でクライアントは企業側で選ばれた百戦錬磨の叩き上げ。BCGには多様な人材を超光速で権力化する技術が必要。
・分析、ロジカルシンキング、資料作成、フレゼン、ネゴ等々の基礎スキルは、ノウハウではなく基礎スキル。「必要な問題を正しく設定し、それを解く能力」「結論に基づいて人を動かす能力」といったコンサルタントとしての十分条件を身につける必要あり。
・スキル集めよりも使い方。ピッチャーの例が分かりやすい。球種や球速を使って、どうやってアウトをとるか。これは「場」を経験するしかない。
・そこで重要なのが「マインドセット（基本姿勢）。①他者への貢献意識、②折れない心、③原因自分論。これ超共感。
・特に原因自分論。失敗の原因をまず自分にあるのではないかと考え、そこから改善点を見つけて、建設的により良い解を考える。これが身につかないと成長の入り口にすら立てない。
・自己評価を勘違いしている人は、自分の中で相対的に得意であることと、プロとして通用するかどうかを混同。
・スローガン的な目標設定は解像度が低くてダメ。
・目標設定の際には「クライアントに対してどの様な付加価値を提供できるようになりたいか」「チームへの貢献」という視点が必要。
・士業出身者の思考パターンは「正解探し」。恣意性を排除する思考特性が強く、仮説思考と思いつきの違いが分かっていない。もっと全体が分かっていない段階で自分の意見を主張する（スタンスをとる）のが求められる。
・「同じようなミスを繰り返す」「大量のメールを日々読んでいるが内容が記憶に残っていない」ような人は、仕事中のオフの時間を減らす余地あり。
・高速かつ大量にPDCAを回せ、とにかくバッターボックスに立たないと成長できない。
・部下指導も「原因自分論」を忘れずに。「指導しないと動かない」とか、以前に部下の行動を頭から否定したこととかなかった？
・部下指導の際は、とにかく答えは与えずに、質問を繰り返すのが有効。
・指示のレベル、①論点のみ与える、②仮説も与える、③仮説検証のタスクを指示、④タスクのやり方まで指示。
・「調子はどう？」に対して、「自分の●●という目標に対して、○○です」がGoodアンサー。
・社外で部下を失敗させずに教育するには、面談シミュレーションをして、そこで失敗懸念を指摘する。
・「厳しくするが見捨てない」と伝えるのが超大事。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

BCGの特訓 ―成長し続ける人材を生む徒弟制
2015/11/21　著：木村 亮示・ 木山 聡

木村 亮示氏はBCG東京オフィス、パートナー＆マネージング・ディレクター。BCGジャパン　人事/人材チームの総責任者としてスタッフの育成、採用、人材マネジメントなどを統括している。
木山 聡氏はBCG中部・関西オフィス、パートナー＆マネージング・ディレクター。社内マネジメントを統括するとともに、BCGじゃぱなん　人事/人材チームのコンサルタント育成委員会のリーダーとしてコンサルティング・スタッフの育成に携わる。

人がいない。
事業環境が厳しさを増し、また経営の複雑性が増すなかで、戦力になる人材に対するニーズは質・量の両面でかつてなく高まっている。
絶対的に数が足りず、次の世代が育っていないという問題が発生している。

BCGでは、①そもそも取り組むテーマの難易度がきわめて高い上に、②人材のバックグラウンドが多用であること、③求められる育成・成長スピードが非常に速いことなどが人材育成を考えるうえでの固有スピードとして存在している。そして上記のようなハードルを越える技術・ノウハウがBCGには存在している。その育成法について以下の4章により説明されている。
①スキルを集めるだけでは成長しない
②どうすれば伸び悩みを突破できるのか
③成長を加速させる鉄則
④成長をPDCAで自動化する

本書からは育成する立場の知識を得るのではなく、どうすれば成長できるのかや育成される側の心構え等を学ぼうと手に取った。
章のみならず一文一文が非常に重く、読み終わるのに時間とそして体力を使った一冊。

成長をするということは非常に労力を要する。しかし、それ以上に成長させる側のほうがそれは大きい。自分を成長させる難しさ。レールを引いて後ろから押すだけでは人は成長しない。押すことも必要ではあるが自分で走らせる仕組みも必要である。報酬であったりやる気という燃料であったり、レールの整備も本体の整備もこまめに行う必要がある。

その人をどこまで育てたいか。その人がどこまで育ちたいか。
短期的なゴールだけではなく、その先にあるものをどれだけ共有できたか。
色々なことがその成長のあるべき姿を左右する。

短期的にも長期的にも成果を出し続けないといけないせわしい時代。
短期と長期を混ぜ、継続させることは非常に難しい。
そしてそれを自分だけではない他者に気づいてもらうことの難しさ。
時間はないものの気持ちだけはゆとりを持って向かい合っていきたい。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

●読むキッカケ
・研修のゴール設計をしていて、それに役立ちそうな内容を探していて
・徒弟制度についての有用性を語っているようで、
個人的な思想とマッチしているように感じたから。

●サマリー
・個人的に、非常に好きな育成思想であった。
コントロール可能かつ表層ではなくそれなりに思考を深めた、
育成へのアプローチを提言していて、その姿勢に真摯さを感じる。
・結果として導かれる結論にも、ほとんど自身の思考と相違なく、
自身のものを確からしくしてくれた。
・一番良かったのは、受け手側の育成主体への他責に対する言及の姿勢。
その辺の、切り分けられる冷静な思考が、良いなと思った。

●ネクストアクション
・研修設計への反映。

●メモ
・スキルそのものを身につけることは容易であるが、それほど重要ではない。
それは、スキルとは特定の場面下におけるパッケージ化されたものであって応用力が低く、
そのことを理解した上でのTPOを捉えた上の使用が重要であるため。
そして、後者部分に関しては、経験を重ねる中で、抽象化していき、学習していくしか無さそう。

□成長には、
①他者への貢献に対する強い想い
②折れない心
③原因自分論を持てる素直さ
の3つが重要。

①は、そもそも成長を目的としてしまうと、内側に目標が据えられることになり、
それはあやふやでいくらでも妥協を許せてしまうものになるから。
そのため、外側に目標を置いて、目標に対して自分が変容していくという姿勢が重要。
その際、掛け合わせで、ビジネスマインドや人間の利他性と絡めて、
他者に対する貢献の意識を持つことが必要になる。

②は、ストレッチゾーンで取組む限り失敗はつきものであるなか、
そのゾーンでどれだけ取り組み続けるかが成長速度を決めるとした時の、
取り組み回数に影響するから。
ちなみに、失敗は責任の軽いうちにしておかないと、責任が重くなってからでは実質できなくなる。

③は、トライに対してCheckを行う際に、他責では全くPDCAが回らないから。
これは、変えられる自分に対してフォーカスするという意味では前向きな姿勢であって、
逆に変えられない他人に原因を求めるほうが不幸であると考えられる。

□成長＝理想と現状のGAPを埋めていくことだとすると、①妥当な目標設定と②正しい自己認識が重要。
・①について。
目標設定を行う際には時間軸も意識すること。
時間軸が無いと適切な難易度に設定されず、究極的に頑張らずとも出来てしまうレベルに設定されて、ストレッチされないから。

また、もぐらたたき的に必要なことを身につけていかず、
必要なアウトプットを出すためのスキルを身に着けていくようにする。

また、会社という場の上の出来事であるうちは、会社の成果に結びつくようなストーリーを設定して、説得する義務がある。
NPは特殊であるが、それでも会社という生き物の性質を捉え、重々に意識する必要がある。

・②について。
自身の思考の癖を認識し、求めたい結果に応じて必要な思考パターンを意識的にインストールしていく。
また、目標との乖離およびそもそもの目標設定の妥当さを、理性的に捉えていく。

□成長速度について
・成長速度は成長要素の①量×質と考えられる。
質は更に、②目を肥やす③自分の行動を分解④実践し変化する
と分けられる。

・①については、全ての作業に対して意志と意図を持って取組むということ。
また、あらゆる機会・モノ・人の振る舞いに対して、意志と意図を推察し、
自分のち肉に変えていくことである。

・③について、自身が何か取り組みを行った際に、その取り組みを要素分解し、
要素ごとに具体の学びを抽出しようとする姿勢を持つことである。
特にその際、どんな意志を持ち・どんな意図を込めたのか、それらはどうあるべきだったのかを考える。
また、ミス等に対しては、なぜできなかったのかではなく、なぜそういった行動をしたのかを問うことで、
自身の思考プロセスを明らかにすることが重要。

・④について。人は実践の中でしか学べないことがある。それは、
　Lイメージが湧くことで、アナロジーを効かせやすいから
　L感情が湧くことで、変化に対する意欲がわくから
また、PDCAを回すことで、PDCAを回す速度が高まるという、メタ的な効果もある。

・任せられるのが下手な人は自分のちからでなんとかしようとして抱え込んでしまう。
そうすると、上司も不安になり、マイクロマネジメントに走ってしまう。
逆に任せられるのが得意な人は、出来るところまでやり、出来ない部分は即助けを求めることが出来る。

□育成視点について
・育成担当者も部下が育つかどうかについて自責的に捉えたほうが、
結果部下の育つスピードはとても高まるので、効果的なはず。
得てして育成と成果をトレードオフに考えがちだが、
本来両者は統合できるはずで、そうしたほうがトータルの価値は最大化されるはず。

・育成の根本は、部下が正しい目標設定と現状の認識を行えるように促せること。
そのために質問を効果的に行うことが重要で、
結論を押し付けるのではなく自分で納得して結論に至るように促す必要がある。
また、答えを与えずに、相手の話を整理すること以外はしないようにする。

・部下に課題を与える時は、
①答えるべき論点・問
②検証するべき仮説
③仮説検証のタスク
④個別作業
の粒度間で、タイミングと相手の能力に応じて与えるタスクを分ける。
特にPJの開始時と終了時は、ハンズオンを強め、それ以外はハンズオフするように心掛ける。

・やる気を促す上で、その仕事に対する意義付けを手伝うことも必要。
その際、成長面以上に、それがどう顧客への成果につながるかを説くようにする。
また、人は不安感を持っていると何を言われても頭に入ってこなくなるため、
どんな状況になろうとも梯子を外さないという覚悟を伝え、信頼関係を築くことが重要。

・BCGでは、集中検討委員会みたいなのがその人の今後の成長カリキュラムを創り、
提言しているとのこと。一つの目安としては大変参考になるだろうし、いい施策だなと思った。

・やりたいといったことをやらないのは、やる気が無いか、ハウツーがないか、リソースがないかのどれか。

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

▼総論
「育つ力」に関しては極めて当たり前な自責心などの内容が多かったが「育てる力」に関しては具体でどのような接し方をレポートラインで行い、どのようにPDCAを回していくか記載があり勉強になった。

▼育てる力について
・基本部下が育ってないと発言するMGはクソ
・育成には安心6不安4のバランスが必要
・厳しく接するが見捨てないとの宣言する
・最初のPDCAは細かく
・任せる仕事レベルと入り込むタイミング
・部下の課題は指摘しない、気づかせる
　┗気づかせるための質問力
・自身で課題と目標をセット
・半期で振り返り組織で目線を合わせる

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

共感できる点､改めて気付かされる点が多かった。
・成長の方程式①
他者への貢献に対する強い思い､折れない心､原因自分論を持てる素直さ
・成長のドライブ
クライアントとの対峙の場､小さな成功体験､失敗を上手に振り返る
・成長の方程式②
正しい目標設定と自己認識､目標の解像度､無意識の思考のクセの自覚
・成長を加速させる鉄則
学びの機会､ジブンゴトとして見る､行動を分解する､実践　上司とのコミュニケーション
・育成の仕組み
質問して気づかせる､仕事を分解､難易度コントロール､任せ方（問い､仮説､検証､作業）
・己を知り､他者を知る
やりたい事､やれる事､やるべき事

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

2025年初読本。当たり前でありながら、マインドセットの大事さ、目指す姿と自己の現状把握、また育てる側に求められる考え方やスキルが纏められていて、今の自分の振り返り、今後どうしていくべきかを考えさせられた一冊。

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

とりすました感じでないのが良い。
ただ、BCGのようなところは、「優れた人というのは、こうだ」ということを、偉そうに定義しようとしがちなのが、ちょっと腹立たしくは感じるかな。僻みかもしれないけど。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

2015年出版。コンサルティングに携わる人間に限らず、仕事をし成長をするという過程に対するポイントがよくまとめられているように思った。成長に必要な要素、なぜ伸び悩むのか、また育つ人と育たない人の差は何か・・・。自分に当てはまるネガティブな部分も多く、身につまされる思いだった。本著の全部が正しいのではないかもしれないが、少なくとも業務に取り組む姿勢の参考にはなると感じた。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

2023/01/21読破


「育成」に関して、育成される側と、育成する側の両方の視点から考えられたメッセージが多く記載してありました。

著書にもあるように、実践内容を言語化すると「当たり前のことが多い」と記載がありましたが、感想としては、当たり前のことを継続して実施することが大切なんだなと改めて実感しました。

マネージャーとして中間管理職になった今、どちらの視点も学びになりました。
今後は、育成する側の「責任と自覚」、ハンズオフとハンズオンの「折衷案」にアンテナを張って成果に変えていきたいです。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

学ぶ姿勢とどのような観点で仕事をしたら良いかについて書かれている。対象は、育成者と育成される側双方でBCGの実例を元に解説されている。特に興味深かったのは、人材の多様化と中途採用の普及による育成マネジメントであり、今と昔では、期待する能力も違う。それらは、コンサルタントの能力に近いという点でした。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

BCGの人材育成の考え方と実践方法がまとめられた本。特に以下の点が参考になった。

●成長のためのマインドセット
・他者への貢献に対する強い想い
・何度もチャレンジを継続できる折れない心
・できない事実を受け入れる素直さ

●努力を成長に繋げる方法
・正しい目標設定＋正しい自己認識
・目標と現状の自己認識の差を埋めることが成長

●学びの面積を増やす法則
・学べる時間自体を増やす（量）
・時間当たりの学びの効果を増やす（質）
　→常に学びの種を探し続ける
　→自分の目を肥やしてインプットの質を上げる
　→ネクストバッターズサークルから見る
　→経験を因数分解して広く応用する
　→実践して高速かつ大量に学びのPDCAを回す

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

「当たり前のことを実践することは容易ではないと実感する。」との記述が心に刺さる。育成はやって当たり前と思いつつ、やるパワー、やり方含めわかっているようで実践できてない事が多い

戦略にこそ「戦略」が必要だ－－正しいアプローチを選び、実行する

マーティン・リーブス / クヌート・ハーネス / ジャンメジャヤ・シンハ / 御立尚資 / 木村亮示 / 須川綾子

万能薬はなく、流行り廃りも当然なく、本質を理解し正しく使うことがフレームワークを使いこなすヒントかなと思った。

BCGの育つ力・育てる力

木村亮示 / 木山聡

大切だなと思っていたことが言語化されていた。特に質問の仕方など具体の手法が分かりやすく効果が出そうでよかった。

BCG「最強（グレート）」を超える戦略 不確実な時代を勝ち抜く９原則

アリンダム・バッタチャヤ / ニコラス・ラング / ジム・ヘマリング / 木村亮示 / 渡部典子

経営環境が急速に変わりつつある中、企業が高業績を維持するにはどうすればいいのか？BCGが、不確実な時代を勝ち抜くための戦略を説く書籍。

「グローバリゼーションは死んだ」とする見方があるが、研究調査によれば、実際にはグローバル統合は加速している。ただし、ルールは根本的に変化している。
グローバルビジネスの本質を変容させたのは、次の3つの力である。
①自然環境保全と資本主義への不満
②経済ナショナリズムの激化
③テクノロジー革命

これからの時代に持続的に高業績を上げ、さらに成長する。そんな企業をつくるための戦略は、次のようなものだ。
・社会的価値を高めて成長する
善い行いを中核事業に統合できる企業は、従業員や市民社会、政府などのステークホルダーにプラスの影響を与え、長期的により高い株主利益をもたらす。
・柔軟な生産・供給網をつくる
破壊的変化が進む中、グローバルなデリバリー・モデルには、コスト抑制だけでなく、スピード、対応力、レジリエンス（回復力）が求められている。
・データをフル活用する
今日、データは将来のパフォーマンスや消費者行動の予測に利用するためだけでなく、グローバル顧客の心をつかむバリュープロポジションを推進するための原動力となる。
・顧客起点、スピード、フラットの展開
組織形態がマトリクス構造では、官僚主義に陥り顧客ニーズの変化への対応が遅れてしまう。より柔軟で流動的な体制へと変革しなくてはならない。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

世界有数の戦略コンサルファーム、ボストン・コンサルティング・グループ。
その現役コンサルタントが、秘伝の育成ノウハウを初公開!
誰も教えてくれなかった、「本物のプロフェッショナル」への扉がいま、開かれる!


いくら世界のエリート本をたくさん読んで、スキルをみがいても、
それだけでは決して一流の域に達することはできない。

伸び悩みを突破し、「成長し続ける」人材になるために必要なことは何か。
本書では、多様な人材を超高速で戦力にまで磨き上げる「BCGの特訓法」を紹介する。
現役のコンサルタントが、自社のやり方を明かすのはきわめて異例のこと。
育てる側も、育てられる側も必見の1冊だ。

・跋扈する「スキルマニア」、蔓延する「チェックボックスメンタリティー」
・優秀だけど成果が出ない人。便利に使われ続ける人
・成長は手段に過ぎない
・今優秀な人より、これから伸びる人になれ
・会社は学びの場ではあるが、学校や研修機関ではない
・あなたは「あこがれのあの人」には決してなれない
・あなたのその強みは、プロとして通用するレベルなのか?
・頭を使わず、ただこなすだけの作業など存在しない
・一流は、すべての行動に理由がある
・「これから3週間、あなたを鍛えます! 」
・「最近どう?」から特訓は始まる
・「その目標は、ただのスローガンだね」
・なぜそうしたのか、なぜそう「しなかったのか」を厳しく問う
・「部下が育っていない」というマネジャーは、マネジャー失格
・チームとして成果を出すことと、育成をトレードオフと考えてはいけない
ほか