木村亮示のレビュー一覧

BCG「最強（グレート）」を超える戦略 不確実な時代を勝ち抜く９原則

アリンダム・バッタチャヤ / ニコラス・ラング / ジム・ヘマリング / 木村亮示 / 渡部典子

■グレートカンパニーを超えるための９つの戦略
①社会的インパクトを中核事業とは異なる領域の活動と見なすのではなく、社会的インパクトを及ぼすことで長期的かつ持続的なTSRを実現するために、中核事業を再構想する。善い行いをコア戦略やオペレーションに思慮深く統合できる企業は、すべてのステークホルダーにプラスの影響を与えながら、持続的に高い株主利益をもたらすだろう。
②物理的製品・サービスだけでなく、魅力的なデジタル・ソリューションと体験を提供する。今日の最先端企業は、顧客にとっての成果と体験を完全に掌握している。デジタルテクノロジーを活用して、満たされていないニーズを充足するためにユーザーの利用ライフサイクルに深く入り込み、物理的製品・サービスに新しいソリューションを結びつけるか、物理的製品・サービスを完全に置き換えようとしている。
③すべての地域で一斉にではなく、選択的に(つまり、利益を出しながら市場シェアを獲得できる地域で)現地の環境に適したやり方で成長する。最先端企業は、アセットライト(資産保有を最小限にすること)、デジタル、EC中心のビジネスモデルを用いて、新市場に参入し急拡大している。また、参入先の市場を決めるときにより選択的にもなっており、逆説的だが、選定した市場には関与を深めている。
④顧客が強く求めるソリューション、成果、体験をつくり出し提供できる新しいダイナミックなバリューウェブで、従来のバリューチェーンを補完する。こうしたバリューウェブやエコシステムはメディアで盛んに取り上げられてきた。しかし、最先端企業が気づきつつあるように、他よりもうまく機能しているエコシステムもある。
⑤複数地域のハイテク工場や物流センターに投資を行い、低コストのキャパシティと組み合わせて、商品をカスタマイズして素早く届けられるようにする。今日のデリバリーモデルは、低コストであることに加えて、破壊的出来事に直面した際にも、スピ ード、対応力、レジリエンスを備えていなければならない。 ⑥他の8つの戦略を支えるために、グローバルなデータ・アーキテクチャと分析能力を構築する。最先端企業は、グローバルデータを、将来の業績や消費者行動を予測するだけでなく、勝てるバリュープロポジションを推進するための大事な動力源と見なしている。
⑦従来のマトリクス型組織モデルから脱却し、プラットフォームの組織能力で支えられた顧客起点のアジャイル・チームを導入する。変動の激しい時代において、官僚主義や顧客との距離の遠さは致命傷だ。今日の最先端企業はそのことを心得ている。
⑧デジタルに精通した意欲の高い人材を獲得し、再訓練し、動機づけ、権限と力を与える。企業は今日、新世代の従業員が希求し必要としていることにもっと注意を向けな くてはならない。21世紀の人材に対して探し方、動機づけ、育成方法を根本的に変える必要がある。
⑨従来の1回限りの変革プロジェクトではなく、常時継続のトランスフォーメーションを進める。この戦略は、他の8つの戦略で成功するために不可欠だ。不安定で急速に進化する事業環境の中で競争に勝つために、グローバル企業は継続的に複数の変革を進めることに熟達しなくてはならない。

■最先端企業は今日、物理的製品に驚くようなサービスのレイヤーを重ねて、多くの場合、物理的製品をサービスとして販売している。
　ワールプールの元戦略責任者のラッセル・ストークスによると、同社は家電製品経由で提供する新しいデジタルサービスを展開しているそうだ。「我が社ではすでにソフトウェアのレイヤーを追加した製品のサービタイゼーションを始めている。Wi-Fi経由で食洗器を修理したり、リモートで更新ソフトをダウンロードしたりできるとしたら、あるいは、レシピをダウンロードしてオーブンに表示できるとしたら、どうだろうか」と彼は言う。

■買い物体験が高度にパーソナライズされると、カートに品目を追加する可能性は110％高まり、予定よりも支出が増える可能性は40％高まる。

■ユニリーバの取り組み
　対応力をさらに高めるために、ユニリーバの経営陣はさらに２つの打ち手をとってきた。第１は組織のフラット化だ。CEOから現場までの管理職の階層を13からわずか6に減らした。…
　第２に、ユニリーバは主要機能の一部を分散化させてきた。これは、こうした機能が現地のチームや消費者とより緊密に接触できるようにする動きだ。…
　…以前は、グローバル本社に置かれていたECやマーケティングなどの一部機能については、その機能にとって組織内で最も重要な地域に移転することも戦略的に進めてきた。
　移転によって、その機能のオペレーションを大規模に展開しつつ、遠く離れた本社の考え方から機能担当の従業員を解放することができた。イノベーションやサプライチェーンなどの機能はグローバルカテゴリーチームに統合され、現地の事業や市場により近づくことを認めた。マトリクスモデルから脱却し、各国に研究開発予算の一部の正式な管理権限が与えられて、現地の消費者が望む製品・サービスを速やかに市場に投入できるようになった。データやガバナンスなどのグローバル機能でさえ、「現地市場にどう役立つかという考え方で構築しなくてはならない」と、パランジェは指摘する。

■カルチャーに注入すべき重要な５つの要素
・社内プロセスを優先するのではなく、顧客への共感と理解を徹底的に重視する。
・マイクロマネジメント、指揮統制ではなく、権限委譲する。
・ずっと計画ばかりで停滞するのではなく、迅速に行動する。
・慎重になりすぎずに、リスクをとって大胆に意思決定する。
・部門内等に閉じた、サイロ化された考え方ではなく、協働する。

　デジタル人材を引き込むために、既存事業所とは別環境をつくるという極端な例もある。自動車会社のルノーは自社の産業財企業というアイデンティティが、人材を惹きつけデジタルセンターを迅速に立ち上げる取り組みの妨げになりそうだと感じた。そこで、外部の有名企業と提携してセンターをつくり、主要組織とは切り離して、「ビルド・オペレーション・トランスファー（B・O・T）」モデルでマネジメントすることにした。B・O・Tモデルとは、実際の仕事を行いながら新たな組織能力を構築し、革新的な商品・サービスを実現しつつ、新しい働き方を定着させていくアプローチである。このセンターはわずか６か月で、意欲あふれる若手人材を惹きつけ、ルノーは他社がうらやむほどのデジタル・キャパシティを構築することができた。

■変革に向けての３つの課題
①自社にとって望ましい未来とそこにたどり着く方法を思い描く（ヘッド）。
②継続中の変革の取り組みの背後にいる従業員を動機づけ、力を与える（ハート）。
③敏捷性を持って実行しイノベーションを起こす組織能力を構築する（ハンド）。

BCG「最強（グレート）」を超える戦略 不確実な時代を勝ち抜く９原則

アリンダム・バッタチャヤ / ニコラス・ラング / ジム・ヘマリング / 木村亮示 / 渡部典子

ペプシコやジョンディアなど企業を例にして、今後の世界がどのように発展するかを示している。
リーダーへの示唆が特に面白い。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

・成長
自己認識、目標設定、マインドセットが必要

・失敗経験を上手に振りかえる
× なぜ、Aしてしまった
〇 なぜ、AでなくBを選んだのか、どういう思考を経てBという意思決定に至ったのか？

●伸び悩みの解消
1.目標を具体的に持つ
ビジネスにおいて顧客にどのような貢献ができるようになりたいか？
どんなことができる自分に、いつまでになってたいか？

2.思考のクセを見つける
自分のクセがわかることで、新しい考えかたを意識して身につけられる。


●成長を加速させるには？
量＝学びのスイッチをonする時間を増やす
質＝目を肥やす、行動を分解する、実践する

・スイッチON
作業をするのでなく、頭を使ってアクションする
自分の仕事が全体の中でどのような意味があるか考える
横で起きてること含めて自分ごと化して他人の経験を自分のものにする（メールのcc、全体会議、案件）

・目を肥やす
良い手本に触れてセンスを盗む
ネクストバッターマインド（次に自分が実践するならどうするか？）

・因数分解する
自分をリバースエンジニアリングする
行動に至るまでの思考を遡り、なぜそうした、そうしなかったのかを明らかにする。

・任され上手である
まず自分の頭でどう進めるか考える
そのあと上司と早めにコミュをとる

●育成する
徹底的に質問する、断言しない。
最近どう？から始める。
∟なぜ、どこが順調か、
∟課題ありなら、その課題をそのまま受け取ってないか
∟具体的な課題認識してるなら、ゴール設定間違ってないか

●仕事の任せかた
答えるべき論点を考える
検証すべき仮説を考える
仮説検証のためのタスクを考える
個別タスクを実行する

相手とタイミングをみて、任せかたを工夫する。

部下の育成をPDCAで捉えて高速でまわす
→上司側からチェックポイントをつくる。
（部下がセルフチェックできるようになるまで）

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

BCGが熟成させてきた「人材育成の秘伝のたれ」。成長・人材育成をテーマとした書籍であり、明示されていないが「内省」を成長の秘訣としている。
BCGでは次の3つの理由により高速な人材育成ノウハウがある。1.業務の難易度が高いこと、2.多様な人材を抱えていること、3.即戦力となる育成を求められること。
BCG人材育成では、マインドセット（内省）を身に付けることが重要であると捉えている。目に見えてわかるスキル（道具）を集めることよりも、ありもののスキル（道具）で戦う術を身につけよ、と主張している。失敗の原因を〇〇のスキルが不足していたから、と考えるのではない。たしかにスキル不足が原因だったかもしれないが、真に成長する上での原因はそれではない。
リバースエンジニアリングやアンテナ、他者からの学びなど、自分ごとと考えるテクニックを紹介している。どれもありふれたもの。

ー以下、メモー
目的志向でありたい姿をベースに成長の過程を考えるというのはその通りだと思う。ありたい姿をなかなか描けずにいるところが問題で、意思決定をできずにいる。マインドマップまでは書いた。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

●「正しい目標設定＋正しい自己認識を持つことが成長のカギ」といった旨の記述があったが、言い方は違えど多くのビジネス書でも同じようなことを言っているなと思った。
●内容が薄すぎるわけでもないし具体的な説明がないわけではないが、それらを自分に置き換えて実践するまでのイメージが湧かないから、こうして読んだことを学べないのかなとも思った。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

・本来成長は手段に過ぎない
★マネージャーが不在の中で自分が何とかしなければならない状況に追い込まれた時が、自分が変化するきっかけ
・小さな成功体験
・変化する環境に合わせて、めげずに試行錯誤しながら自分で成長できる人
・正しい目標設定と正しい自己認識
・ビジネスは時間との闘い。意思決定に必要な情報がすべて揃うのを待っていたら競争に負ける。限られた情報の中で自分の意見を持つ努力をしろ。
・一つひとつの手順に必ず説明可能な根拠がある
・上手にリバースエンジニアリングをする
★任せてもらえる人は、上司とコミュニケーションを取る。こいつは詰まったら言ってくるから、任せておいて安心だと思う様になる。
・部下が育っていないというマネージャーは全員くび
★仕事を、論点、仮説、タスク、作業に分けて部下のレベルや成長に合わせて任せていく



育てれら方、育て方、成長についてボストンコンサルティンググループでの事例を交えながら書かれている本。
任せてもらえる人は上司とコミュニケーションを取る。またしっかりとしたマインドセットを持た上で、個別のスキルを習得し、そのスキルの使い方を磨くいていく。

戦略にこそ「戦略」が必要だ－－正しいアプローチを選び、実行する

マーティン・リーブス / クヌート・ハーネス / ジャンメジャヤ・シンハ / 御立尚資 / 木村亮示 / 須川綾子

すんなり入って来る。違和感も無い。納得できる。
ただし意外感や驚きもなかったのが惜しい。刺さらない。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

参考になったのは第２部 育つ人、育てられる人
・成長は面積で表す。縦軸が①時間の質、ヨコ軸が②時間の量

①を増やすには目を肥やす、行動を分解する、実践する
→ネクストバッターズサークルからみる
→行動を振り返り、分解し、整理する
→高速かつ大量にPDCAをまわす

②を増やすには、オンの時間を増やす
→ミーティング、CCメールを自分ごととしてとらえる

部活育成について
論点で与える>仮説で与える>タスクで与える>作業で与える

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

正しい目標設定と正しい自己認識がないなかで、やみくもに頑張るだけでは、必要な成長を成し遂げることは困難。

他責NGの考え方

無意識の思考のクセを意識化する

正しい目標設定と正しい自己認識は成長という問題解決の基盤

努力を続ければ成長はできる。いかにスピード感を持って成長できるかが問題。

24時間は万人に平等、学びのアンテナを立てた「オンの時間」をいかに増やすかが成長に差のつく第一歩。

確保した「オンの時間」に「目を肥やし」、「自分の行動を分解し」、「学びを実践して、自分を変える」ことで、同じ時間でも育つスピードを加速することが可能。

育てるのが下手な人は、「原因他人論」に陥り、育成と成果のトレードオフを言い訳にしがちである。育つ側に自己責任を求める以上、育てる側も自己責任が当然。

育てるのが上手な人とは、育成対象に正しいマインドセットや正しい目標設定・自己認識を持たせることが上手な人。

そのためには「徹底的に質問」し、「正しく任せ」、「モチベーションをマネジメントする」ことが重要。

あとはその状況が続くように短期と中長期のPDCAを回すことで継続的な育成が可能。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

書き出しは良好。BCGのプロ意識の一端を触れることができる。しかし本編は、結局一般的な自己啓発的話題だったのが残念。

出身業界による思考のクセは面白い話だが、マインドセットや目標ギャップフィルはありふれた話だ。コンサルのノウハウが普及した証しかもしれないが、独自視点の気付きやひらめきが欲しいところ。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

コンサルタントの人材育成の手法や考え方を通じて、
たんにビジネススキルや思考ツールにとどまらない、
「コア」となる部分をどう育てるかを語っている。
通常、ここに書いてあることはなかなか教わることはない
（自分が知っている限り）ため、
デキる人は自然にできている、と思われがちだ。
しかし、その目に見えにくい「勘所」を分解して、
言語化しようとしているところが、ありそうでなかったかもしれないため、意欲的な一冊だとは感じる。

しかし反面、わかっている人にとっては当たり前に思われがちなことも多いし、
わかっていない人にとってはふわっとした観念論に
感じることもあるかもしれない。
そのため、本全体としては、いまいちパンチに欠ける、
という印象を感じた。
これは内容というよりも、見せ方や話の持って行き方なのかもしれないが……。

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

20代が読むのに良い本。

・前職ごとの思考のクセがあり、自分で意識して矯正する
・目標を掲げる時は、成果のみでなく、行動単位までブレイクする
・全て自分に原因がある、という姿勢・マインドを持つ
・自分の行動、学んだ内容を分解し、抽象度を高めて保存しておく
・仕事を任せる時は、仕事の難易度、相手のレベルを見ながら、問題設計レベル、仮説設計レベル、仮説検証タスクレベル、作業レベル、とこちらから伝えるレベルをコントロールする

BCGの特訓――成長し続ける人材を生む徒弟制

木村亮示 / 木山聡

期待して読んだけど、ただの自己啓発本と変わらないなぁ。対象者が割と若手向きなのかな。殆ど線引くとこなかった。。。