土井哲のレビュー一覧

プロフェッショナル・プレゼンテーション

プロフェッショナル・プレゼンテーション
著：土井　哲
著：高橋　俊介
出版社：東洋経済新報社

棚卸していたが、登録も、おそらく一読もしていない本がでてきた。

OHPからPCのプレゼンツールが出始めたタイミングで、花子や、PageMaker、PowerPointなどをどうつかうかの時代である

アクション・ラーニング・プログラムという能力開発ツールで、どうプレゼンテーションをすればいいのかを語ってます。

■プレゼンテーションの定義

聞き手がいることを前提に
聞き手に知らせたいこと、
聞き手が知りたいことを、
わかりやすい形で提供すること

自分のプレゼンテーションスキルをチェックする１５の質問がありました。

■プレゼンテーションの構成要素

コンテンツ　ストーリーライン　　キーメッセージ、論理性、わかりやすい流れ
　　　　　　ビジュアル・エイド　目立ったメッセージ、聞き手がりかいしやすい、印象にのこる
デリバリ　　　　　　　　　　　　相手の関心、理解に合わせての説明、議論の盛り上がり、以後の展開へ

コンテンツ作成のポイント
　①キーメッセージの明確化
　②論理構築
　③根拠の提示
　④ストーリーの設計
　⑤ビジュアルの作成

キーメッセージとは
　①事実を述べる
　②自分の評価を述べる
　③政策を提言したり、アドバイスする
　④依頼や希望を述べる

論理構成

　演繹法
　　集合論理
　　条件論理
　　背理法

　推測
　　帰納法
　　仮説の提示
　　因果関係による推測
　　類推・アナロジーによる推測
　　権威による推測

　論理の構成
　　事実の提示
　　評価と判断基準
　　政策メッセージの論証　①必然性、②効用、③実現可能性
　　希望メッセージ　①あなたを含める、②What,Why,Howを盛り込む

ストーリーの構成
　
　流れの構想
　問題解決の方法
　流れを自己判断する　AIDMA 商品の存在⇒商品に興味⇒保有したいとの要求⇒購入動機⇒購入
　ロジカルツリー、ＭＥＣＩ（モレなくダブリなし）

■プレゼンの実施

　練習　
　　ストーリ―の把握
　　部外者のチェック
　　セルフチェック

　いつ資料を配布するか

　実施
　　目的・前提条件の確認
　　キーメッセージの提示
　　構成の提示（目次）
　　チャート：ワンチャート・ワンメッセージ
　　チャートとチャートをつなぐ、接続詞
　　全体のリマインド、メッセージの再提示

■資料編

　　ウォータフォールチャート、ビルドアップチャート　がめずらしい

目次

はじめに

Ⅰ　イントロダクション

1-0 プレゼンテーションの本質　
1-1 増えるプレゼンテーションの機会
1-2 論理力とは何か

Ⅱ　説得的プレゼンテーション

2-1 プレゼンテーションの構成要素
2-2 コンテンツ作成の流れ

Ⅲ　プレゼンテーションのデリバリー（実施）

3-0 勝負チャートが『肝』
3-1 練習
3-2 準備
3-3 プレゼンテーションの開始（オープニング）
3-4 チャート展開
3-5 プレゼンテーションのスタイル
3-6 討議のマネジメント＆エンディング

あとがき

資料編　代表的なビジュアル表現

ISBN：9784492554739
判型：A5
ページ数：184ページ
定価：2000円（本体）
2003年02月27日 発行

成果を出す企業に変わる 組織能力開発

VP（提供価値）は最上級で表現する
VP（提供価値）を考えるときのポイントがあります。それは提供価値が差異化されていて、顧客にとって本当に価値あるものなのかを検証するために、顧客の立場で文章化してみることです。
「顧客は他社ではなく我々の会社を選びます。なぜならば、我々の会社は〜〜という点でとても優れており、我々の会社を選ぶことがベストだからです」
このように文章化したとき、差異化されている提供価値であれば、この「～～」の部分は、「最も～～である」と最上級で書けるはずです。例えば「最もコストが低い」といった具合です。もし、最上級で書けないのであれば、それは他社並みに過ぎないということであり、差異化された戦略とは呼べません。
こうした自社の提供価値の言語化によって自分たちが追求しているものが本当に差異化されているのかチェックすることができるのです。
私がこれまでこのような形で文章化を支援した際に、事業本部長、副本部長といった事業をリードする幹部の人たちの間でも、意識にズレが見られることが多々ありました。
本部長の「これから我々が相手にする顧客はこうで、提供価値はこうだ」という言葉に対し、ほかのメンバーが「それでは今までとあまり変わらないのでは」とか「自分はむしろこのように考えていたんですが・··・・・・」と異論を唱える場面を何度も見てきたのです。
まず、時代分析の結果をしっかりと考えたうえで、場の雰囲気に流されるのではなく、意識をしっかりとすり合わせることが重要です。ここでベクトルの向きがずれていると、戦略が具体化できずにぼんやりとしたものになってしまうのです。
X航空というヨーロッパのLCCの例ですが、彼らのターゲット顧客は欧州を飛行機で移動する人たちであり、最低価格の運賃であれば、利便性やサービスを犠牲にしてもよいと考える人たちです。こうした条件で提供価値を記述するときも、企業ではなく顧客の目線で記載します。

分析することで自社の強みと弱みを知る
戦略を立てるためには、自社の現在の組織能力を把握しておく必要があります。アポロ計画も、アメリカに「10年以内に人類を月に送る」技術のポテンシャルがあったからこそビジョンが有効に働いたのです。当時の日本が同じビジョンを描いても壮大過ぎて機能しなかったに違いありません。

では今現在、日本が「10年以内に人類を月に送る」というビジョンを立てた場合、これが壮大過ぎるビジョンなのかそうではないのかを判断するためには、現在の日本の字宙開発に関する組織能力を分析して把握する必要があります。
分析を通じて現状の組織能力を把握し、ビジョンや戦略とのギャップを理解するうえで「デニソン組織文化診断」（Denison Organizational Culture Survey）というツールは有効です。今では、フォーチュン 500をはじめとするグローバル企業で、数多くの導入実績がある診断となっており、日系の大手メーカーなどでも導入実績があります。
この診断の特徴は、投じた費用に対して、どれだけの利益を上げられたかを示す指標であるROI（Return On Investment）、利益を総資産で除した総合的な収益性の財務指標であるROA （Return On Asset）、さらには利益成長率、顧客満足度、従業員エンゲージメントといった組織の代表的なパフォーマンス指標と、組織文化の相関性の研究に基づいた分析ツールであることです。これらの指標を高めようと考えたときに、何に着目すればいいのかが論理的に導けるので非常に施策を考えやすくなります。

「なぜか成果が出てしまう人」の習慣術

あまり好きではないタイトルであったが、目次を見て購入した本。
ビジネスの基本的考えを結構わかりやすく書いてある。
特にPDCAの説明はコンパクトにまとめてあり、新入社員には是非とも読んで身につけて貰いたい。
◇プレーヤーとマネージャーの役割
◇PDCAの本質と各々のポイント
→1日に3度くらいの高速回転を望む
→基本に帰る…守・破・離の思想
◇着眼対局/統合思考・着手小局/分析思考
◇コミュニケーションとは「伝える」事ではなく、「伝わる」事である
◇論理的に話すとは？
◇仮説を持つと言うことは、アクションが明確になり、迷路に迷いこまない
◇仮説と検証をワンセットで繰り返すと、精度の高い答えを導き出せる
◇情報収集の鍵を握るのは、あくまでもフットワークである
◇洞察力の大切さ
◇プレゼンのポイントはワンチャート・ワンメッセージである

プロフェッショナル・プレゼンテーション

プレゼンについて全く知らない状態（やったことない、関係する本を読んだこともない）でもわかりやすく書かれていた。

プロフェッショナル・プレゼンテーション

読んでみたら、とても自分にマッチする本でした。
プレゼンテーションという題名の枠をにとどまらず、幅広く記載されており、書かれている内容も分かりやすく、腹落ちできる内容が多いです。

内容の概略。
良いプレゼンテーションとはコンテンツとデリバリーの二つの要素で評価ができる。
コンテンツでの重要な点は、ストーリーラインとビジュアルの大きく二つ。１．ストーリーラインではキーメッセージが明確で、主張の根拠がそろっており、頭に入りやすい。
２．ビジュアルでは、メッセージが目に飛び込んでくる、オーディエンスの理解が深まる、ポイントが印象に残る。
デリバリーで重要な点は、相手の関心、理解に併せて説明がされている。プレゼンテーションのコンテンツをベースに話題が盛り上がる、その後の展開への動機付けとなる。

コンテンツ部分では、メッセージを支える論理を構築する方法を、論理の基本から始まり、演鐸法、帰納法、推論による論理構築方法を、作成する文書の種類毎に説明されていて分かりやすい。帰納法の弱点も記載されており、自分にとっては非常に有用な内容でした。
論理の構築後は、どこに焦点をあてるのか、論理をどういった順番で話していくのかというストーリーの設計を行う重要性が記載されています。最後に、これらを更に分かりやすくするために、ビジュアル化を行い、めでたくコンテンツが完成しますという内容。

ドキュメントを作成する際や、プレゼンテーションを実施する前には復習したい内容ばかりです。

プロフェッショナル・プレゼンテーション

プレゼンテーションの論理構成指南から、
論理展開の具体例、
チャートの具体例まで網羅し、
さらに文章まで読みやすい素晴らしい本です。
この１冊が今まで読んだプレゼン本Ｎｏ．１です。

プロフェッショナル・プレゼンテーション

プレゼンテーションとは誰に向かってするものなのか、どうすれば伝わるのか、この本で初めてプレゼンテーションに対する捉え方が変わりました。
これを読んでから、技術はまだまだですが、形式ではなく、プレゼンをする際に大切にしなければならないことを意識しながらできるようになりました。

最強の戦略人事―経営にとっての最高のＣＡＯ／ＨＲＢＰになる

組織構造を変えることに執着してしまう罠、市場における差別化のために経営陣と人事が議論すべき【組織能力のアラインメント】について、高く広い視点で記載されている。

最強の戦略人事―経営にとっての最高のＣＡＯ／ＨＲＢＰになる

戦略人事・HRBPの全体像を理解できる本。

これまで、戦略人事をするには「人事業務内」の、例えば採用・労務・教育等を横断的に企画実行する必要があると考えていた。本書を読んで、より事業サイドの付加価値の高い業務や業務プロセス全体像の理解をしないと戦略人事としてのレベルが上がらないことを理解。

人事はあくまでも事業戦略遂行、顧客価値最大化のためにあるものであり、その目的から逆算すると事業戦略や業務プロセスの深い理解が必要なことは確かに当然かもしれない。

この数年後に自分の興味が人事から、経営企画や事業戦略立案の方に移るかもしれないと感じた一冊だった。

最強の戦略人事―経営にとっての最高のＣＡＯ／ＨＲＢＰになる

- [ ] 感想
人事企画に係る人、事業運営に関わる人はこの本で観点を学びｌ具体的に考え始めるのが大事だと思いました。

- [ ] メモ
- [ ] プロダクトアウトとアウトサイドイン
- [ ] プロダクトアウト：日本型。5カ年計画を立てて、それを重ねていく。
- [ ] アウトサイドイン：もっと先の10年後の未来を描いて、そこから逆算して現在の戦略を立てる（バックキャスティングという）
- [ ] 人事担当者の役割
- [ ] 人事権をもたない。コーチングをして、耳の痛いことも良い、名参謀役となる。社内コンサルト参謀の違いあるの？
- [ ] アラインメントと組織の多面性
- [ ] アラインメントリーダーとは、情熱をもって、戦略を実行できる整合性の取れた（アラインされた）組織を構築できる人のことです。
- [ ] 製品、セグメント、販売地域といった懸案事項に目を向けないまま、「組織の箱」だけせっせと動かす。しかし、それではルービックキューブの1面だけ動かすことしかできず、戦略の実行には結びつかず、「試合に勝つ」ということはできない。
- [ ] 組織の構造化へのアプローチ
- [ ] 阻害要因1　ボクソロジー（組織図の箱いじり）：「組織は戦略に従う」。戦略が変われば組織も変わる。組織には、組織図だけでなく、プロセス、企業文化、様々なものがある。組織再編だけでは、戦略の実効性はだせない。
- [ ] 成功要因1　システム全体へのアラインメント；戦略＞能力＞選択
- [ ] 戦略：ある組織が他の組織が提供しているものとは違う価値を提供することを明確にすること
- [ ] 戦略的アラインメントには戦略的トレードオフ（捨てるもの）が必要です
- [ ] 能力：その提供物を他の組織とは違う優れた方法で提供するには、どのような能力を持たなければならないかを決定し（能力）、その能力を開発し築き上げるという目的に向けて
- [ ] 戦略は未来に向けたもの、能力は過去のもの。過去から現在までの能力と、未来に向けての必要な能力との差分を理解すること、それこそが組織アラインメントの革新です
- [ ] 選択：組織の６つの要素の最適な選択肢の組み合わせを慎重に作り出すことです。６つの要素
- [ ] ①業務プロセス
- [ ] 日々の業務が変わらなければ、出せる結果は変わらない
- [ ] 差異化のための活動が競争力のある差異化を生み出す
- [ ] 企業の競争力は、どのような活動を選択するか、そしてその活動にどれだけの経営資源を配分するかで決まる
- [ ] ②構造とガバナンス
- [ ] 戦略に基づいて戦略の実現に必要な業務が決まり、一連の業務を遂行させるために必要な組織の構造がきまる
- [ ] 何に注力するか、何に注力しないかのトレードオフを組織構造できちんと反映する
- [ ] ③情報システムと指標
- [ ] 事業運営に役立つ指標がありそれを抽出し分析し、共有する情報システムがある
- [ ] ④人材と報酬
- [ ] 採用、育成、業績管理、給与支払いなどの人事制度や報酬制度
- [ ] ⑤継続的な改善
- [ ] 継続的に改善するための組織学習やナレッジの更新を管理する仕組み。こうしたマニュアル類は時間とともに肥大化するので再構成しなければならない
- [ ] ⑥リーダーシップと企業文化
- [ ] ①〜⑤に比べると直接的な影響を出しにくい。特に企業文化。企業文化は共有化された前提条件、信念、行動、従業員の規範。①〜⑤にどのような選択をしたかが、⑥に影響を及ぼす
- [ ] リーダーが企業文化を宣言したところでそっちの方向へは向かない。信念を具現化した行動モデルを作り、信念に基づいた優先事項やプログラムを基本に置き、物語を通してわかりやすく伝え、組織の選択肢をあらいんさせて望ましい組織行動を促進することで、望ましい信念や価値観を醸成させることができる
- [ ] アラインメントリーダーは、真の差異化は組織設計によって実現されることを知っている。
- [ ] 最適な組織を設計する
- [ ] 阻害要因2　ありものの選択肢の中で満足
- [ ] 成功要因2 自社の戦略に合わせたテーラーメードデザイン
- [ ] ジョブズ「重要なことに集中する唯一の方法はNOということだ」
- [ ] Noというべき顧客にYesと言うのは、Yesというべき顧客にNoというのと同じだ
- [ ] なお、組織を書き換えるのではなく、リンケージ（協働促進）の方法も有用
- [ ] 具体的には、検討会、トレーニング、プロセス管理チーム、コミュニティ、マトリックス組織
- [ ] 誰をアラインメントプロセスに巻き込むのか？
- [ ] 阻害要因3　秘密会議
- [ ] 成功要因3　コ・クリエーション（共創）
- [ ] 組織変更によって影響を受けるリーダーや専門家のグループを組織デザインとアラインメントのプロセスに招き入れることです。彼らの考え方から多くのことを学べるだけでなく、デザインプロセスを通して彼らの思考を大きく変えることもできます
- [ ] インタラクティブに行う。ファシリテートが大事。腹落ち感を持って会議を終えることが大事。
- [ ] 可能な限りアラインメントに関わる人を増やせば増やすことで、他のメンバーもその経験を追体験できるようにし、組織全体に浸透させることが最善の策といえる
- [ ] 多くの人を巻き込む場合、古い組織から新しい組織へ移行するための信頼できるロードマップを示す。スービックキューブに例えるなら、実証済みの方法論を提示するということ
- [ ] リーダーはアラインメントの要点をしっかり伝える
- [ ] リーダーは個別利益ではなく全体利益を優先する
- [ ] リーダーはメンバーにとってほしい行動を伝え、全社目線で考えることを訴える

プロフェッショナル・プレゼンテーション

プレゼンの仕方は会社では筋道立てて教わることはないので、たいてい我流になる。普段の技術プレゼンと企画書の幹部向けプレゼンは趣が違って困っていたので、購読した。ためになった。

「なぜか成果が出てしまう人」の習慣術

非常に読みやすい本でした。
仕事の進め方、プレゼンの仕方など、それなりに幅広い内容なのですが、わかりやすい説明と的を絞ったないようでスラスラ読めました。
「仮説を持つ」というのは、意識的に考えたことがなかったので、良い気づきになりました。

「なぜか成果が出てしまう人」の習慣術

ハイパフォーマーに共通する行動や考え方が記載されている。
ポイントが明確で理解しやすい。
また、成長の過程の説明『「無意識-無能」、「有意識-無能」、「有意識-有能」、
「無意識-有能」でステップアップしていく』は納得。

色々と書かれているが、進化し続けている人がハイパフォーマーという最後の記述が
印象深い。

プロフェッショナル・プレゼンテーション

前半はロジックを組み立てるのに役立ちそう。後半のビジュアルのところは陥りがちなミスがたくさん載っていて良かった。

プロフェッショナル・プレゼンテーション

何らかの相手の疑問や質問に答えるのがプレゼンテーション
相手の「役に立つ」話を「面白く」話すこと

コンテンンツ作成の流れ
1. キーメッセージを決める
2. キーメッセージを支える論理を構築する
3. 各サブメッセージを証明する根拠を揃える
4. 話す順番や強調すべきポイントを考えてストーリーを設計する
5. 揃えた証拠をビジュアル化し、ストーリーに合わせて並べる

キーメッセージの種類
・事実メッセージ　「当社の売上げは昨年比5%減少した」
　論証方法：演繹法や帰納法を使って論理を構築することができる。
・評価メッセージ　「当社の製品は優れています」　
　論証方法：論証が難しいので、まず言葉の「定義」をし、定義に合わせて証拠を揃える。相手の重視しているポイントをつかんで、根拠を示してメッセージを主張しないと意味がない。判断基準を持たない人には、こちらからそれとなく「判断基準」を与えてあげる。
・政策メッセージ　「当社はA市場に参入すべきだ」
　論証方法
1. 必然性(inevitability)　そうしないとまずいことが起こることを示す
2. 効用(benefit)　そうしたらどれだけいいことがあるかということを示す
3. 実現可能性(feasibility)　こうすれば実現できるということを示す
・希望メッセージ　「私の給料を上げてほしい」
　論証不可能

論理的であるための３条件
1. 結論となるキーメッセージがあり、それが複数の根拠によって支えられピラミッド構造となる
2. 結論を支える根拠にはモレやダブリがないこと　MECE(Mutually Exclusive, collectively Exhaustive)
フレームワークを用いる　3C(company, competitor, customer)、4P(product, price, place, promotion)
3. ピラミッドの最下層部が「事実」であること

論理構築の方法
帰納法
・仮説の提示
・因果関係による推測　変数に分解する　「この商品は利益が出る」→利益＝市場規模×当社のシェア×収益性
・類推／アナロジーによる推測　異なった２つの事物の比較をし、互いに似通った点を挙げることで結論を裏付けようとする論証
・権威に基づく論証　その分野における権威のある人物、機関、書物などを引用する論証
演繹法　
演繹の本来の意味は「含意」、その言葉から何が引き出せるを示す。言葉の持つ意味を基本に推論していくのが演繹。
演繹法による論理構築
・集合論理　「すべてのほ乳類には心臓がある」「すべての馬はほ乳類である」→「すべての馬には心臓がある」
・条件論理　「もし就業規則を破れば、解雇される」「彼は就業規則を破った」→「彼は解雇される」
・背理法　証明したいことの否定を仮定した結果、矛盾が導かれるなら、仮定の否定、すなわちもともと証明したかったことの成立が証明される

・論理力があっても説得力がないとダメ
説得力＝論理力×判断基準
相手の判断基準（＝価値観）を加えて命題を作りかえる、その人にとって重要と思える言葉に置き換えるという手順が欠かせない→インサイト

・メッセージの中にある主語を「あなた」に
私はあなたにうちの商品を買ってほしいのです」→「あなたはうちの商品を購入すべきだ」
自分がこうしたい、ああしたいではなく、相手がこうすべきだ

・コンプリートメッセージになっているかどうか？
WHAT　「命題」
WHY　「必然性」「効用」
HOW　「実現可能性」

・ストーリーの設計
一度全体の論理を組み立てた後で、１点にスポットを集中し、その他の要素を思い切って捨てるということも力強くメッセージを相手に伝えるためには必要なテクニック。

・ワンチャート・ワンメッセージ
ある主張を理解してもらい説得することと関係のないことは思い切って捨てる。

・２枚の勝負チャートを作る
問題の本質をえぐり出し、問題解決のための極めてクリエイティブなアイデアを出す。


型
A)　
１.ズバリと結論を書く
２.結論の理由を書いてまとめる
B)
1.体験を書く
2.第１部から導かれた結論を書く

1.問題提起
2.意見提示　確かに、でもしかし
3.展開　もっとも説得力のあるアイデア
4.結論

プロフェッショナル・プレゼンテーション

　プレゼンテーションのための論理展開を如何に構築し、資料にまとめ、プレゼン本番でどのように振舞うのか総合的に解説した本。プレゼンという切り口でまとめたロジカル・シンキング系の本という言い方もできると思う。


　基本的にはバーバラ・ミントの考える技術・書く技術で示された論理のピラミッド構造、すなわち、最終的な結論(=キーメッセージ)を頂点に、その結論を証明するためのいくつかのサブ・メッセージがあり、それぞれのサブ・メッセージを証明するためにさらにいくつかの小さなメッセージに分割され、最小のメッセージはそれぞれ事実によって証明されている、という構造を採用している。
　その上で、「あなたは(御社は)○○すべきだ」という提言をするためには、そうしなかった場合いかなる不具合が生じるのかという"必然性"と、○○すればこういういいことがあるという"効用"、あなたは○○することができるという"実現可能性"の3つで論理構成するべき、というように具体化して紹介してある。
　また、プレゼンの実施にあたっての取り組みについても、例えばプレゼン相手が手元資料をどのように使ったかによってプレゼンの進行に緩急をつけるやり方など参考になる点が多い。結局プレゼンは練習しただけうまくなるというのは僕もそのとおりだと思うし、この本の指摘するところでもあるのだけれど。
　ロジカル・シンキング同様、ビジネス・パーソンは読んでおいて損はないと思う。

最強の戦略人事―経営にとっての最高のＣＡＯ／ＨＲＢＰになる

戦略の明確化→実現する組織能力(マクロ)→組織能力実現の為に何を選択するか(ミクロ)

日本的なボトムアップや、適材適所に象徴される人を軸にした考え方と逆を行く発想の転換になる点はGOOD

ただ、実践に移すには、具体例が十分ではなく、HRBPの入門的な位置付けだと思います。
結論、発想の転換として、読んで損はない。

「なぜか成果が出てしまう人」の習慣術

同様の本を複数読みましたが、ハイパフィーマーの人の仕事術・思考法などを知ることができました。

・ハイパフォーマーは、自分の仕事の相手は誰か？その相手はどんな結果を求めているかを常に考え、役割に徹している。
・スピードを優先することで結果はついてくる。①期限厳守②早期着手③手際の良さがスピーディーな仕事に必要。
・仕事を進めるにあたっては、自力突破（ドリブル）orコンビネーションプレオ（パス）の２通りがあり、場面や相手に対して使い分ける必要がある。
・優先して考えるべきは、手段／プロセスではなく、目的／ゴール（結果）。ゴールを明確に示す伝え方が重要。手段はその次に考える。
・振り返りの深さの差がその後の成果の差／能力の差に直結する。結果→プロセス→原因の振り返りを行う。（15min〜30min）
・振り返りには、関係者から直接結果についての満足度を確認することで、本質的な課題を見つけることが可能。（痛い内容であったほうが、本質的かつ的確な改善が見込まれるため、前向きに捉える）★大人の成長には痛みを伴う
・かkのやり方の延長線にない新しい合理的な施策を発見するアプローチが必要。
改善思考→（成果が出なくなったら）→革新思考への切換を行う。
・話を常に噛み合わせるため、論点→結論→根拠の流れで説明する。まずは結論を明確にする。
★聞き上手になるための傾聴力
①最後まで聞く
②相手の非言語を感じ取る
③間を共有する
・仮説思考のプロセス、仮説⇔検証（情報収集・議論）を繰り返し行い、成果につなげていく。泥臭いアプローチで着実に考えを磨いていくことが重要。（INPUT→OUTPUT→RESEARCH）
・あらかじめ仮説を持つことは、より高い成果を上げることに繋がる（データこそ仮説を論理的にするエビデンスとなる）
・仮説を持つことは、仕事の効率性アップ、コミュニケーションの生産性向上につながる（最短距離で成果にたどり着ける）
・仮説の良し悪しを決めるのはセンス。センスを磨くためには、とにかく量をこなす。
・量をこなすことで、様々な仮説と結果が見え、バイアスの解消にも繋がる。
・思考の深さ（空・雨・傘）は洞察力（雨が降るかもしれないの部分）がポイント。事実に対して目に見えないもの（将来の予測・課題）を見出す力のことを示す。
・課題や悩みは細分化することでアプローチするべきポイントを明確にする。（ネガティブの部分化と具体化）
・本当に必要なたった1つの課題は何か？取り組みべき課題はまずその1点に絞り込むことがベスト。（優先順位の見極め）

プロフェッショナル・プレゼンテーション

プレゼンのプロであるコンサルタントが書いた、資料の作り方、プレゼンの進め方。論理学をベースに資料の論理構成を説いた箇所は、なるほど勉強になった。

最強の戦略人事―経営にとっての最高のＣＡＯ／ＨＲＢＰになる

原書2014年。翻訳2020年。
人気書良書程間隔が狭い、と考えると、この6年という微妙な数字が本書の評価を象徴しているような。。書いてあることは元々実効が難しそうな内容なのだが、日本の会社に適用するとなると更にハードルが上がる気はします。

以下は、巻末の格言から、その通りと思ったものを抜粋。

成功要因1
- 戦略は未来に向けたもの、能力は過去のもの
- 現在までの能力と、未来に向けて必要な能力との差分を理解すること、これこそアラインメントの核心
- 日々の業務が変わらなければ、出せる結果は変わらない

成功要因4
- 人から始めて組織を設計していては戦略を実現できない

成功要因7
- 顧客にとってのシンプルさが最優先であり、組織にとってのシンプルさは二番目