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Posted by ブクログ
戦略人事・HRBPの全体像を理解できる本。
これまで、戦略人事をするには「人事業務内」の、例えば採用・労務・教育等を横断的に企画実行する必要があると考えていた。本書を読んで、より事業サイドの付加価値の高い業務や業務プロセス全体像の理解をしないと戦略人事としてのレベルが上がらないことを理解。
人事はあくまでも事業戦略遂行、顧客価値最大化のためにあるものであり、その目的から逆算すると事業戦略や業務プロセスの深い理解が必要なことは確かに当然かもしれない。
この数年後に自分の興味が人事から、経営企画や事業戦略立案の方に移るかもしれないと感じた一冊だった。
Posted by ブクログ
- [ ] 感想
人事企画に係る人、事業運営に関わる人はこの本で観点を学びｌ具体的に考え始めるのが大事だと思いました。
- [ ] メモ
- [ ] プロダクトアウトとアウトサイドイン
- [ ] プロダクトアウト：日本型。5カ年計画を立てて、それを重ねていく。
- [ ] アウトサイドイン：もっと先の10年後の未来を描いて、そこから逆算して現在の戦略を立てる（バックキャスティングという）
- [ ] 人事担当者の役割
- [ ] 人事権をもたない。コーチングをして、耳の痛いことも良い、名参謀役となる。社内コンサルト参謀の違いあるの？
- [ ] アラインメントと組織の多面性
- [ ] アラインメントリーダーとは、情熱をもって、戦略を実行できる整合性の取れた（アラインされた）組織を構築できる人のことです。
- [ ] 製品、セグメント、販売地域といった懸案事項に目を向けないまま、「組織の箱」だけせっせと動かす。しかし、それではルービックキューブの1面だけ動かすことしかできず、戦略の実行には結びつかず、「試合に勝つ」ということはできない。
- [ ] 組織の構造化へのアプローチ
- [ ] 阻害要因1 ボクソロジー（組織図の箱いじり）：「組織は戦略に従う」。戦略が変われば組織も変わる。組織には、組織図だけでなく、プロセス、企業文化、様々なものがある。組織再編だけでは、戦略の実効性はだせない。
- [ ] 成功要因1 システム全体へのアラインメント；戦略＞能力＞選択
- [ ] 戦略：ある組織が他の組織が提供しているものとは違う価値を提供することを明確にすること
- [ ] 戦略的アラインメントには戦略的トレードオフ（捨てるもの）が必要です
- [ ] 能力：その提供物を他の組織とは違う優れた方法で提供するには、どのような能力を持たなければならないかを決定し（能力）、その能力を開発し築き上げるという目的に向けて
- [ ] 戦略は未来に向けたもの、能力は過去のもの。過去から現在までの能力と、未来に向けての必要な能力との差分を理解すること、それこそが組織アラインメントの革新です
- [ ] 選択：組織の６つの要素の最適な選択肢の組み合わせを慎重に作り出すことです。６つの要素
- [ ] ①業務プロセス
- [ ] 日々の業務が変わらなければ、出せる結果は変わらない
- [ ] 差異化のための活動が競争力のある差異化を生み出す
- [ ] 企業の競争力は、どのような活動を選択するか、そしてその活動にどれだけの経営資源を配分するかで決まる
- [ ] ②構造とガバナンス
- [ ] 戦略に基づいて戦略の実現に必要な業務が決まり、一連の業務を遂行させるために必要な組織の構造がきまる
- [ ] 何に注力するか、何に注力しないかのトレードオフを組織構造できちんと反映する
- [ ] ③情報システムと指標
- [ ] 事業運営に役立つ指標がありそれを抽出し分析し、共有する情報システムがある
- [ ] ④人材と報酬
- [ ] 採用、育成、業績管理、給与支払いなどの人事制度や報酬制度
- [ ] ⑤継続的な改善
- [ ] 継続的に改善するための組織学習やナレッジの更新を管理する仕組み。こうしたマニュアル類は時間とともに肥大化するので再構成しなければならない
- [ ] ⑥リーダーシップと企業文化
- [ ] ①〜⑤に比べると直接的な影響を出しにくい。特に企業文化。企業文化は共有化された前提条件、信念、行動、従業員の規範。①〜⑤にどのような選択をしたかが、⑥に影響を及ぼす
- [ ] リーダーが企業文化を宣言したところでそっちの方向へは向かない。信念を具現化した行動モデルを作り、信念に基づいた優先事項やプログラムを基本に置き、物語を通してわかりやすく伝え、組織の選択肢をあらいんさせて望ましい組織行動を促進することで、望ましい信念や価値観を醸成させることができる
- [ ] アラインメントリーダーは、真の差異化は組織設計によって実現されることを知っている。
- [ ] 最適な組織を設計する
- [ ] 阻害要因2 ありものの選択肢の中で満足
- [ ] 成功要因2 自社の戦略に合わせたテーラーメードデザイン
- [ ] ジョブズ「重要なことに集中する唯一の方法はNOということだ」
- [ ] Noというべき顧客にYesと言うのは、Yesというべき顧客にNoというのと同じだ
- [ ] なお、組織を書き換えるのではなく、リンケージ（協働促進）の方法も有用
- [ ] 具体的には、検討会、トレーニング、プロセス管理チーム、コミュニティ、マトリックス組織
- [ ] 誰をアラインメントプロセスに巻き込むのか？
- [ ] 阻害要因3 秘密会議
- [ ] 成功要因3 コ・クリエーション（共創）
- [ ] 組織変更によって影響を受けるリーダーや専門家のグループを組織デザインとアラインメントのプロセスに招き入れることです。彼らの考え方から多くのことを学べるだけでなく、デザインプロセスを通して彼らの思考を大きく変えることもできます
- [ ] インタラクティブに行う。ファシリテートが大事。腹落ち感を持って会議を終えることが大事。
- [ ] 可能な限りアラインメントに関わる人を増やせば増やすことで、他のメンバーもその経験を追体験できるようにし、組織全体に浸透させることが最善の策といえる
- [ ] 多くの人を巻き込む場合、古い組織から新しい組織へ移行するための信頼できるロードマップを示す。スービックキューブに例えるなら、実証済みの方法論を提示するということ
- [ ] リーダーはアラインメントの要点をしっかり伝える
- [ ] リーダーは個別利益ではなく全体利益を優先する
- [ ] リーダーはメンバーにとってほしい行動を伝え、全社目線で考えることを訴える
Posted by ブクログ
原書2014年。翻訳2020年。
人気書良書程間隔が狭い、と考えると、この6年という微妙な数字が本書の評価を象徴しているような。。書いてあることは元々実効が難しそうな内容なのだが、日本の会社に適用するとなると更にハードルが上がる気はします。
以下は、巻末の格言から、その通りと思ったものを抜粋。
成功要因1
- 戦略は未来に向けたもの、能力は過去のもの
- 現在までの能力と、未来に向けて必要な能力との差分を理解すること、これこそアラインメントの核心
- 日々の業務が変わらなければ、出せる結果は変わらない
成功要因4
- 人から始めて組織を設計していては戦略を実現できない
成功要因7
- 顧客にとってのシンプルさが最優先であり、組織にとってのシンプルさは二番目
Posted by ブクログ
組織システムの各要素は1.業務プロセス、2.構造とガバナンス(統治)、3.情報と指標、4.人材と報酬、5.継続的な改善、6.リーダーシップと企業文化
1. 組織の構造化へのアプローチ
阻害要因：ボクソロジー（組織の箱いじり）
成功要因：システム全体のアラインメント
2. 最適な組織を設計する
阻害要因：ありものの選択肢(ベスプラ等)の中で満足
成功要因：自社の戦略に合わせたテイラーメイドデザイン
3. 誰をアラインメントプロセスに巻き込むのか
阻害要因：秘密会議(上だけで決め、実際に組織を動かす優秀な部課長を巻き込まない)
成功要因：コ・クリエーション(共創)
4.人材配置の意思決定
阻害要因：人の名前から始める（適材適所）
成功要因：適所適材（構造が必要な人を決める）
5.アラインメントを推進する
阻害要因：目先の仕事を優先する（短期思考）
成功要因：アラインメントリーダーになる
6.アラインメントによって目標を達成する
阻害要因：売上成長かコスト削減か（両方同時に達成はできないと考えてしまう）
成功要因：資源投入と削減の
7.シンプルさと複雑さを受け入れる
阻害要因：シンプルという複雑さ（組織を戦略に適応させない）
成功要因：複雑さを取り込む（新しい能力の獲得・捨てるものを明確化）
8.アラインメントのタイミング
阻害要因：一度きりの実行（一回で完璧な組織を作ろうとする）
成功要因：組織設計に流動性を持たせる
