今津美樹のレビュー一覧
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デザインシンキング・プレイブック デジタル化時代のビジネス課題を今すぐ解決する
著：マイケル・リューリック , パトリック・リンク
訳：今津美樹
本書は、デザインシンキングに関する書籍であるだけでなく、知的好奇心を刺激するエッセイとして、デジタル化に関する課題解決にとどまらず、デザインしキングを応用するための深い洞察を提示している。
構成は以下の3章から成る。
①デザインシンキングを理解する
②組織を変革する
③将来をデザインする
フローだけではなく、マインドセットを整えて、より実践的にデザインシンキングによるイノベーションの創出と継続性・持続可能性を意識した運用と定着をもとに構成されている。
デザインシンキングの中にリーンスタートアップの発想を取り入れたり、多くのフレームワーク等を取り入れることでよりシンプルにかつ、効率よくアイデアの創出をかなえている。
型を学ぶだけではなく、多くの知識・経験が必要となるものの何が必要なのかを知るきっかけや、中長期的な自己研鑽に活用することもできる。
図もふんだんに使われており、楽しむ気持ちで学ぶのにはうってつけの一冊である。 -
Posted by ブクログ
ネタバレイノベーションに関する理解を深めるべく読書
包括的にフレームワーク、事例が掲載されていて素晴らしい本。
ビジネスモデル分析の教科書的な印象
整理して考えるヒントを与えてくれる。
メモ
・インビジブルカンパニーを目指すには
常に自己変革を行う
優れたビジネスモデルで勝負する
業界の壁を超える
・機会を最大化してビジネスモデルで勝負するには
⇒ ビジネスモデルパターン 発明パターンとシフトパターン
・常に自己変革を行うには
⇒ ポートフォリオマップ、ポートフォリオアクション
・イノベーションカルチャーをデザイン検証管理するには
⇒ カルチャーマップ、イノベーションカルチャーアセスメント
・ツール、マネジメント、発明、改善、カルチャーという構成
・アイデアは簡単に生まれるが単なる出発点にすぎない。難しいのは実際に顧客が求める価値提案と収益性高く拡張可能なビジネスモデルにつなげていくこと。見つけ出すこと
・エビデンスで可能になるのはリスク低い意思決定をすること。
・探索に必要なのは多数の小さなかけをし、エビデンスに基づいてその数を徐々にへらすこと
・探索ジャーニーは期待リターンとイノベーションリスクで評価・整理
魅力性リスク、存続可能性リスク、実現性リスク、適応性リスク
・成功するイノベーション＝（研究開発※なくてもよい）+ビジネス研究開発（価値提案・実現への研究）+実行
・探索ポートフォリオ ビジネスデザインと検証から構成
・ビジネスモデルデザインの観点
新しい市場の可能性
顧客を囲い込むには
革新的で強固な顧客関係を築くには
活動で差別化するには
コピーしにくいものにするには
新しい方法で規模拡大するには
価値をさらに創出するには
想像力豊かに利幅を増やすには
革新的なコスト構造を構築するには
・ビジネスモデル仮説に関する検証観点
適合性（変化する環境に適合するか）・
魅力性（市場は求めているか）・
実現性（規模拡大提供できるか）・
存続可能性（収益性・継続性）
・適合性の評価基準
業界勢力（古参・SUに勝てるか）
市場勢力（市場シフトが考慮されている）
主要トレンド（PESTから恩恵を受けられるか）
マクロ経済（マクロ経済インフラトレンド適応）
・成長マインドセット
戦略的方向性
組織文化
ブランドイメージ
・ビジネスモデルの転換パターン
バックステージ主導型
専用リソースから多用途リソース
アセットヘビーからライトへ
クローズドからオープンへ
価値提案移行
製品からリカーリングへ
ローテクからハイテクへ
販売からぷらっとふぉーむへ
フロントステージ主導型
にっちからますへ
２Bから２Cへ
ローからハイタッチへ
利益方程式主導型
高コストから低コストへ
取引型からリカーリングへ
従来型から逆行型へｃ
・発明パターン
＜フロントステージ破壊型＞
市場の探索者 市場の鍵を開く
ビジョナリー型 他の人に見えていない価値、新たな市場
再利用型 別の目的の既存技術を再利用、インフラ再利用
大衆化型 少数のハイエンド顧客を大衆化へ、
チャネルの王者 顧客にアクセスする
脱仲介業者型 仲介業者排除、顧客への直接アクセス
機会提供型 販売機会を他社提供、代理店型事業模索
求心力の創出者 顧客を囲い込む
粘着性拡大型 顧客にとって離れることが不便になるように
瞬間接着剤型 顧客を囲い込むには（契約・お金・選択肢排除など）
＜バックステージ破壊型＞
リソースの城郭 塀を築く
ユーザー層の城郭型 ユーザー数に関係するネットワーク効果あるBM
プラットフォームの城郭型 ユーザー数多いほど複数のグループユーザ価値が高まるBM
IPの城郭型 知的財産による競争優位構築
ブランドの城郭型 ブランドが不可欠となる価値提案
活動の差別化要素 活動の構成を改善する
効率化による破壊型 効率化で破壊的に低コスト構造創出
スピードの達人型 スピード重視した斬新活動構成構築
持続可能性の達人型 環境保護と社会支援活動
受注生産型 顧客要望型活動調整
拡張 成長を促進する
委任型 自社活動を他者に任せ（無料）、拡張可能に
ライセンス供与型 ライセンシーに実行させる
フランチャイズ型 フランチャイズ加盟者にライセンス供与
＜利益方程式の破壊＞
収益の差別化要素 収益を押し上げる
リカーリング型収益 1回の販売から複数収益機会
餌と釣り針型 本体（餌）で顧客ロックインし、消耗品（釣り針）で収益
フリーミアム提供型 基本サービス無料でプレミアムを有料提供
補填型 強力な代替収入で無料または低額な価値提供を補填する
フォートナイトのデジタルグッズ提供などが対象例
コストの差別化要素 コストを排除する
リソース回遊型 資本集約型リソースを排除し、斬新なコスト構造を
Airbnbなどが対象例
テクノロジー型 テクノロジーを斬新な方法で利用して斬新コスト構造を実現
低コスト型 活動リソースパートナーの抜本的新しい組合せで斬新コスト構造
マージンの達人 マージンを拡大する
逆行型 大幅コスト削減。コストかかるリソース活動パートナーを排除
ハイエンド型 ハイエンド市場でハイエンドユーザーに価値提供
・移行パターン
＜価値提案移行＞
製品からリカーリングサービスへ 先行コストあがるも予測容易性高まる
ローテクからハイテクへ リーチ拡大と価格上昇可能性
販売からプラットフォームへ 顧客価値高まる
それぞれの逆移行もあり
＜フロントステージ型移行＞
ニッチ市場からマス市場へ 簡略化が必要なことも、マーケチャネル重要
B2BからB2Cへ ブランド、マーケ重要
ロータッチからハイタッチへ 人件費増加させるがプレミアム価格に
＜バックステージ型移行＞
専用リソースから多用途リソースへ 新しい顧客へ。相乗効果高まる
アセットヘビーからアセットライトへ サードパーティ活用、単価抑えることも
クローズドからオープンなイノベーションへ 外部のIP・研究開発活用
＜利益方程式主導型移行＞
高コストから低コストへ より効率的な活動とリソース構成 顧客拡大
取引型からリカーリング収益型へ 顧客にとって繰り返しジョブ特定必要
従来型から逆行型へ コスト削減し価値も高める移行。絞り込み必要
・インビジブルカンパニーの３イネーブラー
リーダーの行動
戦略的ガイダンス イノベ戦略を伝達
リソース割当 イノベリソースの制度割当
ポートフォリオ・マネジメント 対象範囲の探索
組織の行動
正当性と権限 成長やイノベーションの位置付け
コアビジネスと橋渡し コアにアクセスできるか
報酬とインセンティブ 管理経営と違うシステムが有るか
イノベーションチームの行動
イノベーションツール イノベーションツールを適用習得
プロセス管理 プロセスと指標があるか
スキル開発 組織に存在するか
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ネタバレExecutionにおいてTTPSしたい。
ビジネスモデルキャンパス徹底攻略ガイド
■武器としてのデザインアプローチ
・具体的にこれからの戦略をどのように実施していくかという点において大変に重要になるのが目標の可視化と共有となる。これを簡単にお伝えするとしたら「仮説と検証の繰り返し」と言える。
・昨日までの成功は既に過去のもの。明日の市場で競争する自分たちにマッチするかどうかの答えは、市場と顧客に問うしかない。多くの経験からまずは自分たちで考え小さく実践する力をつけることを急ぐのが正攻法と考えている。
・実際に急成長を遂げたビジネスを牽引する経営者の多くは、「成功の定石があるのではなくやれることは片っ端からやった」と口をそろえて言う。
・キャンパスにはビジネスを進めるうえで重要な要素を網羅的に可視化することができるため目標や課題の共有を容易に行うことができる。
・成功のための「解」を自分たちで見つける、その設計図を適切に共有するための手法を紹介するのが本書のゴールとなる。
■新規事業を成功させるためのポイント
①明確な目的を共有する
・新規ビジネスでは最初に掲げるプロジェクトゴールが重要。企業活動ではたくさん売ることが目的のように考えがちだが目的によって施策や方法論が異なる。
・まず最初のゴールを端的に明確にし、メンバーの理解を得ることを目指す。
②進め方をオープンにする
・複数の部署やメンバーが関わるプロジェクトでは、過程や状況に応じて、メンバーの増減や入れ替わりが発生する。そこでこれからどのようなプロセスをたどり、目的を実現するための施策をどう実行していくのかをオープンにし、共有していくことが重要。
③必要なリソースを確保する
・新しいことに取り組む際、変革を進める際に最も苦労するのがメンバーの選定。誰と一緒に進めるのか、成功のために必要なメンバーをいかに確保するかなどは、プロジェクトの成否を分ける大きな要因となる。
・また「売れる仕組み」を作るために必要なリソースの過不足を明らかにして、無理に全てを内部で賄おうとするのではなく、外部の専門家にサポートを頼むなど積極的に外部の力を使うというのも一つの手だ。
④最適なツールを利用し、作業を効率化する
・最も重要なのは自分たちで考えて検証するプロセスの癖をつけること。そのため、ツールの使いこなしに注力するのではなく、現場でヒアリングをして、市場で検証を行うプロセスに多くの稼働時間をかけるほうが大きな成果をあげられることは言うまでもない。
■CHAPTER1のまとめ
・リーンキャンパスを一回で完成させるのはなく、1stキャンパス、2ndキャンパス、3rdキャンパスとアップデートすることで最新の戦略に修正していく。
・一度納得感のあるキャンパスが完成しても、それに執着せずに市場や顧客の変化を柔軟に受け入れ時々見直しをすることをお勧めする。
■CHAPTER2のまとめ
・ビジネスモデルの検討において様々な考えを「発散」、「収束」させながら精度を高めていく。
・1.なるべく具体的で典型的な顧客イメージをつかむ。
・2.一人のペルソナでピンと来ない場合は数人のペルソナを試してみる。
・3.早期に多くの課題を顕在化させた方が複数の仮説を立てやすくまた軌道修正も容易になる。
・4.スピード感を重視しなるべく段階的に考えることを重視する。
・5.顧客へのヒアリングを行う場合、顧客の意見や質問に対して全てを返答しない。ひとまず聞くことに注力すれば、大きな気づきや有益な情報を得やすくなる。
・6.反対に、顧客の意見に振り回されすぎないように気をつける。自分たちのカセットの対比を必ず視野に入れる。
・7. 既に競合が同様のビジネスの行っていてもへこたれない。市場ニーズがあると判断することもできるので、差別化に注力してみる。
■CHAPTER3のまとめ
・チームモデル検討の際の六つの留意点
・1.はじめに目的やゴールを共有する。
・2.普段の自分たちの業務だけに縛られずに大局的な視点を持つ。
・3.なるべくチームの全員が理解できるようにする。
・4.常に「誰の役に立つか？」を確認する。
・5.時々見直す。
・6.トップの方針転換などにも対応できるよう、複数のチームモデルを検討しておく。 -
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ネタバレ「ビジネス・モデル・ジェネレーション」の続編の一つ。
「デザイン思考」や「ビジネスモデル」の本は、すでに沢山でているわけで、もう読みきれないし、新しい本を読んでも、どこかで聞いた話しとか、ニッチな一点突破な話しで、かならずしも自分の興味領域とは違ったりで、本を読むのもやや疲れてきた。
が、そんななかでも、オスターワルダーの本なら、やっぱ読んだほうがいいんだろうなと思い、とりあえず読んだ。
やはり全く新しいものがあるわけではない、どこかで聞いた話なわけなのだが、そうしたいろいろな話しを１冊に統合して、整理し直したみたいな本で、これはすごい。
この統合感は、まさにイノベーションというか、既知の話しの新結合のレベルになっているな。
メインディッシュは具体的なビジネスモデルのパターンを実例付きで分類整理しているところだが、さまざまなイノベーションのアイディアと実施する事業のポートフォリオ管理の話やイノベーションを可能とする組織文化やリーダーシップの話しも包括的に統合している。
ビジネスモデルの本は、もうこれ１冊で大丈夫、という気がしてくる。
もちろん、ある程度の前提知識はないとわかりにくいだろうから、最初に読む本ではないだろうが。。。。「ビジネスモデルジェネレーション」とその他、イノベーションやビジネスモデル、デザイン思考の本を２〜３冊読んだあとで、この本に進むと、かなり効率的に学べるんじゃないかな？ -
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ネタバレ本の冒頭に推薦文があるのだが「デザインシンキングの意味をこれほどまでに見事に表現した本は見たことがない」（ケース・ドルスト、シドニー工科大学デザイン学教授）がこの本の本質を述べている。
実践者必携の本である。イラストの甘いテーストに騙されてはいけない。内容がガチ。もちろんこのカワイイ絵が要所にはさまれていることで理解度も高い。有益な本である。
「デザインシンキング」を実践しようとすると結構な数の手順・テクニックを適宜使い分けることが要求される。マニュアルとして必携にすべき本である。
本の作りとしても参考になるところがあった。とにかくオススメだ！ -
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Posted by ブクログ
「ビジネスモデル・ジェネレーション」だけではビジネスモデルキャンバスは整理ツールとして思えなかった人が、本書を読むとBMCはディスカッションツールであると認識できる。
本書は著者「ビジネスモデルジェネレーション・ワークブック」とスティーブ・ブランク「リーンスタートアップマニュアル」のまとめ本だった。
わかりやすいかもしれない。
帯にある「バリュープロポジション・キャンバス」について期待するとハズレである。
それは英語版でリリース予定の「バリュープロポジション・キャンバス」を買うのが良いだろう。
BMCを普及させたい人には良書だと思える。 -
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Posted by ブクログ
ビジネスモデル検討のメソッドであるビジネスモデルジェネレーション(BMG)にて、ビジネスモデルの設計図として描く「ビジネスモデル・キャンバス」についてワークショップ風に説明した本。短時間で読めるし、1つのフレームワークとして頭に入れるのには良本。
キャンバスは既にある程度組み上がったビジネスモデルの弱点を探すのに有効な一方、白紙の状態から新規ビジネスモデルを立案するのにキャンバスを使おうとすると、価値提案や顧客セグメントの絞り方で苦戦すると思う。実際の現場では、既存ソリューションをどのように活かして利益を上げるモデルを作るか、というケースが多く、制約なく顧客セグメントを起点に検討を開始する手段は行き詰まりやすい。キャンバスの構成上、モデルによっては顧客との関係やチャネルなどがチープになりやすいなど、万能ではない部分はあるとはいえ、既存ビジネスモデルを評価する1フレームワークとしては選択肢に置いておきたい。 -
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ビジネスモデルキャンバスの解説書。Part 1がスタートアップ編 (新規ビジネスの立ち上げ)、Part 2がリデザイン編 (既存ビジネスの変革)という章立て。
著者のワークショップ(短縮版)を受けたことがあるため、内容については(自分の中で)お墨付きで、もっと詳しく学びたいと思っていたものの、Part 1については、ほぼすでに学んでいた内容の復習。
そしPart 2（リデザイン編）もほぼPart 1とやってることは同じという印象。
※ビジネスモデルキャンバスは有効だと思うけど、CR (顧客との関係性)の項目だけはピンと来ない。なに書くのかイマイチわからないし、何のために書くのかもわからない。
※サブツール的な位置づけの「共感マップ」と「VP(バリュープロポジション)キャンバス」も、どうもピンと来ない。
Part 1
114
コスト構造は、コストを圧迫するものから算出
ビジネスモデルによっては、コスト主導のものもある
127
プロトタイプでの検証は必須
128
ビジネスモデルキャンバスは、検証を繰り返し、ブラッシュアップしていくもの。
Part 2
150
事業立ち上げ時のキャンバスと現状のキャンバスを見比べる
171、202
プロダクトアウトのほうが圧倒的に早く価値提案を提起できる
リソースから書く -
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Posted by ブクログ
新規事業は、どこまで深く考えることができるか
も重要ですが、
自分たちで考え、実践していく力をつける
と言うことも同様に重要です。
本日ご紹介する本は、
新規事業の取り組みの中で
実践していくことにフォーカスした１冊。
ポイントは
「打ち手をたくさん持つ」
新規事業は、成功の定石があるのではなく、
やれることを片っ端からやった結果。
成功確率を上げる手段を
たくさん打っていくことで、
実践していく力がついてくる。
そして、自分たちで実践する力を身に着けることを優先したほうが
結果、いい企画を作る力も上がってきます。
「市場検証」
社内で時間をかけて考えるよりも、
市場での検証に時間をかけるほうが得策。
いろいろな人の考えをフィールドに出て拾い集めることが重要です。
でも、顧客に「どんな商品が欲しいですか？」と聞いて、
いいアイデアがでることはまず無い。
拾い集めるべきは顧客のペイン（困りごと）とゲイン（得）。
そして、顧客が成し遂げたいことを
いかに障害なく解決してあげるかがポイントです。
「スモールスタート」
なるべく時間をかけずにスモールスタートで検証します。
①時間をかけすぎない
②打ち手をたくさん持つ
③小さくつくる
④考えすぎない
準備と実行のバランスの問題ですが、
本書では、ある程度準備ができたら
すぐ実行していきましょう、と言うスタンスです。
ぜひ、読んでみてください。
◆本から得た気づき◆
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まずは、自分たちで考え、実践する力を身に着けることを急いだほうが正攻法
ツールの使いこなしに注力するのではなく、市場での検証に時間をかけるほうが成果が上がる
実際に競合のサービスを利用してみる
「他社が見逃している点はないか？」「当たり前と思うことに違う観点はないか？」
ビジネスモデルの運営コストで、なにが高額になっているかを抑えておく
ノウハウやポイントをブラッシュアップできるよう、企画書の要素ごとにモジュール化しておく
顧客の課題や仕事の全容が理解できればできるほど、ソリューション構築の可能性がでてくる
皆さんが自身がもてないものに、顧客が納得してくれるはずがない
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◆目次◆
Part1 スタートアップ編 新規事業を立ち上げる
Part2 リデザイン編 既存ビジネスを見直す
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