DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部のレビュー一覧

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 自信

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

演じることは必ずしも自分を偽ることではない、に登場するpretendは偽るではなくて、伸ばすと言う意味だ。と言う文章が、日本で言う学ぶの語源は真似るだ、だなと思った

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 共感力

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

一番印象に残ったのは、「その辛い経験を共有して(乗り越えた)いる人よりも、その経験を全くしていない人の方が共感できる」っていう話。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] レジリエンス

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

経営者には示唆にとむビジネス書なんだろう。普段の生活に参考にしたい部分だけを簡単にさらった。回復力、再起力、強靭さ、、それって生命力みたい。自分のぽんこつな日々にイジけてても、立ち上がれない。前を向く参考にしたい。

ハーバード・ビジネス・レビュー チームワーク論文ベスト10 チームワークの教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

組織のあり方を学びたくて、探していたなかで本書を見つけました。少し難しい内容でしたので☆４としましたが、良書。

組織のなかで、度々、人間関係や多数で物事を決めることのジレンマってあると思うのですが、その課題や打開策の考え方を示したというべきか。

いや人間なので、コレが正解は無いけれど。
それは、調査し、企業をサンプリングした結果を示していることでも明らかで。

根本は膝を突き合わすということだけど。闇雲な膝の突き合わせ方は、やっぱり意味がないと実感したのでした。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフル・リスニング

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

聞くことに関する10数本の論文で構成された本。論文なので、1つ1つの起承転結は短く、深く理解を伴うためには精通していないとわからない部分もあるだろう。ただいくつかの論文は内容が薄っぺらい本よりもはるかに参考になったき、そこから気になる著作物を探すことができるのもよい。テクニックだと、質問を考えておく、最重要と思える助言を前もって書く。もう少し深い部分だと自分が相手へ抱く感情の源泉を意識して、知覚を知覚し、導いていくことが大切。

ハーバード・ビジネス・レビュー ＨＲ論文ベスト11 人材育成・人事の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

勉強会で読んでいるが、内容が全体的にシリコンバレーの事例になっている。新しさはあるが、、、という感覚にはなりそう

ハーバード・ビジネス・レビュー 営業論文ベスト11 営業の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

漠然と思っていた内容か整理されていて
わかりやすかった。

ソリューション営業からインサイト営業へ。
マーケティング業界からSaaS業界へ転職したが
課題は似ていてインサイトが重要だと改めて感じた。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

最近の社内の流行語「パーパス」。社会人7年目になる前に、会社のパーパスはもちろんのこと、自分の存在意義って何なのか？、仕事を通じて何を実現して、どうなりたいか？を考えてみたいと思って読んでみた本です。

【なるほど！そうだよな！と思ったフレーズ】
パーパスとは決して、業界用語を詰め込んだ使い回しの利くフレーズではない。明確かつ個人的で、あなた（だけ）の心に響くものでなければならない。

仕事上のパーパスを達成するにあたり、私たちは仕事に意義を見出すのと同じくらい、仕事に意義を与えることに注力する必要がある。言い換えれば、パーパスはつくるものであり、見つけるものではない。

個人のパーパスを考えていくうえで、大事なのはパーパスを、絶対的な人生の目標や、天職という「変わらないもの」として捉えないこと。自分のパーパスは、BEING（自分の強みや価値観などのバリュー）と、TOBE（社会において実現したい願いやビジョン）をつなぐ光の道のようなものだと思う。自分の価値観が変わることで、パーパスの方向性も変わるし、社会の状況が変化すれば向かうべき方向も変わる。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフル・リスニング

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文で、
　「部下との会話について」
を特化した本。

部下や同僚、そして顧客からの話に耳を傾けることの重要性が説かれている。

どうしてもビジネスマンは顧客に対し、
　　こちらの主張を通して、顧客を説得し、商品を買わせる
という部分にスキルを求めてしまうが、この本では顧客の声をじっくりと聴くことによって、お互いに良い結果を得ることができると説明している。

なるほどね。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 自信

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

「自信」を体系的に学べるというよりはいくつかの論文・ケーススタディを通して自信に関する理解を深められる１冊。自分だけではなく、自信のない部下にどう接するのがいいのか、女性・男性のリーダーシップ像違い、自信がないことで人間努力を重ねるのでポジティブである要素であったり自信に関して4-5冊読んでも知れなかった視点も得ることはできる。
ただ、自信に関する１冊目の本として読むに網羅的ではない。

・自分に対する「共感」をどう育てるのか。「自分はOKだ」「やっちゃっても大丈夫」「なんとかなるだろう」初めから正解なんてないのだから、やってみてから修正すればいう考えが有用である。また、自分に対する「信頼」をどう育てるのか。小さな成功体験が必要である。また失敗、挫折の蓄積も自分の思考、判断の理性的な面の自信につながる。
・不安に思うことは普通だ、どんな人、CEOでも不安に思うことはある。（自分だけではない）練習がものをいう。初心者であることの強みを認識する。成果ではなく学習を重視する。これらも非常に重要な要素。
・アスリート試合前のマインドコントロールのように自分のマインドをコントロールし最高の結果につなげよう。「自分は特別」「大丈夫、やるべきことはやった」
・なりたい自分を演じることが、結果として自分自身の成長につながる。
・女性よりは男性よりもリーダーに向いている側面があるにもかかわらず、男性よりも「あたたかい人だ」と思われる必要がある。
・極端な自己不信でなければ、自信がないほうが成功する可能性は高まる。
①ネガティブなフィードバックに耳を傾ける
②自信のない人は一生懸命努力をする
③自信のない人は傲慢にならない

［新版］競争戦略論I

マイケル・E・ポーター / 竹内弘高 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

企業がどのような戦略を考えなければいけないのか？ファイブフォース、トーレドオフ、インターネットがキーワードだと感じた。インターネットに惑わされずに強みは何か？何をやらないか？を常に考え行動すると言っている気がした。

ハーバード・ビジネス・レビュー コミュニケーション論文ベスト10 コミュニケーションの教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

説得するのが苦手だ。自分の意見は言えるが、相手に納得させるにはそれなりのテクニックが必要だと思っている。そのヒントがありそうな気がして読んだ。
コミュニケーションのうち、特に説得力が求められる「プレゼン」を想定した内容が中心で、スピーチやストーリーテリングに際して心がけるべきことなどは、なるほど分かりやすかった。強い口調の相手には口籠ってしまうことが多いので、ストレス・コミュニケーション(という表現は初めて知ったが)の対処法もなるほどな内容だった。

結局大事なのは誠実さと共感という、素人でも薄々勘づいていることではあるが、具体的な行動指針を持てたことは有意義だ。相手のコミュニケーションスタイルをパターンで理解しようとすることは、相手をよく知ることに通じるし、自分の攻め方を考える癖付けにもなる。すぐ実践したい。

［新版］競争戦略論I

マイケル・E・ポーター / 竹内弘高 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ポーターの理論がテンポ良く要約されていた。
業界の競争環境を５フォースのフレームワークを軸に分析して平均的な収益性を把握し、その中で独自性を追求したポジショニングとそのために企業内外の全活動を方向付けることで模倣困難な競争優位性を獲得するのが戦略である。決してオペレーション効率を追求することが戦略ではない。
そして、情報技術が競争優位の獲得･維持･強化に必要不可欠であり、企業活動の有効な連携のためにシステムを戦略的に構築することが重要である。
衰退産業では収穫戦略（製品･サービスの種類とグレードを低下させつつ当面の収益確保）や撤退戦略だけでなく、衰退の速度や競争環境を踏まえて、可能であれば、他社の撤退を促してリーダーになる戦略や、根強く残るセグメントに照準を合わせたニッチ戦略を検討してチャンスを狙うべきである。
安易なリスク分散や拡大志向の多角化は避け、シナジーやリストラクチャリングによる競争優位の確立につながる多角化戦略をとるべきである。

ハーバード・ビジネス・レビュー コミュニケーション論文ベスト10 コミュニケーションの教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

1
言語スタイルの多様性を理解して、柔軟に対応、調整する
2
意思決定スタイルの違いを理解して説得に臨む
3
効果的な説得は「交渉と学習のプロセス」
賢明な妥協策を用意してから
軌道修正しようという肯定的な態度
相手が自分の専門知識と信用度をどう評価しているか
4
リーダーが率先して誤りをみとめる
部下のミスは、論点を部下本人から全体にずらす

7
弱気タイプはだめ（相手の意見をすぐに取り入れるようでは自分の意見に執着しなさすぎる）
8
メッセージ、仕事観
9
相手を尊重する＝自分にも落ち度があったかもしれない
受け止めるけど議論しない「あなたがそう思うのに至った理由はわかる。でも、そういうつもりで言ったのではない。話を戻そう。」
精神面で互いにサポートし合うシステム

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] やっかいな人のマネジメント

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

感情はコントロールしづらいが、認知は変えられる。
1.人は認知を使って物事を理解するが、人を行動へと突き動かすのはあくまで感情。
認知は外部から収集した情報を処理してアウトプットを出す脳の情報処理を指す。
感情は物事に対して抱く気持ち。
2.自分の認知と他者の認知は異なる。
3.人は変えられない。

＊対立がある時、その目標は妥協ではなく、溝を埋めて新たな選択肢や解決法を創出することである。
連帯感を持たせ、信頼できる関係を構築すること。
＊時間を味方にして、協力者を集める。慌てて行動しない。どのような選択肢があるかしっかり確認する。
＊目標を決め、それに集中する。
＊人ではなく、問題に集中する。
＊独善的にならないように注意する。
＊全てを聞いた上で、対応は選択的に行う。ただし、すべての点に対処する必要はない。見解の相違をもたらしている部分にのみ取り組む。
＊急いで結論を出さない。
＊第三者に入ってもらうことを検討する。
＊対立する相手に自分のことを知ってもらう。
＊クールダウンしてから改めて話すという方法もある。
＊礼儀正しく、思いやりを示す。

＊相手を尊重する。また、自分にも責任の一端があることを認めるテクニックもある。
＊言い直して矛先をかわす。
＊言動と人格を区別する。

会話マネジメントの3要素
1.内容を明確にする。
2.中立性を保つ。
3.抑制した表現に努める。

意地の悪い同僚への対処は難しい問題。
行動を起こさなければ状況は変わらない。
毅然と抗議する。悪しき振る舞いを指摘するのを恐れてはならない。
助けを求めることも大切である。

攻撃を仕掛けてくる同様にどう対処するか。
＊なぜそのような行動をとるかを理解する。おそらくは、ニーズが満たされていないからである。
＊同僚が伝えようとしているメッセージに注目する。
＊一歩引いて、自分の行動がなんらかの仕方で原因となっていないかと自問する。
＊冷静さを失ってはいけない。
＊攻撃を受けてくる人物を非難してはいけない。それは相手を刺激するだけである。

ハーバードビジネスレビューをまとめたもの。多くの事例が掲載されている。

［新版］競争戦略論I

マイケル・E・ポーター / 竹内弘高 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

適当なビジネス書を多読するよりも、古典論文を一冊しっかりと理解する方が良いとこの本で悟った・・・。

学んだ要素ピックアップ。
競合優位、5F、VC、フィランソロピー、CSR

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] やっかいな人のマネジメント

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

最強の会社とは、同じ目標に向かって全社員が協力し一致団結している状態だと思う。たとえお金や時間が無くても知恵と根性で切り抜け成功した起業家は多い。しかし、これが意外に難しい。同じ目標に向かっていながら、一定規模の組織の中には足の引っ張り合いや責任回避に長けた「やっかいな人」が必ず存在しているから。
本書は、自分ではそうだと気づいていない「やっかいな人」や無自覚に行っている「やっかいな人」などの対処法を具体的に論じた実践書です。したがって、新人教育や幹部教育などでも有効活用できる良書です。
全11章からなっていますが、忙しい人は最初の3章までだけでも目を通すことをお勧めします。（特に第2章の「ストレス・コミュニケーションの対処法」ホリー・ウィークスの考察は必見です）
本書には、具体的な事例が多く掲載されており、最終的にどうなったのかなど（必ずしも円満に解決したパターンだけではありません）も含めて参考になります。さらに、入山章栄氏の序文もさすがです。
私なりに、本書のマネジメント内容を勝手に要約すれば、「まず、問題を正確に把握し、問題に見合ったコミュニケーションスキルで対処する。その場合、相手を尊重する、相手の言動と人格を区別する、相手の言葉を自分なりに言い直すことで対決の場を合意の場と変える、相手の立場に立ってみる（自分の視点を犠牲にするのではなく自分の観点を広げる意味で）」で、それでも解決のめどが立たない場合は「退社」という選択肢も念頭に置いて行動すべき。
本業ではなく、社内の人間関係でストレスをためることほど会社や社員にとって非生産的なことはありません。社内の不協和音を事前に封じ込めることは、会社トップの責任でもあることも自覚してほしいものです。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] オーセンティック・リーダーシップ―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

いい！
色んな方向からの話がきれいに並べて掲載されている。
答えのない世界、オーセンティック・リーダーシップが今後どのように展開されていくか楽しみ。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

内省し、自己を明確に理解することにより得られることがある。

生産的な自己洞察を増やし、非生産的な堂々めぐりを減らすためには、「なぜ」ではなく「何」を問いかける べきだ。「何」という問いは、客観性と未来志向を保つ一助となり、新たな洞察に基づいて行動を起こす後押しと

リーダーが自己をより明確にとらえるスキルを身につけるには、内面と外面両方の自己認識を高めることを意識し、愛のある批評家からの率直な意見を求め、「なぜ」ではなく「何」を自問すればよい。自分についてより多くを知れば、そこから得られる恩恵も

好きになるには、心がわくわくすることが必要だ。好きなこととは、頭で考えて好ましいと思うものではなく、心が喜ぶことである。心が喜ぶことはとても重要だ。潜在力をフルに発揮するには、心と頭の両方を働かせなければならないからである。私の経験から言うと、知的能力とスキルだけではある程度までは成長できても、そこで頭打ちに

やっかいな考えや感情を遮断することは不可能である。優れたリーダーたちは、内側で起きていることに気づいているが、それにとらわれてはいない。彼らは内なる資源を解き放つ術を心得ており、自身の価値観に即した行動に全力を傾けて

成長とは、新しいスキルを獲得して自分を変えることではなく、何かを手放して──最も大切にしている自らの核心部分さえ手放して──自分が何者になれるのかを発見することなので

ハーバード・ビジネス・レビュー 営業論文ベスト11 営業の教科書

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

■背景
- ポストモダンの世界に入り、大量生産／消費から少量多品種、個別最適、パーソナライズの世界へ。
- デジタルネイティブが世代化し、サプライヤの前に立ちはだかるのは競合の営業力よりも「顧客の学習能力」にシフト。
■趣旨
- ソリューション営業から「インサイト営業」へ。このトレンドは加速していく。
- 顧客が購入する可能性よりも、「顧客が変化する可能性」を重視する。
- さらに、RFP発効後、自社が求めるものを明確にしていた顧客を、新たなニーズに直面したばかりの顧客へ変貌させる＝新たな気づきをを与える。
- 「顧客の学習能力」に対抗する手段は「教える能力」。顧客が見落としている新たな重要情報を明らかにする才能。それを自社の提案するソリューションに関するインサイトと結びつける能力。
- パイプライン（セールス・ファネル）初期段階で需要を生み出すことを重視
- 「風土」と「文化」。風土は柔軟であり、自社の慣行や活動から生まれるものであり従業員の日常的な職場経験が反映されるるもの。風土は変えることができる。
- 個人の判断を重視する営業組織の「風土」は高度なスキルを持つ知的労働者集団と似ている。
- マネジャーが強制ではなく指導する役割
- 労働者が自己管理する余地が大きく
- 競争ではなく協調が重視され
- 短期的な行動様式よりも、長期的な成果に基づいて組織が評価されるような環境