DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部のレビュー一覧

Ｈ．ミンツバーグ経営論［増補版］

様々なマネージャーの仕事を実際に1日立ち会って行動分析する。
世間の常識と実際がどうかを論じる。
組織図でなくビジネスと組織の流れを絡めたオーガニグラフという考えが面白い。

コスト削減至上主義その結果としての一時的な収益向上に対してのトップの高額報酬に警鐘を鳴らす

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 人を動かす力

短い&隙間が多いので1日あれば余裕で読める

人を動かす≒マネジメント、社長などを想定
どうやるか？書いた後具体例(多分実話)を書いている　その割合がちょうど良かった

(頭回っていない状態で読んだので浅い感想、面白かったことは覚えている)

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

　仕事の目的に焦点を当てた論文集。なぜその仕事をするのか？という本質的な目的を改めて問い、その目的に向かって仕事をすることは人生を充実させることにつながる、という。このように言われると難しそうであるが、ここでの目的には「やりがい」も含まれている。つまり働くことにはお金以外のことも重要である、ということである。「やりがい」が無ければ仕事は単調となりつまらないものとなることが示唆されており、ある調査では仕事にやりがいを感じていると幸福度も高いという結果も出ている。
　また、高次の目標という考え方も興味深い。目標を考えると、製品や作業について考えがちであるがそれを一段上げるのである。自動車の組み立てであれば、「部品を取り付けている」のではなく、「移動手段を作っている」となるだろうか。仕事に対する動機付けともなるし、次のステップへのモチベーションにもつながるだろう。
　さて、「やりがい搾取」などと言って仕事に「やりがい」を持つことを否定する向きもあるが、「やりがい」を持って働くことができるということはその仕事が好きであるということでもあるし、自分が何をすべきかを理解しているということでもある。「やりがい搾取」と言っているうちは搾取されることから逃れることはできないだろう。目標を持つことでどうするべきかが見えてくる。そうすれば搾取されることはなくなるだろう。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

セルフアウェアネスとは自己に意識を傾けること。
オーセンティックリーダーシップ。つまり、自分の強み、弱みを見極めた上で自分らしさを発揮するリーダーシップ。
更に、シェアードリーダーシップ。1人のリーダーだけではなく、メンバー全員がリーダーとなる。そしてそれぞれの強みを発揮してチームに貢献し、チームを前に進めていく。
これらのリーダーシップは、ともにセルフアウェアネスが基軸となっている。
自己認識には、内面と外面がある。

1日の終わりに内省の時間を確保する。
日記に書くことも良い方法。

人からフィードバックを得ることは重要。自らまずネガティヴフィードバックをして、更に改善点はないか聞いてみる。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 幸福学

・人は自分で思っている以上に打たれ強く、物事に対して最善を尽くすことができる能力を備えている。
・幸福な社員の方が生産的である。
・人は飽きを酷く嫌う。
・挑戦をすれば活気づき、脅されれば萎縮する。脅しより、報酬の方が効く。つまり挑戦は人々を幸福にする。
・ささやかないいことが10回起きる人の方が1回のすごいよいことがおこるより幸せになる可能性が高い
・幸福もダイエットと一緒で一貫してやるものである
・他人を助けることは自分にできる最も利己的なことの1つである。
・就業中に心が彷徨うと生産性は低下する
・人々を成功へと導いた原動力の中に感謝があった。
・幸福の誤解はいつも満足している人が幸福であるという考え。悪い事態の中にいいことを見出し、悪い事態を別の見方で見るような生き方によって実現するのが幸せな人生。
・目標を達成すると幸福感が低減することが判明。本当に重要なのはそこに至るプロセスであり、何をしているときが幸せかを発見し、その活動に定期的に関わることで充実した人生を送れる。
・幸福を追いかけている限り幸せにはなれない、幸せになりたいという思いを忘れているときが幸せになれる。
・やりがいのある仕事に没頭、高い目標を目指して努力しているとき、助けを必要としている人のために働いているとき、私たちは最高の幸せを感じれる。

・有意義な仕事の進捗を図る、小さな進捗は人の感じ方や行動を変えることができる。
・創造的な仕事の生産性を促すのはその人のインナーワークライフ（感情、モチベ、認識の相互作用）の質である。仕事への興味、満足度、部下が前向きに捉えているか。
・気分がいい日は仕事の挫折することが少なく、気分が悪い日は挫折することが多い。
・小さな成功でもインナーワークライフを高めることができる。わずかな前進でも前向きな反応を引き起こせる。気づかれずに終わるような微妙な進捗が重要。
・人間は有意義な仕事をしたいという欲求がある。
・仕事を後押しする行動が、社員への責任とやる気を満足させるために大切。明確な目標を決める、自主性認める、資源や時間を提供する等々。。。
・gmが部下の仕事を評価すれば部下は組織にとって重要だと感じるようになる。
・良い上司の行動。
①誰かを責めたりせず、原因を明らかにし、
　組織的な行動計画を立てる。
②チームの日々の活動や進捗をよく把握。
③チームやpjの最新状況に応じて支援を提供。
④口うるさい管理者ではなくチームメンバーの支援に徹する
・悪い上司の行動
①一挙手一投足に指示を出す。
②よく尋ねるくせに、実際に手助けすることはない
③問題が起きると人を責めるし、隠そうとする
④仕事の進捗に対する支援がモチベーションを高める主たる方法

・幸福感を抱く社員は長期にわたって高いパフォーマンスを出す。
・会社を活性化させるには自分たちの日々の仕事が大きな変化を引き起こすという意識を社員に植え付けることが大事。
・熱意の引き出し方
1.判断の裁量を与える
2.情報を共有
情報共有:組織の戦略と自業務がどう調和するかの情報を与える。
3.ぞんざいな扱いを極力なくす
4成果についてフィードバック
・幸福が義務になると達成できなかった場合に惨めな気持ちになる。
・常に幸福でいることは必ずしも効果的ではない。例えば怒っている人の方が交渉はうまく行く例がある。
・仕事に幸福感を求める人は上司からの評価や感情的な励ましを絶え間なく欲しがる傾向にある。そして、期待通り得られない場合、見放されていると感じ、過剰に反応し始める。自分を幸福にしてくれるのは上司だと期待していると、感情的に脆くなる。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] やっかいな人のマネジメント

炎上してた「職場の困った人」の良書版として紹介されてて興味を持った本。
ケーススタディが中心でEI寄りだった。

読んでてまず思ったのは、自分も対峙者によっては職場の困った人で他人事ではないなと。
また、一見マネジメント向けだけど「人を動かす」という意味では誰にでも当てはまることも多かった。

DeNAの南場さんがモチベを保てない新入社員に「給与をもらって働いてる自覚がないのか」と注意したのが話題になってるけど、そういうマインドセットは外資系のように経営層が評価制度やインセンティブ設計を工夫して、組織の血流を良くしないと浸透しないよねという印象。
上記は日本企業では難しいので、マネジメントがEIをあげて「物事の理解は認知、行動を突き動かすのは感情というのを理解する」が求められてるのかなと思った。（そしてマネジメント職の負荷や組織内での責任が大きくなり、マネジメントになりたい人がいなくなる。。）

360°評価は現場の視座もあがるしいいかもと思ったけど、時間とコストかかるし、性格的に日本人には不向きなんだろうな。。

［新版］競争戦略論II

競争戦略論Ⅰの理論が、産業界でイシューとなっている領域を中心に複数の領域に適用されて、その中で競争優位性をもつとはどういうことか、何が必要なのかが説明されている。環境(社会)問題と企業の関わり方について書かれている内容が特に新鮮で面白かった。

［新版］競争戦略論I

転職前の課題図書。社会人やってて会社の中で議論してるベースがここにあるのかと合点がいくことも多数ありました。ただ、前職の戦略のダメさもよくわかってしまった…最高を目指してしまっている…

ハーバード・ビジネス・レビュー流 データビジュアライゼーション

チャートの種類、配色、強調など、データの見せ方と魅せ方を学べる。
怖いと思ったのは、チャートを情報の伝達と説得のどちらに使うかによって、同じデータでもチャートは全く異なるものになるということ。チャートには作成者の意図や思惑があり、注意しないと無意識に誘導されてしまうことになる。

［新版］競争戦略論I

５フォースの生みの親、マイケルEポーターの著書。
インターネット時代の競争戦略を見直している。世界の企業は、競争戦略から企業戦略へと移行してきている。日本の企業はほとんど戦略を立てずに経営している。戦略を立ててきた数少ない企業としてソニー、キャノン、任天堂などが挙げられている。インターネット時代、情報革命の中で、ビジネスモデルやeコマースなど誤解を招く用語が飛び交っている。
新しくCEOになることへの7つの新事実が秀逸だった。
CEOが経営を担っているのではない
CEOが命令を下すことはリスクが高い
CEOは社内で何が起きているか把握できない
CEOの言動一つがメッセージとなる
CEOには取締役会という上司が存在する
CEOの目標は短期利益の追求ではない
CEOといえども一人の人間にすぎない

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

基本的にマインドフルネスの何がいいのかに焦点を当てて、いろんな文書を寄せ集めた内容。そもそもマインドフルネスってどんないいことがあるの？に一応の答えを出してくれる。
反面、どのように行えばいいか、コツは、といった実践的な部分はさらりとさわるだけで、これを求めてる人には物足りないかも。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフルネス―――ＥＩ：エモーショナル・インテリジェンス・シリーズ

　マインドフルネスに関する14本の論文集。基本的にはマインドフルネスの効果や科学的根拠、また、どのようなタイミングで実施すればよいかなど肯定的な意見が多い。一方でマインドフルネス目標達成のためのツールと考え「いま、この瞬間」ではなく未来を見ていたり、マインドフルネスと称して瞑想で現実逃避したり、さらにマインドフルネス瞑想を強制してストレスを増大させるようなやり方をしている場合があることも指摘している。そもそも瞑想がマインドフルネスであるという勘違いも多いという。あくまで「いま、この瞬間」に集中できれば瞑想する必要もなく、瞑想はマインドフルな状態になるための手段の一つに過ぎない。マインドフルネスという言葉だけが広がってその本質や目的を見失っていることに対する指摘はしっかりと受け入れなければならない。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

最近よく聞くパーパスという言葉を理解したくて。
・パーパスとは、見つけるものではなくつくるものであり、自分が自分であるために、どうしても譲れない人物像
・パーパスは明確かつ個人的で、あなただけの心に響くものでなければならない。
・仕事もキャリアも人生も、パーパスがなければ輝かない。

仕事や人生に意義を見出すためには、自己をしっかり理解して、自分らしくある必要がある。当たり前だけど、いちばん難しい。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

成長とは、新しいスキルを獲得して自分を変えることではなく、何かを手放して(最も大切にしている自らの核心部分さえ手放して)自分が何者になれるのかを発見することなのである。

自己認識について書かれている書。入門編としては非常に入りやすく、文量もちょうどいい。様々なケースが書いているので、読み返すタイミングによっては感じ方が変わるかもしれない

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 働くことのパーパス

パーパスはつくるもの。見つけるものではない。


NASAで働く清掃員が仕事を問われた時に、月に人類を送る手助けをしている と話していた話が特に印象に残る。

ハーバード・ビジネス・レビュー チームワーク論文ベスト10 チームワークの教科書

ハーバードビジネスレビューで過去に掲載された論文の中から、チームワークに関する選りすぐりの論文１０個が掲載されているということで、期待を持って読みましたが、全般的に面白く拝読しました。特に前半に書かれている論文は面白いものが多かった印象です。

最も面白かったのは１本目のMITペントランド教授の「チームづくりの科学」。これこそデジタル時代のチーム作りの科学そのものでしょう。彼のアプローチと３つの視点（熱量、探索、関与）はまさに核心をついていると感じました。

次に面白いと思ったのは、リンダ・グラットンらの書いた「協働するチームの秘訣」。大規模、バーチャル、多様性、専門性という４つの要素はチームワークの成功要因でもあるが阻害要因でもある、という主張は大変納得できました。ダイバーシティの議論は企業経営の重大イシューになっていますが、そのプラスの側面ばかりを強調するのではなく、本論文が主張しているように、うまく取り組まないと多様性はチームワークを阻害する要因にもなりうるんだ、というのは皆さん頭の片隅に置いておくべきでしょう。

テレサ・アマビールらによる「インナーワークライフの質を高める「進捗の法則」」は、一度読んだことがあり感銘を受けていたのですが、改めて素晴らしい研究だと思いました。チームメンバーは評価制度やインセンティブよりも、仕事そのものが進捗することで満足感を得るのだ、という重要な発見が紹介されています。

そのほかチームにもEI（感情的知性）があるのだという論文や、コンドルセが述べている投票のパラドクス（どんな意思決定も少数派の意見を採用してしまうというパラドクス）をもとに、意思決定の難しさを論じた論文など幅広いトピックに知的好奇心が刺激されました。短時間で読めるのでおすすめです。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] 人の上に立つ ということ

リーダーと言うのは、人それぞれで、定義等は無い。リーダーシップとは、一人ひとりの生き方によって生まれ、磨かれ、育っていくもの。
エグゼクティブらしさは身につけられる。
リーダーは、まず、部下のために時間を作ること。
効果的なリーダーシップを発揮するには、部下との連帯感を保ち、部下に敬意を示しながら、言うべき事は、明確かつ、率直に言うスキルを身に付け実践する。
リーダーの情緒は常に安定させておく。チームに影響する。
エグゼクティブボイス。専門用語を避け、少ない語数で効果的にポイントを押さえ、分かりやすく伝えること。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] セルフ・アウェアネス

セルフアウェアネス(メタ認知や客観視とほぼ同義かと思って良い)について様々な論者が語った内容をまとめた本です。

11章から成り、内容はそれぞれ独立しているため短く読みやすい反面、セルフアウェアネスの具体的な実践方法や論考など、書かれている内容に統一するテーマはありません。

私がいいなと思った点は、自分が間違っていたことに気づき人生を軌道修正した人物が具体例として章を問わず沢山出てくる点です。
ことセルフアウェアネスに関しては、こうだよああだよ、と言葉だけで言われても非常に自分事にしながら理解がし難いものだと思います。そのため前述の具体例がちょこちょこ出てきてくれるおかげで「これは自分にも当てはめるとこうかな？」といったように思考のカンフル剤として働いてくれる所があり、それがこの本の読みやすさに繋がっているのかなと思いました。

ページも多くはないので、入門書として読むと良いのではないかと個人的には思います。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] マインドフル・リスニング

　相手を見て、うなずいて、反復する。これが良い聞き方とされているが、「適切な提案をする」というのも良い聞き手に必要な要素だという。確かに意見を求めるために話をしているのに意見が返ってこなければ、果たして自分の話を聞いていたのか、と思われてしまう。つまり提案をすることが問題なのではなく、提案の仕方に問題があったということになる。また、相手の意見を変えるためにも、まず相手の話を聞くことが重要であるとの例が示されていた。ある部族の風習に罪の代償として相手に娘を差し出すというものがあったが、丁寧に話を聞くことで、実は娘は帰ってきたり、それを強いる側の当事者も実は不満に思っていること、そして宗教的には実は禁止されていることなどが判明した。その結果、賠償金での解決をしても良いことになったという。これを直接的にビジネスに活用するのは難しいかもしれないが、話を聞くことから始まることを示す好例である。

　ヒーリング・リーダーとなってしまった場合の対処についても触れている。ヒーリング・リーダーとは同僚からよく相談されるような人のことで、職場の潤滑油となるため重要である。しかし、自分自身の仕事に同僚の相談がプラスされ、しかも組織の役職と定められていることはほとんどないため評価されることもない。そのため過大なストレスに晒されてしまうことになる。そうなってしまった場合にどうすればよいか、ということである。実は単純で「ノー」といえばよいのである。つまり相談に乗りすぎることで相手の成長の機会を奪っていると考えるのである。そうすることで罪悪感も薄れ、自身のことに集中できるようになる。が、それでもだめなら職場を変えるのも正しい選択となる。

　聞くことの重要性が説かれるようになって久しいが、効果的な聞き方を学ぶ機会は少ない。話を聞くことは重要であるが、ヒーリング・リーダーの例から分かる通り、話を聞きすぎるのも良くない。この論文集でどう聞けばよいのか、についての示唆を得ることができた。

ハーバード・ビジネス・レビュー[ＥＩシリーズ] リーダーの持つ力

リーダー論、権利（パワー）を行使しないことのデメリットや、マズローの欲求の話にも及び、多角的な内容で、とても参考になった。